建立高效绩效管理系统课件

高效团队建设PPT课件

2018/9/11
讲师介绍
陈永胜人力资源、团队建设专家，国家认证一级培训师，工信部2010-2011年度百强讲师。金蝶咨询高级管理咨询师；世纪商务有限公司总经理；世界机械500强人力资源负责人，高级培训师、咨询师；有丰富的企业销售、人力资源管理经验。结合多年实际管理和咨询经验，现已形成一套完整的高绩效团队的培训系统。
主讲课程：
《员工的职业化塑造》、《80、90员工管理》、《管理者角色认知》、《高效团队建设》、《执行力提升训练》、《流程管理》、《有效沟通》等
激情是动力的源泉!
潜能是可以激发出来的! 一秒钟七次的连续不断的鼓掌!! 团队的预先框定：统一的路径
2018/9/11
目录
一、团队的定义二、团队成功的因素
员工员工员工员工
主管主管主管主管
4.4全面绩效管理的PDCA循环
绩效结果应用与绩效改进
绩效目标、标准与达成承诺
A C
绩效考评与绩效面谈
P D
绩效观察与监控纠偏
常见误区
绩效管理的短路
缺失的部分正是培养员工的环节
绩效结果应用与绩效改进
绩效目标标准与达成承诺
A C
绩效考评与绩效面谈
的30天里，如何调整自己的心态
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我们怎样定义和共享角色？我们怎样和其他人沟通？
我们彼此希望怎样行动？我们怎样做决策？什么标准？我们怎样确认每个人都有贡献？什么是我们的基本原则？规范？我们关注什么段队变动？我们怎样做正式的决定？

绩效改进PPT课件

首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等。
2021/4/30
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第3页/共51页
（一）绩效改进的指导思想
1、绩效改进的需求应当是在与标准比较的基础上确定的。 2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理工作中，才有其存在的价值。 3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的
（四）如何设计绩效改进的干预活动
职业发展
B
明确核心能力 A
绩效改进的干预活动
C 选择
绩效管理 E
D
培训
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明确核心能力
➢ 列出企业的核心能力是什么，员工人手一份； ➢ 核心能力是与企业战略表述直接相关的； ➢ 核心能力的定义：
用雇员可以理解的语言写成；为不同的工作岗位和不同级别的责任人量身定做；可遵守；可衡量；与公司目前及将来的业务需求相关。
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第38页/共51页
（4）员工的培训与发展
高
发
培训
发展
展
的
愿
望
转部门或辞退
维持
低
高
工作的绩效
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（5）员工职业生涯规划
• 根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，和员工协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划，明确其在企业中的未来发展途径。
• 这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进行了反馈，还可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其绩效提升的强有力的动力。
2021/4/30

高绩效团队建设与管理课件

培养积极向上的团队氛围，鼓励团队协作、创新和承担风险。
总结词
通过团队活动、交流等方式，促进团队成员之间的相互了解和信任。
团队反馈与评估
总结词
定期的反馈与评估有助于团队发现问题、改进不足和提高绩效。
总结词
建立有效的沟通机制，鼓励团队成员提出意见和建议，及时了解团队动态。
总结词
定期对团队绩效进行评估，明确优点和不足，制定改进计划。
科学决策
决策应该基于充分的信息和数据，运用科学的方法进行分析和评估。
快速决策
在面对紧急或突发情况时，团队需要迅速作出决策以应对变化。
责任意识
团队成员应该有强烈的责任意识，勇于承担决策带来的后果和责任。
03
高绩效团队的构建
团队成员选拔与培训
总结词
总结词
选拔合适的团队成员是构建高绩效团队的关键，培训则有助于提升团队的整体能力。
感谢您的观看
THANKS
总结词
将评估结果与激励机制相结合，为团队成员提供明确的努力方向和动力。
04
高绩效团队的挑战与应对
团队冲突管理
01
02
03
冲突类型识别
识别不同类型冲突，如任务冲突、关系冲突等，以便采取相应措施。
有效沟通
促进团队成员之间的开放、坦诚沟通，减少误解和隔阂。
解决冲突的技巧
学习并运用冲突解决技巧，如妥协、调解等，以化解团队内部矛盾。
见和建议。
表达能力
团队成员应该能够清晰、准确地表达自己的观点和想法，避
免产生误解。
非语言沟通
除了语言，身体语言、面部表情和语气等非语言沟通方式也
很重要。
有效反馈
团队成员应该及时、具体、建设性地给予反馈，以便更好地

