[vip专享]1996年达能与娃哈哈成立合资公司
达能娃哈哈的斗争
达能与娃哈哈合资的终结
组长 刘优 10131153 贺晓娜 10131126 李昭君 10131163 刘欣竹 10131114
结构安排
3 1 2 3 4
事件背景
公司介绍
讨论与分析 反思
事件背景：“达娃之争”
1996年，娃哈哈集团宣布，金加投资 有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在 新加坡成立，达能为控股股东)与杭州 娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实 业股份有限公司三方共同出资，共同 组建五家合资公司。 2006年4月达能集团提出以40亿元 的净资产价格并购娃哈哈价值56亿元、 2006年利润达10.4亿的非合资公司 51%的股权，遭遇娃哈哈的强烈抵制， 达娃纠纷爆发。
在中国的企业声誉
公众舆论情绪
在中国加入世贸组织、不断深化开放程度的今天，国际企业与国 际资本持续进驻的过程是不可阻挡的。 另一方面，随着我国的经济高速成长，民族企业企盼着做大做 强、乃至走向世界的愿望也必然是强烈的。在这样的形势下，以何种 方式取得双赢互利，而非两败俱伤，值得引起我们的思考。
百富勤 2% 浙江娃 哈哈 10%
1998年达能控股 香港百富勤 将其在金加投资有限公司中 的股权出售给达能，达能成 为金加公司唯一的股东，从 而获得娃哈哈合资公司51% 的控股地位。
浙江娃哈哈 10% 杭州娃 哈哈 39%
,0
达能集 团 49%
杭州娃哈哈 39%
达能 51%
同行业收购
达能限制娃哈哈不能生产合资公 司竞争的产品，然而合资合同中对达 能没有限制。达能实际上收购了很多 与娃哈哈有竞争的产品的企业。例 如，乐百氏、正广和，深圳益力，蒙 牛，光明，汇源。 所以，娃哈哈认为这个条款是不 平等的，要修改。要么取消对娃哈哈 的限制条款，要么是增加对达能的限 制条款。 在双方的协商中，达能同意修改 条款，增加对达能的限制条款，而且 把乐百氏、正广和、深圳益力并给娃 哈哈。娃哈哈并不同意，原因是乐百 氏是亏损的，其他两家的效益也不 好。达能承诺可以把它们半年之内卖 掉，但是汇源、蒙牛、光明，达能不 可能撤出。所以这个条款双方最终是 没有谈定。
“达能vs娃哈哈”纠纷之解读
◆ 对于这个争议点，杭州仲裁委员会已经做出裁决，达能已经败诉，合资公司无法取得“娃哈哈”商标的所有权。
其二，1999年5月18日，合资公司与娃哈哈集团签订了《商标使用合同》，该商标使用合同诸多地方不符合法律规定无法办理备案，同年8月份，双方又签订简本《商标使用合同》（许可期限仅以十年注册商标有效期为限），这两个协议称作“阴阳合同”，应以哪一份为准？
1996年2月，达能集团、娃哈哈集团、香港百富勤订立《合资经营合同》，约定合资设立娃哈哈食品有限公司（简称：合资公司），其中娃哈哈集团向合资公司的注资包括5000万元无形资产，即“娃哈哈”商标价值的一半，“娃哈哈”商标价值的另外5000万元则由合资公司出资购买。
《商标转让协议》
1996年2月29日，娃哈哈集团与合资公司正式签订《商标转让协议》，娃哈哈集团将“娃哈哈”商标作价一亿元(人民币)，其中五千万元作为商标转让价款，由合资公司直接支付给娃哈哈集团，余下的五千万元作为娃哈哈集团对合资公司的出资。同时，该《商标转让协议》约定，娃哈哈集团除了可以在企业名称中继续使用“娃哈哈”字样外，不得在产品中使用“娃哈哈”商标。“不得将任何商标或其中的任何权利、所有权或利益转让予第三方，亦不得允许任何第三方使用商标或拥有其中的任何权利、所有权或利益”。
五、达能之五大致命失误
达能与娃哈哈之战，其本质即是“娃哈哈”商标的归属之争。达能的想法是，其已控股合资公司，如果依据当初的《商标转让协议》顺利的将“娃哈哈”商标过户到合资公司名下，那么合资公司有权不再允许宗庆后的娃哈哈集团及其他下属公司使用“娃哈哈”商标，这样，宗庆后的非合资公司就只能低价卖给达能了。娃哈哈集团宗庆后则紧紧拽着手里的“娃哈哈”商标，他的想法是，只要商标不被过户到合资公司，大不了无法合作下去，合资公司解散，而其自己则可继续使用“娃哈哈”商标，坐享现成品牌。显然，其双方都有自己的策略并自认为可以“制胜”对手。遗憾的是，目前来看，达能已“初战告败”，处于劣势。
达娃之争
“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分析“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突一、案例简介2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。
”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。
1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。
而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。
达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。
二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。
在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。
从合作的成果看，双方都是非常满意的。
刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。
是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。
达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。
2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
哇哈哈与达能之争
会计1161 姚香 王宝娇
王玲莉
哇哈哈与达能之争过程 解决的思路 建议的措施 纷争背后的启示
哇哈哈与达能之争过程
