第六章 绩效管理与绩效评估PPT课件

8、优点与缺点并重； 9、该结束时立刻停止； 10、以积极的方式结束面谈。
（二）面谈的技巧
1、忠告的技巧； 2、开题； 3、反映； 4、直接提问； 5、面谈暗示： （1）“你们—我们”； （2）第二手称赞 （3）“建议—请求”。 6、避免使用极端化的字眼。
第五节 绩效评估的问题及解决办法
第六章 绩效管理与绩效评估
第一节 概 述
一、概念
1、绩效（performance）：指员工完成工作的效率 和效能。
2、绩效评估（P. Appraisal，PA）：是组织定期考察
和评估个人或小组工作业绩的系统总结和过程。
源自文库
3、绩效管理（P. Management）：指为了确保组 织成员的工作活动和工作产出与组织目标保持一致， 并使成员未来绩效得以提高的手段和过程。
（二）绩效反馈技术
1、多问少讲：80/20黄金分配原则； 2、沟通的重心放在“我们”；
3、反馈要具体，避免空泛抽象； 4、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价； 5、应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导； 6、把握良机，适时反馈。
二、绩效面谈技巧
（一）绩效面谈十项原则
1、建立并维护彼此的信赖； 2、清楚地说明面谈的目的； 3、鼓励部属说话； 4、倾听而不要打岔； 5、避免对立与冲突； 6、集中在绩效而不是在个性性格； 7、集中于未来而非既往；
3、制定员工培训计划、薪金和职位升降计划； 4、根据具体情况，修正考核标准、程序和内容。
本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、 程序和内容。
本阶段的重点：给出高质量的两个报告。
第四节 绩效沟通与绩效面谈
一、绩效沟通
成功的管理人员是出色的沟通者。 （一）倾听技术
1、呈现恰当而肯定的面部表情； 2、避免出现隐含消极情绪的动作； 3、呈现出自然开放的姿态； 4、不要随意打断下属的说话。
1、主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与 部属讨论而至达成协议；
2、部属先暂订标准再送予主管并取得同意； 3、主管、部属分别拟定，再互相比较讨论，
以作成结论。
三、哪些人必须理解并接受绩效标准？
1、必须有三个层次的人：（1）负有考核责任 的管理者（如班组长）；（2）管理者的监督 者（如部门经理）；（3）诸多的下属员工。
2、标准必须具备的条件：
（1）能够符合实际并且可以达到：满足下属员 工的需要；
（2）评估标准必须略高于平均状况：满足管理 者及管理者的监督者的需要；
（3）标准必须能够根据实际情况的变化而相应 加以改变；
（4）标准要“软硬指标”搭配，“定量”和 “定性”指标结合。
四、绩效评估的主要方法
1、业绩评定表：根据所限定的因素对员工进 行考核。
第二节 绩效评估的标准与主要方法 一、绩效评估的标准
1、标准是基于工作而非基于工作者； 2、标准是可以达到的； 3、标准是为人所知的；
4、标准是经过协商而制订的； 5、标准要尽可能具体而且是可以衡量的； 6、标准有时间的限制； 7、标准必须有意义； 8、标准是可以改变的。
二、谁来制订绩效标准
（2）注意保密性：即不要让员工知道哪些人参加评估。
（3）对评估项目形成共识：确保有标准可依。
（4）合理分配权重：即运用统计手段，进行恰当计算。
（5）尽量减少误差：即减少人为的因素。
（6）酌情反馈结果：应选择有助于改善绩效的方面进 行沟通，并制订绩效改进计划。
第三节 绩效评估的基本步骤
结果运用阶 段
二、绩效评估的目的
1、作为人事决策的指标；
2、更好地管理员工，使组织和员工双赢；
3、作为组织政策与计划的评估； 4 、绩效评估是激励员工的手段。
三、绩效评估的原则
1、绩效评估模式永远没有最好的； 2、绩效评估没有一成不变的； 3、绩效评估的核心是“制度管人”； 4、绩效评估是以“人本”为立足点的。
2、考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准， 给出被考核者的工作业绩评价；
3、总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人 事档案。
本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核方法。
本阶段的重点：得出最终的业绩考核结果。
三、反馈阶段
1、与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者； 2、主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考
准备阶段 反馈阶段
实施阶段
一、准备阶段
1、明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围； 2、标定考核标准，确认考核时间，落实考核人员； 3、设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。
该阶段的难点：标定考核标准。
该阶段的重点：给出完整有效的考核规程和具 体实施方案。
二、实施阶段
1、被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择 合适的考核方法；
一, 绩效评估存在的问题
1, 评估指标体系不健全; 2, 评估标准不明确; 3, 评估标准不合理; 4, 评估工作组织不规范; 5, 评估方法不恰当; 6, 评估人员培训不到位; 7, 评估信息不对称;
8, 组织气氛消极影响大.
二, 解决绩效评估问题的对策
1, 进行工作分析; 2, 建立绩效评估体系; 3, 设计评估指标体系; 4, 选择绩效评估工具; 5, 完善工作绩效标准; 6, 使用明确的绩效要素; 7, 减少考核者的主观性; 8, 注重绩效评估反馈; 9, 建立申诉和审查制度.
核者形成具体的工作业绩改进计划； 3、主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业
绩考核和工作的重点和内容。
本阶段的难点和重点：形成有效的工作业绩改 进计划。
四、考核结果运用阶段
1、形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出 量性合一的结论；
2、形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中 暴露出的管理中的问题，给出明确的分析；
2、关键事件法： 3、叙述法：
4、作业标准： 5、排列法：
6、行为固定业绩评定法： 7、目标管理（MBO）
8 、360度考核：指每个员工的上级、下级、同事、
本人以及顾客，共同来考核其工作绩效，并且特别注 意通过反馈来提高员工的绩效。在使用时，要注意以 下几方面：
（1）用于人力资源开发：适用于提高员工的岗位适应 性，进行职业生涯开发，一般不用在人事决策上。