打造高绩效团队培训PPT课件

2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度准确性
个人决策
快较差
群体决策
慢较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成责任共同承担团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式团队组织程序的设定团队决策
团队目标的设定团队成员的选择团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构死板、僵化的企业文化各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。

《高绩效团队管理》PPT课件

3
第一单元
什么是团队？
4
5
TEAM?
T: E: A: M:
6
团队:人本管理的新阶段
阶段一
阶段二
控制型
参与型
阶段三
阶段四
7
团队类型
问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队
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问题解决型团队
5-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序和工作方法几乎无权采取行动
典型特征：合作性强，性情温和，敏感
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凝聚者
作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协
作优点：得随更机好应，变团，队善士于气化更解高各。种矛盾，促进团队
合作
缺点：
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完美者
角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。
1
培训师介绍
章义伍， 2001至2004年度中国十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、普尔斯马特中国企业担任职业经理人。现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大学/中央党校总裁班的特聘教授，英国剑桥大学在华培训导师,中国人力资源开发网特聘专家。
2
课程目标
了解团队的三种类型及实践有效地选择和管理团队角色掌握团队的动态发展阶段及领导方法
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多功能型团队
A部门 B部门 C部门
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自我管理型团队
真正独立自主 10-15人组成责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）挑选队员

绩效管理体系

销售额销品结构（A型号销量65%；B型号销量20%；C型号销量15%）签单首付款比例65% 进度款及时回款率90% 市场占有率28% 品牌知名度50% 客户满意率95% 新客户比率30% 新市场销售额比例40% 有效订单率80% 有效排产率72%
开题案例
❖ 新营销员的绩效指标（以名称为例）
33Βιβλιοθήκη 绩效指标体系的设计组织方法
个案研究法 ❖ 通过选取若干代表性人物、事件或岗位的绩效特征进行
分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。
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绩效指标体系的设计组织方法
面谈法 ❖ 同与被考核者相关的各类人员访谈，作为确定考评要
素的依据。 ❖ 个别面谈、座谈会。
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绩效指标体系的设计组织方法
经验总结法、对标赶超法 ❖ 纵向参照历史，横向参照同行业、同类型、对标公司
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绩效指标设计的切入点
❖ 能不能干 ❖ 愿不愿干 ❖ 干了没有 ❖ 按规矩干 ❖ 干完没有
❖直接结果与资源消耗（多、快、好、省）多：数量快：速度、时间、时限好：质量省：成本、费用、人力、物资、场所 ❖关联效果
极为需要较为需要
需要
某类生产人员绩效考评要素图示法举例
极为需要较为需要
需要
❖ 要素图示法
❖ 将绩效特征分等级（3-5级）用图表描述出来加以分析。
❖ 工作分析是前提和基础。
某类管理人员绩效考评要素图示法举例
绩效指标体系的设计组织方法
❖ 问卷调查
❖ 在问卷中将所有与本岗位有关的要素和指标一一列出，并用简单的文字对每个指标作出界定。将表交与有关人员填写后分析，最后确定绩效考评指标体系构成。
管理还是考核：做对、做好还是、创新与卓越