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公 司共同出资建立了5家公司，共同生产以“娃哈哈” 为商标的包括纯净水、八宝粥等产品。当时，娃哈哈 占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。之 后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃 升到了51%的绝对控股地位。当时，达能立刻提出， 将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到 国家商标局拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用 合同。
纷争背后的启示 全球化造就了品牌经济时代。一个成功品牌往往是 任何有形资产所不能比拟的。但最近几年来，频繁的外 资收购案引起了业界的广泛关注，对于食品企业理应采 取措施防范于未然。 我国民族企业应该注意以下几点： 一是我国企业的投资者应该重视无形资产特别是无 形资产中的知识产权，更重要的是在合资合作中占控股 或者是大股东的地位，更不能为了眼前的利益而对合同 的条款不进行认真的分析，导致在发展的过程中产生权 益纠纷而牺牲了长远利益，更不能为了吸引外资而放弃 自己的品牌。
二是民族企业在与外资合作过程中，应当仔细分析合 作条件，充分征求法律顾问的意见，特别是要重视国际合 作中法律条款的重要性，加大对合同立法的重视程度，要 用法律手段来捍卫企业的合法权益和话语权，顺应社会法 制化的发展趋势。
三是企业家在合资时，一定要充分的考虑到外来资本 对企业品牌的控制力，因此，通过娃哈哈与达能的股权纠 纷，一定要未雨绸缪，看到资本在企业中的力量和话语权。 所以企业家既要吸引外资合作，又要保持自己的相对独立 性。可以采取双品牌战略，在用一个品牌与外资合作的同 时，可以同时培育另外一个自己完全可以控制的品牌，形 成既合作又独立的发展格局。在资本与品牌的博弈中，成 为赢家。
达能并购娃哈哈案例
达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。
正是这一条款，引发了强行收购风波。
二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。
2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。
5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。
其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
三、并购结果：失败。
失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。
达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。
娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。
企业冲突管理视角下的达娃之争
Management经管空间0762012年5月 企业冲突管理视角下的“达娃之争”西南财经大学公共管理学院 苏露摘 要：竞争激烈的社会中，冲突是一种普遍存在的现象。
冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。
在震惊一时的“达娃之争”中，冲突管理起到了决定性的作用。
本文介绍了娃哈哈与达能公司冲突事件的背景，用企业冲突管理相关理论对冲突进行诊断分析，并提出了相应的应对策略。
关键词：达娃之争 冲突 策略中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(c)-076-021 达娃事件背景1996年达能与娃哈哈成立合资公司，在冲突之前，双方合作了10年的时间，且在合作期间公司效益非常好，达能也先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，娃哈哈在合资公司之外还有一系列非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。
他认为这些非合资公司的存在抢走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求收购非合资公司大多数的股权，但是遭到了宗庆后的拒绝。
于是，达能与娃哈哈开始矛盾四起，由昔日的合作伙伴瞬间变成了仇人，不得不对簿公堂，但最终以国内、国外数十起诉讼中达能的败诉而告终。
2 达娃合资冲突进程从以上我们可以看出，达能和娃哈哈作为性质不同的企业，采取不同的发展模式，本来无可厚非，在商品经济中也是没有优劣好坏之分的。
但是，既然双方之间已经了签订了白纸黑字的合同，就必须在“契约精神”的指导下，各自履行自己的义务。
这样才能使得自己的利益合法，并且得到保障。
2007年4月，宗庆后在面对媒体时将达娃合资企业的发展分为三个阶段：第一个阶段，经营权争夺阶段。
在这个阶段哇哈哈把经营权、控制权抓过来了。
达能感觉钱赚的比较多，回报比较高，也就没什么意见了，但是它也感觉到娃哈哈这个公司是很难被控制的；第二个阶段，虽然效益不是很好，但是达能还是受够了很多娃哈哈的竞争对手，其中也包括著名的乐百氏；第三个阶段，见其他投资企业的项目收益不是很好，所以达能又回过头来欲以低价收购娃哈哈的其他非合资。
娃哈哈产权之谜
娃哈哈产权之谜娃哈哈集团股份杭州上城区政府占51%，宗庆后占29.4％，职工占19.6％。
宗庆后执掌的娃哈哈版图中，除了娃哈哈集团，共有39家与达能的合资企业，非合资企业也多达39家。
4家体外投资公司合资企业是娃哈哈与达能的“结晶”，中外方的持股比例简单而清晰，中方49％，外方51％。
但在49％的中方股权里，不同企业采用了纷繁复杂的股权构成。
1994年，宗庆后与重庆市涪陵区国资委设立涪陵娃哈哈饮料有限公司。
其股权结构曾两度变更，涪陵区国资委将股权卖给杭州市顺发食品有限公司，后者又转让给宗庆后。
目前，宗庆后拥有该项目100%的股权。
1996年3月28日，达能和娃哈哈的第一批5家合资企业成立。
其中，中方股东共两家，分别是娃哈哈集团有限公司（以下简称娃哈哈集团）和娃哈哈美食城股份有限公司（以下简称娃哈哈美食城，后改名为娃哈哈实业股份有限公司）；外方股东则是新加坡金加投资公司，由达能和百富勤合资成立。
当时，娃哈哈集团的属性还是国有独资，而娃哈哈美食城股东中，也以国有和社会法人股为主，其中娃哈哈集团占39.5％，社会法人股占41％，内部职工股占19.5％。
1997年，杭州娃哈哈饮料有限公司、新加坡金加投资有限公司与湖南对外建设总公司联合设立杭州娃哈哈集团长沙有限责任公司，斥资2亿元兴建长沙娃哈哈食品生产线。
