议标.直接委托采购管理作业指引
房地产招标采购管理制度
房地产招标采购管理制度招标采购管理制度目录一总则 2 1 适用范围 22 招标、议标及直委的界定 23 招标原则 24 招标业务分类 25 招标层级分类 26 供方管理 3 二招标管理 41 招标（采购）计划 42 招标决议小组 43 招标参与部门4 4 招标文件 45 入围单位 56 发标 57 开标 58 评标、定标 69 公司规定的标准表格 7 三集中采购 8 1 定义 82 参与部门的职责 83 实施 84 供应商的评价 8 四议标 91 可以进行议标的业务类别 92 审批流程 93 操作要点 94 公司规定的标准表格 9 五直接委托 101 可以进行直接委托的业务类别2 审批流程 103 操作要点 104 公司规定的标准表格 10 六供方库 11 1 管理部门 11 2 使用 113 供方的履约评估 114 供方的年度评审和更新 115 公司规定的标准表格12 七招标(采购)管理处惩细则 13 1 总则 13 2处罚罚则 1310 1一总则 1 适用范围1.1本制度规定了项目系统各类招标（采购）工作的权责划分和操作流程，但规划设计类招标（采购）管理除执行本制度外，还应执行规划设计相关管理制度。
1.2本制度不适用于土地征用及拆迁补偿费、开发间接费（含物业管理费用）、销售费用、管理费用、财务费用等板块价格核定工作。
以上工作参见集团《土地、营销、管理及财务费用价格核定管理办法》。
1.3本制度适用于所属项目售楼处（展示中心）土建工程、机电工程、装修工程、配饰工程及设备采购的价格核定及结算工作；集团、区域公司及项目公司办公区（室）装修及配套家俱项目。
2 招标、议标及直委的界定2.1招标方式适用于：单项大于30万元的经济合同原则上必须采用招标方式确定；2.2议标方式适用于：金额小于（含）30万元可采用3家以上实力、规模、产品档次类似的企业比价议标；合同外新增加的项目并与在施项目关联紧密，可与该合同单位议标；政府或行业垄断项目；突发事件及其他特殊原因。
招标管理作业指引
招标管理作业指引招标管理作业指引1⽬的规范⼯程招标管理，以合理低价选择合适的供⽅，维护招标单位的权益。
2适⽤范围本办法适⽤于所有⼯程施⼯、材料设备（包含甲指⼄供）、⼯程监理等业务。
3术语和定义⽆。
4职责a)合约部i.负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。
ii.招标⼯作的决策机构，对定标起集体决策的作⽤。
⼩组成员⾄少包括：总经理、⼯程及成本分管领导、成本部经理、财务部经理、⼯程部经理、项⽬部经理（设计部经理）等。
招标领导⼩组可对招标项⽬按额度授权分管副总或部门经理确定。
b)⼯程部i.投标单位资质预审，建⽴及维护合格供⽅名录；ii.组织编制招标⽂件的技术部分；iii.主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。
c)预算部i.编制项⽬招标计划、编制招标⽂件；ii.编制招标⽂件的经济部分；iii.组织发标、接标、开标；iv.主持评审经济标，主持商务谈判⼯作；v.控制招标⼯作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存；vi.组织安排全过程的招标⼩组会务；每次招标必须确定⼀名经办⼈，与投标⽅的任何联系均需通过当次招标经办⼈。
经办⼈负责跟进招标全过程并完成资料归档。
d)项⽬部i.全过程参与招标⼯作，如参与供⽅的考察、技术标的评审，原则上不参与商务价格的谈判等。
e)设计部i.在装修类、园林类等⼯程招标前进⾏设计交底，介绍设计理念、重点和难点；ii.提供图纸、⽅案，产品定样，并对投标产品的外观效果进⾏评价，原则上不参与商务价格的谈判。
注：该种适合事业部层⾯有项⽬部的弱矩阵形式，如城市公司，只有⼯程部，则项⽬部和⼯程部合并。
