现代工业企业经营管理课件

▪ （四）战略规划
➢将战略分析和战略选择的结果进一 步体现在产品组合、职能战略和资 源分配上。
产品组合：
❖ 产品组合的宽度(width) 是指该公司具有多少条 不同的产品线。 ❖ 产品组合的长度(length) 是指它的产品组合中的 产品品目总数。 ❖ 产品组合的深度(depth) 是指产品线中的每一产 品有多少品种规格。 ❖ 产品组合的关联度(consistency) 是指各条产品 线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其他方面相 互关联的程度。
“最优化”决策准则。
4、经营决策的分类
1）按经营决策的内容和适用对象划分：
经营战略决策、经营战术决策、经 营业务决策、
2）按决策环境划分：确定型决策、风 险型决策和非确定型决策
3）按决策问题是否重复出现划分：程 序化决策和非程序化决策。
二、确定型决策方法
▪ 决策问题所处的环境是确定的，每一个方案 只有一个结果，决策者只需从备选方案中选 择经济效果最好的方案。
四、工业企业的职能活动
▪ 1.营销性活动 ▪ 2.生产性活动 ▪ 3.技术性活动 ▪ 4.财务性活动 ▪ 5.会计性活动 ▪ 6.管理性活动
营运性职能活动 即业务活动
管理性职能活动
第二节 工业企业的经营战略
一、企业经营战略的概念
▪ 战略是一个组织为实现目标所选择的发展 方向、所确定的行动方针，以及资源分配 方案的一个总计划。
钻井 22000 出油
7 －10000
不出油0.55
不钻井 0.45
40000
0 0 40000
0 0 40000 0 0
四、非确定性决策方法
▪ 是指决策者对环境情况几乎一无所知， 决策者只好根据自己的主观倾向进行决 策。
1、乐观准则（大中取大）
▪ 决策者持乐观态度，有具有较强的实力， 担心失去获利的机会。愿冒大的风险， 意图大的回报。
分枝
结果节点
▪ ——决策节点。从它引出的分枝为策 略方案分枝，分枝数反映可能的策略方 案数。
▪ ——状态节点，节点上方注有该策略 方案的期望值。从它引出的分枝为概率 分枝，每个分枝上注明自然状态及其出 现的概率，分枝数反映可能的自然状态 数。
▪ ——结果节点，又称“末梢”。它的 旁边注有每一策略方案在相应状态下的 损益值。
产
汰渍1946
品
线
快乐1950
长 奥克雪多1914 度
德希1954
佳洁士1955
柯克斯1885 洗污1893 佳美1926 香味 保洁净1963
露肤1976
粉扑1960 旗职1982 绝顶1100’s1992
波尔德1965
海岸1974
圭尼1966
玉兰油1993
伊拉1972
▪ （五）战略实施和战略管理
▪ 盈亏平衡分析法（量本利分析法） ▪ 用产品产量（销售量）、成本（费用）、
盈利的的相互关系，分析决策方案对企业 盈亏发生的影响。
销售收入TR 费用
销售
盈亏平衡点
收入
总费用线
盈利区
亏损区
固定成本曲线 产量（销量）
盈亏平衡点的计算：当企业达到盈亏平衡时， 销售收入＝总费用，即
P×Q=F+Q ×CV 盈亏平衡时的产量为：
(-10×0.1)+ (50 ×0.2)+(50 ×0.4)+(50 ×0.2)+(50 ×0.1)=44
益损值 状态 0
方案
0.1
10 20 30 40 期
0.2 0.4
0.2
0.1
望 值
A(0)
0 00 0 0 0
A(10)
－10 50 50 50 50 44
A(20)
－20 40 100 100 100 76
步骤： 1）绘制决策树。 2）计算期望值。从右向左计算。 3）选择保留期望值大的方案。
14400
试验
1
12000 0
－3000
不试验
出油
34000
24000 钻井 5 3 －10000
0.85 不出油
好
不钻井 0.15
0.6
不好
0.4
4 钻－井1000400060出油不0.1出油
不钻井 0.9
12000 2
P&G公司的产品组合
产品组合的宽度：5 条产品线 产品组合的长度：总长度为25个品种，平均每条产品线5个品种 产品组合的深度：佳洁士品牌有3个规格，每个规格有两种口味
则佳洁士品牌的深度是6。
产品组合的宽度Leabharlann Baidu
清洁剂
牙膏
条状肥皂
纸尿布
纸巾
象牙雪1930
格利1952
象牙1879
帮宝适1961
媚人1928
德来夫特1933
Q F p Cv
P---销售价格 Q---产销量 F---固定成本 CV －－单位变动成本