2000年是娃哈哈集团的改制之年，改制之后，原来独资的上城区国资委缩减股份至46％，宗庆后本人占29.4％，娃哈哈工会持股20％。
2000年3月，第一家投资性质的企业杭州萧山顺发食品包装有限公司（以下简称萧山顺发）成立，其中宗本人持股58.66％，娃哈哈工会持股34.53％，其余为37位个人股东及娃哈哈集团党委书记杜建英的个人持股。
之后，娃哈哈方面就表示，由于集团和工会的对外投资公司数受到限制，要求以萧山顺发等投资平台作为娃哈哈集团投资的参与者。
在此背景下，萧山顺发陆续投资了5家合资企业和8家非合资企业。
娃哈哈事件看公司治理-案例分析
从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。
现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。
让我们先了解一下事件的背景和起因：事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。
浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。
尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。
在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。
达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。
据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。
2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。
娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。
公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争”1.针对“达娃之争”引起的思考通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题：第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。
第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。
娃哈哈基本情况
娃哈哈娃哈哈，中国知名品牌，由杭州娃哈哈集团有限公司持有，是全球四大饮料制造商之一。
2009年，娃哈哈入选中国世界纪录协会中国最大的食品饮料生产企业，曾创造了多项世界之最、中国之最。
经营团队公司董事长兼总经理宗庆后娃哈哈集团董事长因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。
宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。
没有宗庆后就没有娃哈哈。
企业文化娃哈哈“家”文化的主要内容：1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精战略合作1996 年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
挑战两乐1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。
1996年达能与娃哈哈成立合资公司
1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。
双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。
范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。
宗庆后拒绝了达能的收购请求。
于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但最终以国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。
3双方简介娃哈哈集团简介杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
达能集团简介达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。
达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。
娃哈哈公司所在供应链特点分析---副本
娃哈哈公司所在供应链特点分析一、娃哈哈公司的业务简介成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售.二、哇哈哈纯净水特点哇哈哈纯净水自1996年上市以来，以其国际领先的生产设备，先进的二级反渗透技术和臭氧杀菌工艺，缔造了优异的品质，深受消费者的青睐，被国家质量监督检验检疫总局认定为“国家免检产品”，并获得了“中国名牌”的殊荣。
其特点主要有以下几点1、广告宣传。
（1）以国际巨星王力宏为代言人，树立良好的企业形象（2）广告语：“我的星座，我的水”，契合广大青少年的星座世界观（3）广告歌曲：《爱的就是你》，添加了情感元素，使产品与大众的亲近度增强2、品牌优势哇哈哈作为全球第四大饮料生产企业，是目前最大的食品饮料生产企业，具有巨大的品牌优势三、产品属性1.需求因素：马斯洛的需求层次论告诉我们，人们的需求分不同层次，从生理需求、安全需求到社交需求到自我实现需求，实现了一个从物质需求到社会、精神、文化需求的升华。
由娃哈哈与达能合资纷争案例引发的思考
由娃哈哈与达能合资纷争案例引发的思考作者：刘静夏彩云来源：《对外经贸实务》 2011年第9期■刘静夏彩云陕西科技大学随着我国改革开放的不断深化，越来越多的外资企业进入我国与本土企业进行合资合作,这一合资过程却暴露出了许多问题。
本文通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。
一、事件回顾2009年9月30日持续3年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3亿欧元和解费同意出售在39家合资公司里的51%的股权落幕。
这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？1. 背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100多个国家。