高绩效工作系统

本土企业如何构建高绩效工作系统高绩效工作系统是一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统。

建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理。

实践证明，在人力资源实践方面的创新活动是建立高绩效工作系统的基础，也是实施高绩效工作系统取得良好效果的根本保证。

组织设计是影响组织文化的重要因素之一，而组织文化又反过来影响企业经营的最终业绩。

人力资源作为企业活动的主体，在一系列组织设计活动，（如组织结构、薪酬体系、决策与信息系统等和企业的核心文化）作用下发挥其能动性，而且潜力无穷。

高绩效工作系统起源于西方，这种新型的人力资源管理系统强调提高员工的技能、承诺和参与决策的机会，因此也被称为高参与工作系统、高承诺工作系统、人力资本提升型系统等。

对于处于经济转型期的中国而言，一些学者认为由于中国企业管理水平较低，某些高绩效工作实践在中国可能效果不明显。

苏中兴在他的文中提出，中国和西方国家的管理背景不同，面对这种不同，所谓高绩效的人力资源管理实践从内涵到表现形式都会不一样。

因此，中国本土企业应当根据实际情况，并借鉴西方国家的管理经验建立起符合自身的高绩效工作系统。

大部分的学者认为，高绩效管理系统包括严格的招聘和甄选程序、广泛的开发及培训活动、员工参与和授权和基于绩效的奖金体系。

从中不难看出，高绩效的管理系统的建立，著重要的就是对人力资源的有效利用，因此我国本土企业应进行最佳的人力资源实践。

最佳人力资源管理实践包括7个方面，工作安全、新员工选拔式招聘、自主式管理团队和分散化决策作为组织设计的基本原则、基于业绩的权变式高工资体系、员工培训、缩小管理级别之间的差距和障碍、广泛分享财务和业绩方面的信息。

下面是具体的构建步骤。

首先是企业环境。

所谓企业环境就是组织的生存空间，包括内部与外部环境。

高绩效工作系统所包含的人力资源实践必须与企业外部的环境协调一致，达到外部契合。

随着经济全球化步伐的加快，国际化的要求越来越高；变革与创新的速度不断加快；市场竞争愈加激烈；此外，组织外部的复杂性、不确定性、多样性日益增加，因此企业的人力资源管理措施必须要适应市场、适应竞争。

管理学课件第六版绩效管理

• 维度：
• 费用最小化 • 减少评定失误 • 提供反馈建议
各种评价方法比较：
总结
• 绩效沟通与管理
• 有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节：
• 目标---计划---监督---指导
绩效评价中易犯的错误
• 晕轮效应 halo effect • 逻辑误差 logic error • 宽大化倾向 leniency tendency • 严格化倾向 strictness tendency • 居中趋势 central tendency • 近期行为效应 recent effect
评价，送交被评价者的主管认定。[为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度]
（3）培训者评价
360度考核:说爱你不容易
上级
同事
被考核者下属
同事
总结
• 收集信息与资料积累
• 目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性 • 方式：定期或不定期采集和存贮相关信息 • 制度保证：原始记录和登记制度
管理学原理与方法（第六版）
绩效管理技术
第一节绩效管理系统设计第二节绩效管理系统的有效运行
1、绩效管理的培训策略和方法 2、绩效面谈的方式 3、改进工作绩效的策略 4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
第三节绩效考评方法的选择与应用
1、绩效考评方法的选择 2、绩效考评方法的应用
第一节绩效管理系统的设计
[考评信息的来源:考评者]
• 上级考评---直接上级、最高上级 • 同级考评 • 下级考评 • 自我考评 • 外人考评——顾客、专家 • 各自的优缺点、适用条件？
绩效评价的主体（绩效评价信息来源）
• 可能绩效评价信息有哪些可能来源？

高效项目管理运作办公室(PMO) PPT课件

实施能力：资金能力、技术能力、资源能力、运行能力等多方面
评审结果：立项或不立项。立项后开始可行性研究；不立项则停止投入资源
2.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作项目可行性研究报告的评审评审对象：可行性研究报告评审组织者：PMO 评审参与者：PMO、相关领域专家、公司相关决策层、项目发起人、财务部门、采购部门、以及其它相关部门评审关注的主要区域： 1.项目预期收益；2.项目方案技术的可行性；3.项目组织的可行性；4.项目的经济可行性；5.其它方面的可行性评审；6.项目整体风险评估；7.项目的平衡。评审结果：通过或不通过。通过后正式启动项目；不通过则停止投入资源
2.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作 2.1.4.3对合同条款的评审评审对象：合同文本草稿（通用条款、专用条款、技术条款、商务条款）；如合同内容与招标文件中工作范围、价格存在差异，招标小组应重新提供成本估算和项目损益计划。评审组织者：PMO 评审参与者：PMO、投标小组、销售经理、项目经理、相关技术领域专家、项目实施部门、法务部门、采购部门、合同管理部门评审关注的主要区域： 1.比较合同中的技术部分是否与投标文件的技术部分存在差异；2.比较合同的商务部分；3.评审合同条款中的潜在风险；4.评估是否可以通过合同条款转移或降低乙方风险；5.项目整体风险评审报告；6. 项目组合平衡。评审结果：通过、修改后后再评审或放弃项目
4 PMO 干系人
1.PMO的直接领导是组织的总经理或部门经理。PMO从他们那里获取组织战略、工作方向、职能要求等指导方针，向他们报告所辖项目的整体情况，提供足够的信息，帮助他们做出正确的决策 2.项目的发起人、项目经理和项目团队
说明
PMO直接为项目团队提供支持，也直接监控他们的工作绩效，提出建议或启动纠偏措施

