海正药业组织管理之一CBM培训

职权设计：对组织不同层次的责任类别、权力分布 高基层设计
进行明确和限定，使组织不同层级有效配合，形成不 同的企业管理体制
协调设计：将整个组织连接成整体，使各组成部分
为实现企业总目标而相互配合，紧密协作。
绩效设计
继任模式 管理流程 /综合制度设计
激励设计
高基层设计：对企业治理层、经营层和作业层的岗
位、权限、责任、关系等方面进行配置，使之与整个 组织协调一致。
为什么传统的组织设计往往是失败的?
功能设计 功能设计：确定企业各项职能，并层层分解为各个
层次、部门、职务和岗位的业务工作。
层次设计：解决组织纵向分工体系，实现不同层级 层次设计 角色 设计 职权设计 协调设计 部门设计
管理内容、责任等分置与协作
部门设计：按照一定的方式和原则，将各种管理业
务进行科学分类和合理组合，分别配置相应的部门来 承担，并授予这些部门从事这些业务所必须的各种职 权、资源和工作条件
•按类型的单元化方向 •该但不能
组织的功能 开始混乱？
•没有一个搞得定，什 么事得这么多人 •是我该干的吗 •不懂怎么管理
CBM产生的内部驱动力
•信息技术普及，内外沟通成本降低
寻找成本:发现协作目标成本+合同成本:协商一致成本 协作成本:协作管理与监察+风险成本:防止协作失控
•管理人员的职责发生了深刻转变
财务
管理
投资
引导
责 任 级 别
控制
服务管理 客户开发 客户调查
执行
区域开发 广告设计 公共关系
业务组件
通用类
合作类 支持类 焦点类
核心类
目录
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前言 CBM的内部驱动力 CBM的外部驱动力 CBM的理念与背景
优化决策、增殖业务、变革组织，为 客户创新价值
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5 6 7 8 9
CBM的战略与变革
CBM的架构与案例 CBM的流程与技术 CBM的人员与文化 海正药业与CBM应用
组织层：人员选育用留汰。 正确的人在正确的时刻正确地做正确的事 业务层：业务开发与控制体系要正确地 做事
决策层：公司治理与战略体系要做正确 的事
CBM面临的组织内部挑战
•按事项的专业化方向 •这事该谁办理呢 •职责跟着人员走导 致部门变型 •杂事太多了 •管理者困境
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CBM的战略与变革
CBM的架构与案例 CBM的流程与技术 CBM的人员与文化 海正药业与CBM应用
组织层：人员选育用留汰。 正确的人在正确的时刻正确地做正确的事 业务层：业务开发与控制体系要正确地 做事
决策层：公司治理与战略体系要做正确 的事
组织管理首先要解决组什么和织什么的问题
机密
CBM方法论与实践应用
组织设计之一：海正专题培训讲座
2008年7月6日
华景咨询Hale Waihona Puke Baidu
此报告仅供客户内部使用。未经华景咨询公司(HGACC)的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
2007-3-30
目录
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前言 CBM的内部驱动力 CBM的外部驱动力 CBM的理念与背景
优化决策、增殖业务、变革组织，为 客户创新价值
2000
阶段2：流程业务优化 业务流程再造 新技术功能推动组织的变革 负载的业务系统，如SCM、ERP、CRM 六西格玛，全面质量管理(Total Quality management. 精益生产，ISO9000 阶段1：业务单元优化 战略性业务单元，组合管理 业务矩阵 产品组合分析 TQM)
•
CBM促成了组织内部的专家化
企业在内部专家化发展中经历了三个阶段：最初，公司只关注业务单元级优化。后 来，随着PC和互联网的出现，企业开始意识到流程优化的必要性。现在，随着全球 化商业平台的成熟，公司管理层开始关注如何在整个企业层面上进行优化。
阶段3：企业优化
2010
后台职能集中化(例如：采购职能、融资职能、IT和人力资源职能) 面向客户组织(例如：渠道统一、数据挖掘、交叉销售和产品捆绑) 除了单独的产品与服务外，提供捆绑的解决方案
任务
活动
管理功能的工具是什么：功能组件化
CBM(Component Business Models 组件化业务模型)，将各种业务活动按功 能类型-责任级别-活动方式层层分类，以形成一系列的独立模块来运行实施业务， 在公司内外可共享、可组合，并按照一定模式运行起来的组织方式。
业务能力
研发 采购 制造 营销 市场战略 客服战略 营销战略 活动管理 销售 服务
CBM促成了组织内部的专家化
外部市场的专家 化趋势促使企业 调整各种业务职 能与组织方式适 应这种变化，以 更好地对接行业 价值网络。
部成 就一内 是个部 一一功 能 个个 专的组 家专件 就 网家 络，要 内构
传统的组织结构因僵化 限制了专家间知识的共享， 并隐藏了各种可以获得投 资回报的机会； 仅仅在业务层面的流程 优化增加了业务活动的集 成成本和复杂性；
1990
1980
1970
业界最好的，端到端战略
资料来源：IBM商业价值研究院
目录
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前言 CBM的内部驱动力 CBM的外部驱动力 CBM的理念与背景
优化决策、增殖业务、变革组织，为 客户创新价值
角色设计:对公司的领导角色、控制和执行角色进行
目标、行为、形象进行设计。
组织设计的视角：公司是由功能组成的而不是其他。
公司
战略 管理 专业 的范 围
事业
管理
开发
采购
制造/作
销售
营销
组织 管理 专业 的范 围
功能
指导性
控制性
执行性
工作
职位
员工
部门
功能分层的一种方式
职责 人力资源 管理专业 的范围
功能分类的一种方式
工作模式项目化：为客户定制流程和解决方案。 资源管理集成化：整合组织内外资源来履行职责。 “分工为主，合作为辅”转变为“整合为主，分工为 辅”
•内部组织弹性化： 在公司内部，组件 化业务模型可帮助 公司重新审视并利 用现在的资源和功 能。组件化业务模 型（CBM）为推进 公司内部资源优化 和功能提供了一种 历经验证的工具。
内部专家化的终极目标是把企业从资源带领到新的新阶段——把企业组织成为一 个业务模块网络（专家化）。在这一企业优化阶段，公司将作为一系列单独的、 模块化的构造块运行，这些构造块会与本公司内的构造块以及其他公司的构造块 进行交互。通过管理模式将这些“分散的”模块组织起来，其组织目标是：为公 司的战略重点提供支持。