在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。
杭州娃哈哈集团是创建于1987年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。
2. 缘起：1996年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。
合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1亿元的商标。
其中5000万作投资，另外5000万则向娃哈哈购买商标。
但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核,后来双方在《商标使用许可合同》中规定:“中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。
”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。
3. 经过：2006年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。
从商标权的角度来看哇哈哈与达能之争
此外有观点认为《商标转让合同》已被后来签订的 《商标使用许可合同》所代替，对此，我认为《合 资经营合同》、《商标转让合同》、《商标使用许 可合同》三份合同在约定商标权的归属上是一致的， 即娃哈哈集团将商标权转让给合资公司，《商标转 让合同》和《商标使用许可合同》都是为履行《合 资经营合同》而产生的合同，双方通过《商标转让 合同》来实现商标权的转让遇到了障碍，才会签订 《商标使用许可合同》，因此不存在《商标使用许 可合同》代替《商标转让合同》的问题，《商标转 让合同》依然有效。
从商标权纠纷角 度看娃哈哈与达 能之争
1996年，法国达能公司、香港百富勤公司在新加坡组建的金 加投资公司与娃哈哈食品集团公司共同出资建立了五家公司， 共同生产以“娃哈哈”为商标的产品。 娃哈哈集团占49％的股份，另一方金加投资公司占51％的股 份。 当时，娃哈哈集团以商标作价1亿元，其中5000万元作为娃 哈哈集团的无形资产投入，另外5000万元由合资公司出资购 买。合资协议中约定娃哈哈系列商标的全部权利归入合资公 司。 亚洲金融风暴之后，香港百富勤将金加的股权卖给了达能， 达能因此在合资公司中得到了51％的绝对控股地位。
在双方随后的合作过程中：
达能收购了乐百氏、正广和、益力，并 参股光明、蒙牛、汇源等与娃哈哈有竞 争关系的企业。 娃哈哈集团则建立了39家与达能没有合 资关系的企业，生产标有“娃哈哈”商 标的产品。
2006年底，达能以娃哈哈非合资公司生产的产品 未经合资公司董事会通过，擅自使用“娃哈哈” 商标违反合同为名，要求以40亿元的价格收购娃 哈哈集团下属非合资公司51％股权。 随后双方在“娃哈哈”品牌的归属上发生剧烈的 争执。 达能认为“娃哈哈”品牌属于达能与娃哈哈的合 资公司，而合资公司董事长宗庆后及其妻女设立 的非合资企业并不具备使用“娃哈哈”品牌的权 利。 娃哈哈集团则认为，中方一直是“娃哈哈”品牌 的拥有者，宗庆后不仅公开拒绝了达能的并购提 议，还指责达能此前对中国一系列饮料企业的并 购和合资行为已构成垄断。
娃哈哈与达能的纠纷
娃哈哈与达能纠纷的事实真相一、合资公司达能取得控股权的缘由1996年香港百富勤与娃哈哈食品集团公司洽谈投资合作，随后又拉进战略合作者达能集团一起来洽谈合作，洽谈成娃哈哈食品集团公司与娃哈哈美食城股份有限公司以现有厂房、设备、土地出资，香港百富勤与达能以现金出资组建五家合资公司，在正式签订合资公司合同时，改为百富勤与达能在新加坡组建的金加投资公司投入，形成娃哈哈占49%，金加公司占51%的合资公司。
由百富勤的梁伯韬先生出任首届董事，达能方秦鹏与杜海德出任董事。
96年百富勤改派霍建华为董事，98年4月百富勤的董事改由达能方派出的董事替代，事后才知道百富勤由于亚洲金融风暴的影响，已将股权出售给了达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司。
因此，娃哈哈与达能的合资公司变成了达能控股公司。
当初娃哈哈由于接受了当时一些国有企业合资后丧失了经营控制权与损害了员工利益的教训，重点关注的是经营权与员工的利益，而且亦不懂资本运作那一套游戏规则，因此，百富勤出售股权给达能时，由于其是出售金加的股权，因此，根本不需征求中方的意见，中方亦没有机会取得控股权。
从目前的情况看来，达能当初实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的。
二、娃哈哈与达能关于商标权纠纷的真相达能方向媒体申明，当时签订合资合同的同时，签订了商标转让协议，而且是经过政府盖章同意的，因此，合资公司拥有商标的所有权，而由于在商标的有关变更权、商标所有权变更登记没有完全确定下来的情况下，签订了合资企业独家拥有娃哈哈商标使用权的使用合同。
事实上，娃哈哈确实与合资公司签订了商标转让协议，地方政府亦同意盖了章，但是地方政府盖章同意的权限是同意娃哈哈向国家商标局申请转让，而真正的审批权是属于国家商标局。
娃哈哈报批后，国家商标局从保护自己民族的驰名商标与知名品牌的角度出发，未予批准，因此，该商标转让协议并未生效。
外方也曾到商标局交涉，知道商标局没有批准以及不批准商标转让协议的原因，故其又要求签署商标使用许可合同。
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BVI 案：2007 年 11 月，达能在 BVI 和萨摩亚误导两地法院在被告不在场、 未作抗辩的情况下颁布对娃哈哈非合资公司外方股东资产的冻结令和接管令。
2006 年 4 月达娃纷争爆发 达能要求以 40 亿元的净资产价格并购娃哈哈 非合资公司 51%的股权，遭遇娃哈哈的强烈抵制，达娃纠纷爆发。
2007 年 12 月-2008 年 4 月达娃和谈 在两国政府协调下，双方中止了法 律程序进行和谈。达能要求以约 200 亿的价格将其投资在合资公司的不到 14 亿 元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
4 历程编辑