绩效管理系统PPT

绩效管理体系的构建
系统化设计
构建绩效管理体系要系统化地进行设计,包括目标、指标、考核、反馈等各个环节的有机结合。
过程管控
建立监督、分析、预警等机制,确保绩效管理过程顺畅有序地运行。
持续改进
定期评估体系的有效性,及时调整优化,确保绩效管理体系不断完善。
信息化支持
借助信息技术建立数字化、可视化的绩效管理系统,提高工作效率和数据分析能力。
绩效管理系统
有效管理员工绩效,提高团队整体工作效率。通过可视化数据分析,及时掌握关键指标,为企业发展提供决策支持。
by w k
绩效管理的重要性
1
提高员工绩效
通过明确目标和反馈机制，可以帮助员工了解自己的工作表现，并采取行动提高绩效。
2
促进组织发展
绩效管理能够使组织目标与个人目标保持一致，提高整体工作效率和组织竞争力。
3
激励与改进
针对绩效优秀的员工给予适当的奖励与晋升机会,对于绩效不佳的员工进行辅导与培训。
4
绩效结果分析
收集并分析绩效数据,识别组织和个人的发展需求,制定针对性的改进措施。
绩效考核的常见问题与对策
在绩效考核过程中,常会出现一些问题,如考核标准不明确、评估结果存在主观性、反馈沟通不畅等。为解决这些问题,需要制定明确的考核标准、提高评估的公平性,并建立有效的反馈机制,增进员工与管理层的沟通。
绩效指标分类
按指标性质分类
包括结果型指标和过程型指标。前者关注目标实现情况,后者关注关键工作环节。
按指标层级分类
包括组织层面、部门层面和个人层面的指标。层级越高,指标越宏观和战略性。
按指标范围分类
包括定量指标和定性指标。前者可量化,后者难以量化但反映更多定性特征。

绩效管理PPTPPT课件

反馈与沟通
将评估结果反馈给员工，进行面谈或书面沟通，听取员工的意见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈，制定员工个人发展计划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员工及时了解自己的工作表现和不足之处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战略决策、组织文化和领导力风格。评估高层领导的表现时，还需考虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点，对各项绩效评估指标进行权重分配，以突出不同指标的重要程度。
02
定期对权重分配进行审查和调整，以确保其与企业战略目标和业务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需要确定。

绩效管理的基本流程PPT课件(64页)

2010年9 月15日
2011年1 月底
1.能够以小组的形式面对大客户 2.团队成员的优势能够进行互补和发挥 1.大客户数量达到30个 2.销售额达到2.5亿元 3.客户保持率不低于
80% 2010年第四季度交货准时率比第二季度提高3%
2009年12 主主管签管字签：字：底之前
直接主管：
评估来源所占权重
看并贯彻执行下去
➢从静态的角度看，绩效计划
➢就是一个关于工作目标和标准的契约；
➢ 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么?
➢ 达成目标的结果是怎样的? ➢ 这些结果可以从哪些方面去衡量，评
判的标准是什么 ➢ 从何处获得关于员工工作结果的信息
? ➢ 员工的各项工作目标的权重如何?
➢ 从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。
行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？
是
应该
(现实是什么)
想
目标就是今年的工作.
今年想做的,能做的,该做的工作
（二）绩效计划的内容
➢ 制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果
➢ 设定清晰的目标，制定行动计划 ➢ 执行并监控计划的执行情况——定期检
查和修正，并及时进行反馈 ➢ 让员工参与计划的流程 ➢ 一旦建立了计划流程，就应该坚持向前
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
将企业经营方向转换为绩效标准
确认绩效障碍
运用绩效管理影响员工行为
• 人员什么是我们的障碍？ • 技术
• 企业流程及组织根据绩源自标准监控启动实现绩效标准的行动监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划