f)在招标过程中，集团对下属公司的管控点：注：1）采购项⽬的分类详见《⼯程采购类别作业指引》；2）下属公司在招标过程中，若采⽤“集团标准招标⽂件”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关⽂件留存备查。
若下属公司认为必须上报的，集团各部门应在⼀个⼯作⽇内完成审批；3）除此之外，⼀般情况下，集团成本管理部审核招标⽂件应在三⼯作⽇之内审核完成，否则视为同意；4）下属公司在招标过程中，若采⽤“集团标准合同⽂本”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关⽂件留存备查。
XX集团工程采购管理工作指引01
工程采购管理工作指引（总纲）1目的规范XXX集团工程采购业务，以合理低价选择合适的供应商，维护甲方的权益。
2适用范围适用于XXX集团全资或按照XXX模式管理的合资、合作项目的工程施工（包含总包、指定分包、甲方独立分包）和材料设备的采购业务。
本指引不适用于咨询（如设计、监理、造价等）、营销、行政等的采购业务以及集团战略采购。
3定义3.1指定分包：甲方指定并经总包单位认可的分包单位，并由其完成总承包工程范围内部分甲方指定工程的承包方式，合同签约形式为甲方、指定分包和总承包单位共同签订三方合同。
3.2甲方独立分包：又称“甲方专业分包”，不在总承包工程范围内，甲方自行选定分包单位，并由其完成整个发展项目中与总承包工程有影响的独立工程的承包方式，合同签约形式为甲方和分包单位签订独立两方合同。
3.3甲供：甲方自行组织采购，确定材料设备的型号、规格、数量及价格，并直接与材料设备供应商签订两方合同，将材料设备供应给施工承包单位的采购方式。
3.4甲指乙供：又称“甲定乙供”，指甲方组织采购，选定供应商并确定所需材料设备的型号、规格、数量及价格；由甲方、指定供应商和施工承包单位共同签订三方合同或者由指定供应商直接与施工单位签订两方合同的采购方式。
鉴于该种模式在实施过程中容易产生纠纷，故应谨慎采用。
3.5甲限乙供：又称“甲限品牌”，甲方在工程招标时为确保工程品质，将某些材料/设备限定在若干品牌或规格范围内，并列明最高采购限价。
施工承包单位在投标时，在甲方限定的范围内自行明确其一（包括品牌和规格），并给出综合单价。
施工承包单位投标时确定的品牌供应商属于其自行分包单位。
采用甲限乙供形式的，最高采购限价可以通过采购询价方式确定，也可以参照区域/城市公司已完成集团备案的材料库价格。
3.6招标：指在一定范围内公开采购的条件和要求，邀请众多投标单位参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。
本指引适用范围内的招标工作按照《项目招标作业细则》的规定进行。
采购方式选择作业指引
Y
是否通过
N
采购方式选择作业指引
1. 目的 规定采购方式的选择方法。
编号：****-WI-GC005 版号：A/0 生效日期：
2. 适用范围 公司所有工程材料、设备采购及施工、监理等服务的采购。
3. 术语和定义 3.1. 采购范围：指各部门承办的采购业务的范围。 3.2. 采购方式：指各项采购业务采用的操作方式，包括战略采购、联合采购、
招标采购以及直接采购。
4. 职责 4.1. 工程管理部 4.1.1. 负责编制《公司采购作业计划》； 4.1.2. 负责经办采购方式变更的审批。 4.2. 工程主管领导 4.2.1. 负责组织确定采购方式的讨论。 4.3. 公司采购领导小组 4.3.1. 负责讨论并制定《采购管理授权书》； 4.3.2. 负责采购方式变更的审批； 4.4. 总经理 4.4.1. 负责《采购管理授权书》的批准。
5. 工作程序 5.1. 采购范围的授权 5.1.1. 公司采购领导小组讨论并制定《采购管理授权书》； 5.1.2. 《采购管理授权书》经总经理批准后由工程管理部通报公司各部门，各