1996 年达能-娃哈哈联姻 金加投资有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在 新加坡成立，达能为控股股东)与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股 份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，持股比例分别为 51%、39% 和 10%。
1997 年-1999 年商标转让 娃哈哈与达能签署《商标转让协议》，欲将 “娃哈哈”商标转让给合资公司，国家商标局对此未予核准；双方于 1999 年再 次签订《商标使用许可合同》。
于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但最终以国 内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。
3 双方简介编辑
娃哈哈集团简介
杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于 1987 年，目前为中国最大的食 品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉 百利这 3 家跨国公司。在全国 26 个省市建有 100 余家合资控股、参股公司，在 全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近 2 万名，总资产达 121 亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食 品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主 要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保 健品、休闲食品等八大类近 100 个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝 粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006 年，公司实现营业收入 187 亿元， 娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续 9 年位居中 国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企 业。
达能集团简介
达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴 黎，全球拥有近 9 万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一 。达能集团历史 悠久，规模强大，位列世界 500 强，业务遍及全世界 120 多个国家。鲜乳制品、 饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
达能集团创建于 1966 年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略， 在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU 和 EVIAN（依云）等。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今 欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
5 和解，达娃双方突然对外宣布达成和解——达能出让合资公司 51%的股权，从此退出娃哈哈。和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠 纷有关的所有法律程序。
达能以 30 亿元人民币的价格卖出了娃哈哈合资公司 51%的股权。而此前其 要价高达 500 亿元。
1997 年至今娃哈哈非合资公司发展 娃哈哈集团旗下的非合资公司壮大发 展，产品沿用“娃哈哈”商标。
1998 年达能控股 香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达 能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司 51%的控股地位。
2000 年-2006 年达能收购中国其他企业 达能相继持有乐百氏 92%股权、 梅林正广和 50%股权、光明 20.1%股权、汇源 22.18%股权。
1996 年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资 4500 万美元加 5000 万人民 币商标转让款，占合资公司 51%股份，娃哈哈集团占有 49%的股份。 双方合作 十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了 30 多亿的利润。
2006 年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司 之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也 为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合 资公司享有的市场和利润，因此要求用 40 亿收购非合资公司 51%的股权。宗庆 后拒绝了达能的收购请求。
2008 年 12 月，法官识破达能的误导和隐瞒行为，撤销了冻结令和接管令。此 前，即 2008 年 11 月，江苏宿迁中院判决达能指定的毕马威在中国境内发送接 管性质的信函违法，对娃哈哈公司构成侵权。
美国案：达能在美国对宗庆后妻女以及毫不相干的另外两家公司提起诉讼， 加州法院以不方便审理原则驳回了达能的诉讼，要求其向中国法院提起诉讼。
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截至 2009 年 5 月，官司战中娃哈哈以 23∶0 领先达能。
2009 年 9 月 30 日 达能和娃哈哈发声明称达成和解 达能和娃哈哈集团 2009 年 9 月 30 日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈 哈合资公司中的 51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方 将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。