绩效工资设计方案复习过程

专业人力资源工作者的132项工具

——绩效工资设计方案

by AMT 周瑛编译

虽然以绩效定工资的方案有许多，但它们有一个重要的共同特点：雇员的财务奖励与他们的工作绩效直接挂钩。

1. 以绩效定工资方案的基本原理

将奖励与绩效直接挂钩在直觉上是吸引人的，因为大多数人相信，雇员良好的绩效应该赢得奖励，那些绩效出色者应该比那些平庸者得到更大的奖励。

将奖励与工作绩效挂钩从期望理论的角度也可得到理解。根据这个理论，工人们如果努力却没有得到奖励会毫无积极性。另一方面，当薪金与绩效挂钩时，总的绩效应该得到提高。绩效高者应该得到大量的奖励以保持高水平的绩效，同时应激励低水平绩效的人更加努力或促使其离开公司。如果由于总的工作绩效改进所得的财务回报远远大于奖励的成本，那么一个公司的竞争优势就将提高。就像下面这个案例中撒依考公司（PSICOR）所做的那样。

由于以绩效定工资方案能如此有效的影响竞争优势，所以这些方案引起了业主和执行人员的注意。他们认为该方案能极大地提高雇员激励水平。例如，欧文斯－科宁（Owens－Corning），一家位于俄亥俄州的制造商，近来废弃了它的“传统”补偿方案，转而采取以股票期权和利润分配方式的与绩效挂钩的奖励方案。该方案降低了雇员们年固定基本工资，但如果公司获得或超过目标绩效，公司将提供巨额红利。欧文斯－科宁的雇员们现在更加专注于帮助公司完成目标。

2. 以绩效定工资方案的基本特征

许多绩效工资方案都逐渐形成了绩效增长的方格。正如下表所示，工资增长的规模和频率都取决于两个方面的因素。第一个因素是个人绩效评价等级（因为绩效较好的人应当得到更高的工资）。第二个因素是个人在工资浮动范围中的位置（也就是个人实际工资与市场工资之间的比较利率）。比如说，一位雇员的绩效评价等级是EX级，比较比率为120，那么他所能获得的工资增长就将会是9％～11％。而另一位绩效评价等级同样是EX级，但是比较比率为85的雇员所能获得的工资增长却为13％～15％。根据比较比率进行等级分解的一个原因是控制报酬成本以及维持工资结构的完整性。如果一个比较比率为120的雇员获得了13％～15％的加薪，那么他的工资很快会超过公司工资范围的最高界限。不根据比较比率进行分解还会导致那些年复一年地在同一工作岗位上工作的雇员的报酬成本出现失控性增长。因此，在雇员绩效等级一定的情况下，一些企业首先考虑雇员在工资浮动范围中的现有位置在哪里，以及他们应处在一种什么样的位置上，然后再决定工资增长幅度。如果说雇员离他的应处位置还很远，那么就有必要以较大的增长幅度和较快的增长频率来把这位雇员的工资提升到正确的位置上。另一方面，如果雇员已经处在正确的位置上了，那么就只需要对其提供较小幅度的加薪了，将其工资水平维持在目标比较比率上。

为了控制报酬成本，还需要对另外一项要素予以仔细关注，这就是绩效评价等级的分布。在许多企业中，60％～70％的雇员都处在级别最高的两个绩效等级中。这就意味着大量的报酬成本增长都是因为大多数雇员的工资最终都要超过工资浮动范围中的中点——从而导致比较比率超过100——这种原因造成的。为了避免这种情况，有些企业对于多大百分比的雇员能够落入某一绩效评价等级提供一个指导线，通常对能够进入前两个绩效评价等级的雇员占总人数的比例加以限制。这些指导线的强制力各有不同，既有真正意义上的指导性规定，也有严格要求评价者必须强制执行的规定。

总的来说，绩效工资方案具有下述特征。

?注重对个人绩效差异的评定。它假定这种绩效的差异反应了个人在能力和工作动机方面的差异。根据这种含义，制度对绩效的约束被认为是无关紧要的。

?关于个人绩效的大多信息都是由直接监督人员搜集上来的。同级评价和下级评价的做法还比较稀少，即使是在确实使用了同级评价和下级评价的企业中，这两种评价所占的分量都不如监督人员评价所占的分量重。

?在这种工资制度中存在一种将工资增长与绩效评价结果联系起来的政策。

?在这种工资制度下，反馈的频率可能不是很高，通常是在每年的正式绩效评价阶段才会出现。

?反馈的流向大部分是单向的，即从监督人员向下属雇员的反馈。

3. 以绩效定工资方案的潜在问题

对这种工资方案的确定过程所作出的批评早已存在。比如全面质量管理运动的领导人爱德华·戴明（W. Edward Deming）就指出，对个人的绩效进行等级评定是不公平的，因为“人与人之间所存在的显在绩效差异几乎全都是由他们身处其中的那些工作系统本身制造出来的，而不是由人们自己制造出来的”。工作系统要素所包括的例子有同事、工作、原材料、设备、顾客、管理、监督以及环境条件等等。这些系统要素在很大程度上是外在于人的控制能力的，相反，它们属于管理层的职责之内。戴明认为，绩效评价实际上是“摸彩票的结果”。

戴明还指出，绩效工资过于关注个人的绩效，这对团队工作是不利的：“每个人都在拼命往前赶，或者是为了个人的利益而去抢夺自己的救生工具。企业必然是最终的损失者。”

戴明所提出的解决办法是削弱个人绩效与工资之间的联系。这种方法反映了一种希望不要过于强调个人贡献的愿望。那么这种变化会带来什么样的后果呢？可能出现的一种情况就是，具有个人成就导向性的雇员中，很少有人会被吸引到企业中来并且留在企业之中。一项关于连续服务年限的研究发现，在高绩效水平上，工资增长和个人绩效之间的关系随着时间的延长会逐渐弱化。结果，企业所失去的高绩效雇员往往比它们所失去的的绩效雇员所占的比例还大。换言之，对个人绩效强调不够又有可能会使企业中所留下的都是绩效平平者或是绩效较差者。

因此，尽管我们应当注意到戴明所说的的过多强调个人绩效的不利，但是我们同时还必须注意到不要用一类问题去替代另外一类问题。相反，我们需要在个人目标和群体目标之间找到一种恰当的平衡。至少应当对绩效评价和强制分布型绩效评价系统加以谨慎的考虑，以免它们会导致过于个人主义化和过分竞争性行为的产生。

对绩效工资制度的另外一种批评意见集中在它对绩效进行衡量的方式上。如果绩效评价的结果不被员工看成是公平的和精确的，那么整个绩效工资制度就有可能会崩溃。绩效评价在提高精确性时会遇到一个潜在障碍是，它几乎是完全依靠监督人员来提供绩效评价的结果，尽管被评价者的同事、下属以及顾客（包括内部顾客和外部顾客）对其绩效的了解往往与监督人员所掌握的信息一样全面甚至更全面。