绩效数字化管理ppt课件

商业世界的生态是相互博弈中取得的暂时的平衡所构建的。
战略目标数字化分解，人人参与，绩效数字化
•将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力 •监控目标达成过程中各个环节的情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决
公司目标
部门目标
个人目标
战略管理分析和计划管理监控
促进员工绩效提升和自我发展的手段
数字化转型下的移动社交和即时沟通办公平台持续和有效的沟通
绩效反馈
沟通
绩效计划
绩效考核
绩效实施
也许管理人员会抱怨自己很忙，没有时间与员工进行沟通。但也许，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。数字化移动办公平台，随时便捷沟通，集零为整，问题即时都到消除。
重新定义后的绩效管理
►新数字化手段提供实时指标，时刻帮助自我管理 ►互联、数字化手段提供更科学的全新考核角度的指标 ►多维度客观标准打分，考核员工对组织/业务影响力 ►全流程管理，绩效考核与每天日常运营数据联系起来 ►绩效考核反应一段期间表现而非最终表现 ►员工高活跃度与责任，自律。目标指标双方参与 ►数据支持实时奖惩，及时自我鼓励与纠错
ABC集团绩效与流程数字化转型抓手建议
战略数字化设计：战略向日常经营的转化过程中的数字化设计流程数字化支撑：全流程运行数字化。所有主流程都是在各系统间端到端的完成链条对接打通全绩效考核数字化：所有关键流程控制指标和业绩指标力求数字化，可量化，可视化移动协同与服务：内外部移动协同、一体化平台构建商业生态：产业链协同，客户深度经营，内部自生态整合
② 制定跨系统集成技术标准，建设统一的信息集成平台，打通跨系统的业务与流程
③基于主数据与业务集成，根据绩效指标进行原始数据的抽取、整合、转换，建立动态的ABC绩效库

高效变革管理模型ECM培训PPT课件教材讲义

日程表
方式
o 挑选两名队员作会议协调者 o 协调者准备图表
o 介绍利益关系方分析工具／方法 o 引导团队进行头脑风暴／讨论
o 介绍ＴＰＣ分析工具／方法 o 引导团队进行头脑风暴／讨论
参加者团队
协调者第一位协调
者
第二位协调者
时间 5分钟
15分钟 15分钟
反馈
o 工具运用 o 协调
建立影响战略 o 头脑风暴／讨论
•• •• ••• •
CDIS创形动使ntefoa造成变员laukmleie共愿革投nnhmgco需景持入elwud久nSiethrtircMa•••Rat监领改aeetnsgi控导变naiiseggt进变系seamnw程革统ceietn与ht 结S构takeholders
团队
• 团队建设 • 会议管理 • 质询技巧 • 决策 • 冲突管理
考评奖励人事发展组织设计
确定运用或者修改各种系统和结构来使变革持久的具体机会
系统和结构是真正的变革杠杆，对于使变革持久是基本原则
领导力-26
策略和工具包括： ECM简介（目前状况） 100
75
使变革持久
用途：评估团队当前运用全部七个ECM 过程中的工具和技巧的能力
Profile on Change Processes 变革过程简介
是否指标与关键的企业目标相关联而不是仅仅因为容易测量而测量领导力37建立营运计分卡dashboard?收集数据并展示的方法以推动决策的制定?一套测量系统与客户和企业的关键需求紧密相联?一个持续的动态的流程监测绩效并且使企业组织关注于改善?每周每月回顾客户和企业的指标?具有明确目标的关键客户指标ctq营运计分卡与6sigma并不重复而是相互补充领导力38建立营运计分卡dashboard?具有明确目标的关键企业指标kpi?绩效的发展趋势和长时间的数据采集?对没有达成目标的绩效指标采取行动方案并予以跟踪?跟踪根本原因鉴别和改善?鉴别流程改善区域策营运计分卡能引导领导层从企业流程的观点进行决策领