例：某企业计划明年生产某种产品，售价为 1000元，销售量为48000台，固定费用 3200万元，变动费用2400万元，求盈亏平 衡点产量？
解：
Q
32000000 1000 24000000
6400（0 台）
评价企业的 优势与劣势
将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析
开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想
否 这个构思能够建立 企业的持久竞争优势
是 开发这个战略构想使之成为企业战略
四、波士顿矩阵分析法
▪ 波士顿矩阵法是美国波士顿咨询公司（BCG）
在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。
第三节 工业企业的经营决策
一、经营决策的概念 1、经营决策的含义和过程 ▪ 经营决策是一个依据一定的标准，拟定方
案和选择方案的过程。这一过程划分为四 个阶段： （1）收集资料确定目标阶段 （2）探索拟定可行性方案阶段 （3）选定方案阶段 （4）跟踪评价所执行的方案的阶段
2、正确决策的基本要求 1）找出关键性问题并认准问题的要害 2）明确决策的目标和准则 3）至少要有两个以上的可行方案 4）对决策方案进行综合评价 3、决策的标准 ▪ 用“令人满意”的决策准则，取代
A(30) A(40)
－30 30 90 150 150 84
max
－40 20 80 140 200 80
2.决策树在决策中的应用
决策树法是利用树枝状图形列出决策方案、自然 状态概率、条件损益，然后计算各方案的期望损益值 ，进行比较选择期望损益值优的方案。
决策树的构成：
决策节点
方案
状态结点
概率 分枝
三、企业经营战略制定的SWOT方法
企业经营环境
机
会
(Opportunities)
Ⅱ （WO战略） 防卫性
扭转性战略
Ⅰ（SO战略） 大胆发展 增长型战略
威胁（Threats)
Ⅲ（WT战略） 退出性
防御性战略
劣势（Weaknesses)
Ⅳ（ST战略） ST战略 发散性
多角化经营战略
优势（Strengths) 企业经营能力
▪ 例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假 设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分 别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。
▪ 例如：有一个“货郎担”要到10个村庄去巡 回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路 程最短呢？这里有3628800条线路可供选择。
使用线性规划法可以很方便解决问题。
确定型决策的方法
▪ 1.最大期望收益准则：
设益损值表为（aij )m×n , aij 为第i个方案在第j 个状态下的益损值，各状态发生的概率为pj，
则第i个方案的收益值为：
n
p j aij j 1
然后从这m个期望值选 最大的期望收益值， 作为首选方案
i 1,2,......m
例：已知企业某种产品的月销量为0件、10 件、20件、30件、40件，发生的概率分别 0.1、0.2、0.4、0.2、0.1、。根据以往的 经验，每月销售10件企业可以获利50万元， 而积压10件则亏损10 万元。若企业可行的 月产量为0件，10件，20件，30件，40件， 求期望收益最大的方案。
措施
在经验的基础上全力以赴降低成本，抓 紧成本与管理费用的控制，以及最大 限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。
实现差异化战略可以有许多方式：设计 名牌形象、技术上的独特、性能特点、 顾客服务、商业网络及其他方面的独特 性。最理想的情况是公司在几个方面都 有其差异化特点。
主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一 个细分区段或某一地区市场，公司业务 的专一化能够以较高的效率、更好的效 果为战略对象服务，从而超过在较广阔 范围内竞争的对手们。
❖长远性：着眼于未来，对企业的长期发展 有深远的影响。
❖竞争性
❖应变性
二、企业经营战略的制定程序
