大力推行项目经理竞聘上岗-深入推进项目管理责任制落实

大力推行项目经理竞聘上岗深入推进项目管理责任制落实

一、推行项目经理竞聘的原因

（一）随着项目“两制”和风险抵押承包的深入推进，使我们越来越感觉到项目经理委派制不能充分调动项目经理的积极性，并且在很大程度上影响了项目管理责任制的落实，制约了项目经济效益和管理水平的提升。过去我公司是实行项目经理委派，由于项目经理委派制使项目经理人员缺乏竞争意识，缺乏危机感和强烈的责任感，也不利于风险抵押承包的深入推进，因此已经不适应形势发展的需要。

（二）项目经理年龄结构老化，缺乏创新意识。公司项目经理中老同志居多，思想解放程度还不够，比较安于现状，管理效益不理想，一直维持在2-3%的状态。

（三）是加强人才梯队建设的需要。为了提高项目管理水平，挖掘潜力，提高效益。公司几年前就有计划、有步骤地着手培养后备管理人才。从近几年毕业的优秀大学生中，选拔一大批优秀的工程技术人员，到项目经理岗位挂职，加快了青年知识分子的成长速度。这些人员经过几年的历练，在技术的熟识程度，到管理的经济意识，再到工程项目的统筹能力等方面逐渐成熟，这就为公司全面推行风险抵押承包打下了坚实人力的基础。

二、寻求突破，转变思想，推行项目经理竞争上岗

为全面提升项目管理水平，寻求企业利润点的最大化，更好地将项目风险抵押责任承包纳入良性发展轨道，切实推进项目管理责任制的落实，公司2008 年初开始推行了项目经理竞聘上岗。

（一）建章立制，规范发展。

1、学习先进经验，健全相关制度。2008 年是“成本管理年”。按照局年初要求，四公司快速反应，马上行动，专门组织学习了《局风险抵押责任承包实施指导意见》，并委派相关领导及管理人员赴一、二公司等兄弟单位取经。在此基础上，结合实际情况，公司召开项目管理人员座谈研讨会，草拟出台了《中建八局第四建设有限公司风险抵押责任承包实施办法》。同时，还将工程招投标办法的思想融合在风险承包竞聘中，下发了与此办法配套的《项目经理风险承包竞聘实施细则》，明确细化了项目经理竞聘流程和相关规定。

为了确保项目风险承包责任制顺利推进，公司还专门成立了以董事长、总经

理为组长，公司副总经理、总经济师为副组长，由人力资源部、项目管理部、资金部、责任成本部以及纪检监察部等人员组成的竞聘工作领导小组。

2、以改革促发展，向管理要效益，积极推进项目管理责任制的落实。2007 年年初，四公司分立重组，按照局对口管理的要求，对机关部分职能部门进行调整时，成立了责任成本部，建立了由公司总经理领导，公司总经济师分管的成本管理体系，负责公司内部风险抵押责任承包，推行标价分离、风险抵押、责任成本过程控制、监督考核和兑现审核工作；2008 年初，公司在北海分局项目率先实行了项目经理的公开竞聘，首次公开竞聘参加人数多，范围广，竞争十分激烈，影响力十分大，这一系列工作的开展与推进都充分表明了公司在推行风险抵押责任承包、实行标价分离、加强成本精细化管理，向成本管理要效益的决心和信心。

（二）项目经理竞聘上岗程序介绍

1、资格预审：由工程管理中心按照工程规模、结构形式、施工难度、业主招标要求、人员素质、资质条件等方面进行竞聘资格审核，并组织不少于3 名能够胜任项目管理目标的候选人参加竞聘。

2、竞聘邀请：由成本管理中心根据《风险抵押承包实施办法》和《风险抵押竞聘实施细则》，草拟《项目经理风险抵押竞聘邀请书》，并在竞聘前一天发至每一位参与竞聘的人员手中。在竞聘书中对工程概况、计价方式、业主情况、资金状况、风险抵押金上缴最低要求、劳务分包及物资采购模式、竞聘条件、竞聘开标及评标办法等予以书面明确，让竞聘参与者对目标项目的重要情况、指标和竞聘规则作到心中有数。

