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•□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定 上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 •□ 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 •□ MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。
□ 年度目标修正时机：半年
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□ 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效 目标，并定期检查其完成情况的方法。
•德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定 每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一 个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目 标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其 进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目 标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
□ 建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织 的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标 到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程 中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致， 环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成 了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
MBO的运用
•□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。
•□张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是 海尔走向世界的最好发展资本。 • □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海 尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以 表示为：日事日毕，日清日高。
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来自百度文库
目标的修正
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•目标修正申请 •（说明修正目标 •内容或数量及
•原因）
•上级主管签署 •意见
•在部门例会中 •组织讨论
•修改目标管理 •卡及相关文件
•最高管理层 •核准
□ 原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能 运转时方可修正，如以下原因： 外界形势变化而修正目标； 由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。
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2020/11/29
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请各位谨记：
有了目标才有工作，而不是有了 工作才有目标
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海尔的OEC实质上体现的是目 标管理
OEC的三大体系是什么？
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• 第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者 和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的 具体措施。
• 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；
• 如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原 因，并与团队分享经验。
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MBO的来源
MBO: Management By Objectives,目标 管理。
□1954 美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker) 《
管理的实践》 、“目标管理和自我控制”、在 西方国家企业中已使用了40多年。
•具体
•可衡量
•行动导向
•可实现
•受时间和资
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目标设定的步骤
•目标 •设定
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•设定一个好的目标，应该有以上七个步骤。但是许多中层 经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的 其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。
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•1. MBO概述 •2. MBO的程序 •3. 目标的设定与分解 •4. MBO的实施 •5. MBO有效性的评价
提纲
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引言
□将2002年度 “总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他
的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。 ——美国总统布什
□在《惠普之道（The HP Way）》中说到：“没有任何管理
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惠普的“目标管理法”
• 首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根 据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
• 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的 内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方 法。
•审议组织 架构和职
责分工
•确定下 级目标
•总结与 评估
•实现目标 过程的管
理
•上下级就 所需条件和 奖惩达成协
议
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•1. MBO概述 •2. MBO的程序 •3. 目标的设定与分解 •4. MBO的实施 •5. MBO有效性的评价
•目标 •分解
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目标分解
•目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。
•公司下达 总目标
• 管理委员会 进行目标分解
•□ 根 据 公 司 下 达的目标将目标 分解至部门并决 定权重
•□根据公司发展 策略制定相应配 合目标和绩效评 估指标
•部门全面建 立责任制度及 绩效评估指标
提纲
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目标管理的过程：三个共同
•目标管理
•
•共同制定计划
•确定目标、标准，选择行动方案
•上下级之间共同反馈 •下级完成工作任务、上级予以支持
•共同控制 •检查任务完成情况、进入下一个周期
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•设定目 标
目标管理程序
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•MBO的 •理论基础
MBO的理论基础
•美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor） •的Y理论： • 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们 喜欢工作，并渴望发挥其才能； • 多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； • 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯 一办法； • 激励在需要的各个层次上都起作用； • 想象力和创造力是人类广泛具有的。
• •
采
•建立控制标准
用
修
新
改
方
标
法
准
•计划、目标
和任务
•将 实际 成果 与标 准比 较
•找
•纠
出
正
原
偏
因
差
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目标实施过程中应注意的问题
（一）加强横向协调，保持进度的均衡性 （二）加强信息反馈，提高控制的有效性 （三）加强咨询指导，发挥部属的积极性 （四）加强原始记录，提高管理资料的完整性 （五）注意动态变化，提高对环境的适应性
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•目标 的定义
目标及分类
从简单意义上讲，目标就是组织在某一段时间内期望达 到的成果。从整体理解来看，目标是组织在一定时期内通 过努力达到的理想状态或期望的成果，这种理想状态和期 望的成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果，包括 目的、任务、具体的目标项目和指标及指标的时限。组织 的目的是任何一个组织最基本的目标。
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MBO的特点
•MBO的 特点
□重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理 制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一 制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺 目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
目标体系树
•总目标
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•1. MBO概述 •2. MBO的程序 •3. MBO的设定与分解 •4. MBO的实施 •5. MBO有效性的评价
提纲
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目标实施过程的有效管控-管理控制 过程
•工作继续进行
•无差异 •衡量绩效
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•什么是 MBO
什么是MBO
• 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准， 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 • 目标管理亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的 积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行 “自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
提纲
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•SMAR T
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目标设定的SMART原则
• 1. 目标必须是具体的（Specific） • 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） • 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） • 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） • 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
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目标实施过程的有效管控-控制原则
国外目标管理者总结出的“控制十要诀”
• 控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计 • 控制必须能够反映出行动的性质和基本要求 • 控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的
预防和避免 • 控制应把握关键点 • 控制要以适当的标准为前提 • 控制要有适度的弹性 • 控制必须合乎经济的原则 • 控制要表现出组织的效能 • 控制方法与技术要做到易于了解 • 控制应能指出要改正的行动
• 分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效 的一种管理实践。
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•1. MBO概述 •2. MBO的程序 •3. 目标的设定与分解 •4. MBO的实施 •5. MBO有效性的评价
目标的特点：层次性；多样性；时间性；适应性；可考 核性。
目标的作用：为组织管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用。
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目标的类型： 按目标的内容划分，分为总目标、中间目标
和具体目标。 按目标的时间划分，分为短期目标、中期目
标和长期目标。
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•OEC 管理法
□ 重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核 为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评 的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过 程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监 督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
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原则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠 普的成功有如此大的贡献……”。
——惠普公司创始人戴维•帕卡德
•□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”
• ——微软总裁比尔·盖茨
•□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”
• ——通用电气CEO杰克·韦尔奇
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目标分解方法
•1 •主管向下属说明团体和自身的工作目标
•2 •3
•下属草拟自己的工作目标 •主管与下属一起讨论工作目标
•4 •5
•确定工作目标协议 •明确目标考核标准
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•经理目标 •科长目标 •员工目标
•□ 所有部门均有 详细的目标，评 估指标
•□ 所 有 目 标 、 指 标汇总应达到公 司的总目标
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目标分解
进行目标分解时要遵循以下要求
1、 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不 同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实 现。 2、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实 现。 3、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、 物力、财力和协作条件、技术保障等。 4、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总 体目标的实现。 5、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要 求。