提出问题 企业宗旨，企业经营目标
战略分析 市场细分 行业组织分析 竞争对手分析 内部条件分析
战略选择 总成本领先战略 差别化战略 专一化战略
战略规划 产品组合
职能组合 资源分配
战略实施与战略管理 战略与组织结构
例：企业的某种产品市场销售可能出现四 种情况，较好、一般、较差、很差。现 提出三种销售方案，每种方案在可能的 市场状况下，益损值可以估算或推算出 来，如表，请对方案作出评价。
益损值 方案 A1
状态 较好 一般 200 125
较差
很差
45
-25
A2
300
200
-50
-175
A3
425
210
-75
-200
销售增长率
高
10%
低
6
Stars
Cash Cow
高
Problem Child
Dog
1.5
低
0 相对市场占有
率
较为合理的产品结构是： 问题产品约占公司全部销售额的20％－－30％， 明星产品约占公司全部销售额的30％－－40％， 现金牛产品约占公司全部销售额的40％－－50％， 瘦狗产品约占公司全部销售额的5％－－10％。
2、行业组织分析
▪ 绝对集中度：反应一个行业的垄断程度。 ▪ 行业壁垒：防御战略或入侵战略。
生产方面、营销方面、技术方面、资源方面、 政府政策方面
3、竞争对手分析
企业的五类竞争对手和五种威胁
潜在加入者的威胁 入侵 威胁
供应者 议价威胁
企业
议价威胁 购买者
行业现有竞争对手
替代 威胁
替代品生产经营者
4、内部条件分析
战略与战术的区别：
▪ （1）战略决策调整组织的活动方向和内 容;战术决策调整在既定方向和内容下的 活动方式。
▪ （2）战略决策解决的是“做什么”的问 题;战术决策解决的是“如何做”的问题 。
▪ （3）战略决策是根本性决策，战术决策 是执行性决策。
企业经营战略的特点：
▪ 全局性：从企业的总体发展来规划企业的 行动，需要企业的高层领导综合地，全面 地考虑，参与目标的制定。
48000
三、风险型决策法
▪ 指各种备选方案的自然状态有若干种，每 种自然状态发生的概率是可以作出客观估 计的决策。
▪ 例如：某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经 向碗里打了5只鸡蛋，现在作出了向碗里打 第六只鸡蛋的决策。
▪
好蛋——没有损失 （90%）
▪
坏蛋——全部损失 （10%）
▪ 风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发 生，但却知道其发生的概率，决策具有一定的 风险。
第二章
现代工业企业经营管理
第一节 现代工业企业及运行
一、企业的概念 ▪ 企业是依法成立、自主经营、自负盈亏、
独立核算的商品生产和经营的经济实体， 具有自我积累、自我发展、自我约束的能 力,并具备一定法律资格的社会经济组织。
特征:
➢法律许可性。 ➢独立核算 ➢企业是以营利为目的一个经济性组织
二、企业类型
SWOT分析的步骤
进行企业外部环境分析，列出对于企业 来说外部环境中存在的发展机会 (Opportunities)和威胁(Threats)。 进行企业内部环境分析，列出企业目前 所具有的的优势（Strengths）和劣势 （Weaknesses） 绘制SWOT矩阵
SWOT分析程序
环境扫描找出 机会与威胁
战略与文化
战略实施效果的反馈
（一）提出问题
▪ “企业是个什么企业？” ▪ “将是个什么企业？” ▪ “谁是我们的顾客？” ▪ “我们的顾客到底购买的是什么？” ▪ “我们应当进入什么市场？” ▪ “什么市场是最有发展前途的市场？”
（二）战略分析
1、市场细分——根据顾客的需求特点,购 买行为习惯,将其细分为若干个相类似的 顾客群体。
1、根据生产要素所占的比重可将企业划分为：劳动 密集型、技术密集型、资金密集型。
2、根据企业财产的组织形式可将组织划分为：业主 制企业、合伙制企业、公司制企业。
公司制企业又分为：有限责任公司和股份有限公司 公司制企业具有以下明显特征： 1）法人资格 2）两权分离 3）有限责任 4）治理结构合理
三、工业企业运行
企业的经营能力有： 技术能力 销售能力 财务能力 人才能力
（三）战略选择
1、三种基本战略 总成本领先 差别化战略 专一化战略
战略类型 该战略下企 业目标
成本领先 战略
成为其产业
中的低成本 生产厂商
差异化 战略
在客户重视 的某些方面 在产业内独 树一帜
专一化 战略
选择产业内 一种或一组 细分市场， 使其战略为 它们服务