采购部门按照授权范围行使采购职责。
采购方式选择作业指引
编号：****-WI-GC005 版号：A/0 生效日期：
5.1.3. 采购授权范围需变更时，公司采购领导小组应讨论并填写新的《采购管 理授权书》，经公司总经理批准生效，同时原《采购管理授权书》作废。
通报各部门
编制《公司采 购作业计划》
组织讨论确定 采购方式
审批
总经理
支持性文件
批准
《采购管理授权书》
《公司采购作业计划》
N
是否通过
Y
报集团，抄送 区域中心备案
收到《采购方式 变更审批表》
设计类采购管理流程
设计类采购管理流程（2013修订版）编制__________ 日期__________审核__________ 日期__________批准__________ 日期__________修订记录规范集团内设计采购；选择优秀设计单位；有效控制工程造价及设计成本。
2适用范围适用于集团及集团下属子公司（以下简称一线公司）设计类（含建筑、景观、室内及各专项设计等）采购管理。
3术语与定义3.1设计采购：从外部获取设计资源及服务的整个过程。
3.2采购方式包括：招标、议标、直接委托。
3.2.1招标：以招标公告或投标邀请书的方式邀请法人或者其他组织投标，按照本流程选定中标人的方式。
3.2.2议标：因市场技术垄断，或标的金额较小，通过密封比价、议价、审价等价格比对方式，确定中标人的方式。
3.2.3直接委托：指受技术及行业垄断影响或工程项目开发其它特殊条件的限制，不能通过招标确选的情况下，采用直接与设计供应商洽谈确选的方式。
3.3【某知名房地产经营管理关键事项权责手册】以下简称【集团权责手册】。
4管理原则4.1整体招标原则4.1.1同一工程项目的设计任务，一般须整体招标，若需划分标段，标段划分应在招标前确定。
4.1.2招标工作完成后，原则上在招标范围内实施委托设计工作，确有需要改变时，应根据【集团权责手册】设计特殊事项流程，报审批后实施。
4.2按金额分级管理原则4.2.1预计标的金额＞20万元的项目设计服务，原则上采用招标方式确定中标人。
4.2.2预计标的金额≤20万元的项目设计服务，原则上采用议标方式确定中标人，受特殊条件限制时可采用直接委托确定中标人。
4.3评定标分离原则4.3.1按【集团权责手册】,对集团主导的采购项目：集团设计评标小组和集团设计分管领导、集团招标领导小组工作分离，集团设计分管领导、集团招标领导小组人员原则上不参与评标，评标小组仅评审商务、技术等投标文件，发表专业评审意见，向集团设计分管领导（≤20万元时）或集团招标领导小组（＞20万元时）提交书面评标报告。
直接委托管理作业指引
直接委托管理作业指引1.指引概况2.1直接委托采购的前提条件（1）直接委托适用于因行政、市场、技术垄断或技术特殊要求某些特定行业；（2）沿用前期项目的合作单位可采用直接委托的形式，但需同时满足下列条件：1)同一城市内的不同开发项目或同一开发项目内不同开发期/区的相同招标采购事项；2)本次招标采购的时间与沿用前期项目的中标时间间隔不超过12个月，且前期项目的中标结果是通过招标形式以合理最低价中标法评议确定的；3)本次招标内容与前期合同内容一致的部分，综合单价应与原合同综合单价一致，且一致部分的总价应占合同总金额的80%以上，内容不一致的部分，采购价格应以不超过前期合同价格水平以及市场合理价格水平为原则；4)前期招标项目的招标范围、技术要求、付款方式及其他重要商务条款适用于此次直接委托项目；5)前期项目合作单位履约评价应合格。
（3）直接委托项目的范围已明确；（4）具备施工图纸及技术要求；（5）直接委托项目的投标候选人符合国家规定的资质等级；（6）直接委托项目的投标候选人已做出了实质性的工作，包括前期优化方案、办理报审手续并提供相应成果文件或说明，后期能确保开发项目进度且能够顺利通过相关部门的验收。