3、组织竞聘：由竞聘工作小组组织相关人员参与竞聘、报价，由纪检监察部门进行全过程监督、记录。

4、评、定标：根据项目经理第一轮竞聘报价书，由小组成员依据评标办法进行分数统计，前三名者进入二轮报价。经过两轮报价后，对前三名分数予以公示，第一名为中标人，二、三名依次为候选人。中标后公示两天，公示期内可对中标人提出异议，竞聘工作领导小组予以受理。同时，公司为确保竞聘工作的严肃性和实效性，特别说明：

（1）若中标人主动退出或未在中标后20 天内足额上缴风险抵押金，公司将取消其中标资格，并列入其个人不良行为记录，至少半年内不得参与竞聘。

（2）竞聘过程均在纪检监察部的全程监督下公开、公正、公平进行，有关材料由相关人员签字备案后予以公示。

附件：评分表

5、组织实施：本着“双向选择、满足需求、精干高效、一专多能”的原则，由中标的项目经理自行组建项目管理班子，合理配置项目部管理人员，全面负责项目各项管理工作。

三、实行风险承包项目经理竞聘上岗带来的显著效果

（一）推行项目经理公开竞争上岗，增强挖掘潜力，大幅提高上缴管理效益点

1、参加竞聘的项目经理年龄跨度拉大。自从事10 多年项目经理岗位的老同志到近几年毕业的挂职项目经理、技术负责人，都在同一个平台上公平竞争，项目管理的人力资源得到最大程度的开发，这充分体现在，公司不仅任用有管理经验的老同志，而且以超常的胆识和魄力积极选拔、培养、使用年富力强，敢于创新的优秀青年知识分子。通过竞聘，一个个具备项目经理条件的年轻同志脱颖而出，真正意义上成为公司推行风险抵押责任承包，实施项目经理公开竞聘上岗的参与者。

2、参加竞聘的项目经理效益管理意识增强。俗话说：“初生牛犊不畏虎”，

在以前，项目承包始终跳不出“低效益”责任承包的圈子，一直保守认为项目管理效益不会突破2-3%。实施竞聘上岗后，在年轻的同志的带动下，广大项目经理效益管理的意识发生了很大的转变，大家敢于打破思维定式，挖潜力，补漏洞，抓效益，从竞聘上缴管理效益3%的最低点提升至6.8%甚至7.2%的高度上，充分体现了项目经理对降低材料采购成本、优化施工方案、加强项目精细管理、加强现场签证索赔、进行成本策划、结算策划等成本管理工作方面的一种责任心和事业心。

3、参加竞聘的项目经理风险意识转变增强。风险抵押金以现金的形式上交，是项目部与公司风险共担，利益共享的充分体现，也增强项目管理人员干好项目的责任感和紧迫感。而对年轻的项目经理，这也是一次对自身统筹管理能力的积极挑战。

4、参加竞聘的项目经理积极性、主动性提高。原来承包模式中，项目经理基本上是由公司指定，管理常常处在被动局面。自采取公开竞聘方式后，彻底改变过去缺乏竞争意识，缺乏危机感，人浮于事、混日子的现象，真正形成由“要我干”变为“我要干”的良好局面。

（二）项目部提前进入风险管理状态，提高了项目全员风险意识通过竞聘产生的项目经理，在公司的监督下，通过双向选择组建项目管理班子，进行工程施工，但是，由于诸多客观原因（如：建设施工合同或劳务合同签订较为滞后），导致公司与项目部签订风险承包合同会相对滞后。为了避免发生由于短时间不能完成标价分离，无法准确测算出责任成本和经营风险，造成工程开工后《风险抵押承包合同》签订不及时，出现部分工作浮于表面的现象。为此公司采取了二次签订《风险抵押承包合同》的办法，并在主合同签订60 日内，完成标价分离，并据此签订补充合同的方式，使工程管理及时进入风险抵押责任状态。此举带来的效果是明显的。

四、实例与分析

（一）实例：山东省科学院高新技术研究分院1、2、3 号楼工程

风险责任承包竞聘（第一轮）报价汇总表（2008 年03 月30 日）