2.2直接委托审核原则（1）合同文本可以采用当地现行的《建设工程施工示范合同文本》或行业标准文本；（2）工程量计算规则、项目划分及计量单位说明等，以当地现行《预算定额》或《工程量清单计价规范》为依据；（3）对于工程取费，原则上应采用竞争费率且费率上限不得超过当地现行《费用定额》内所规定的费率；（4）应结合当地市场价格确定合同价格，主要材料设备价格原则上不应超过直接委托时当地造价管理部门颁布的当期《工程造价信息》中材料设备价格；（5）特定费用应符合当地政府部门和行业有关规定；（6）直接委托项目合同总价不得超过该项目目标成本。
2.3直接委托流程（1）工程类直接委托，由工程部门发起直接委托申请，写明直接委托理由、供应商来源等，经项目总确认后，将《直接委托申请单》转发项目成本合约部；（2）成本合约部收到审批单后，进行商务谈判，确定价格后（出具工程造价审核定案单、价格清单及工程价格对标表），由成本合约部编制《直接委托请示报告》，按《某某集团权责手册》要求，发起直委及合同审批。
工程监理-施工招标管理规定
施工招标管理规定页号：1/6受业主委托，本公司以招标、议标或直接委托方式选择承包商，经营策划部是招标工作的办理机构，项目总监（代表）参与该项目施工招标工作。
1、招标策划1.1申请并委托业主向有关主管部门提出招标或议标申请，办理有关手续。
获批准后，委托我公司组织招投标。
1.2编制招标计划我公司接受委托，经营策划部应编制委托项目整体的施工招标计划（施工招标策划书），包括时间安排、初步招标方式、需要业主配合事项，总经理审核后，作为咨询成果提交给业主审定，作为开展后续工作的纲领性文件。
2、确定招标方式2.1根据工程特点成立招标工作小组。
2.2视工程具体情况，招投标工作小组决定招标方式，即采用公开招标、邀请招标、议标或直接委托等方式之一。
2.3除非全权委托，上述委托或招标均应在作出决定后当日通报业主，以取得一致意见。
3、合格承包商审查经营策划部在公开招标、邀请招标或议标时，对参与投标或议标的承包商进行预审，预审内容主要是承包商的资质等级、专业技术人员状况、信誉、环保、业绩、设备状况等。
4、委托书或招标文件4.1对批准的直接委托项目，由授权委托人发出《工程委托书》，《工程委托书》应规定委托工程的范围（必要时附图）、工期要求、质量要求、以及结算方式。
4.2对招标项目，经营策划部组织编制招标文件4.2.1原则（1）遵守国家法律法规，如为国际组织贷款的项目，则应符合国际惯例和有关国际组织的规定。
施工招标管理规定页号：2/6（2）公正地处理业主与承包单位的正当利益。
（3）完整、准确地反映项目的实际情况。
如招标工程／物资的性质、规模、结构／用料特征、工期要求、质量要求、建设条件等，以便使投标单位的投标建立在可靠基础上，并防止履约过程中的争议。
（4）招标文件中各部分内容应力求统一，用词应力求明确、严谨，避免对文件的理解和解释产生分歧而形成纠纷。
4.2.2内容（1）工程/物资综合说明主要包括工程名称、地点、规模、主要建筑物的名称及结构特征、主要工程／物资量、分标情况或招标范围、资金来源、工期要求及环保职业健康安全要求（业主有要求时）等。
建设项目工程议标直接委托管理流程1.doc
建设项目工程议标直接委托管理流程11. 目标保证议标和直接委托项目成本目标的实现；提高议标和直接委托管理工作的工作质量、效率及实际操作性。
2. 适用范围本流程适用于集团房地产开发项目的议标和直接委托管理工作。
3. 术语和定义4. 部门职责和涉及岗位4.1 流程所有者：招标采购部。
4.2 涉及部门及岗位：招标采购部、规划设计部、营销策划部、项目部/项目公司工程部、成本控制部、发展部、审计监查部、决策层。
4.3 相关部门：4.3.1 招标采购部：参与确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；参与商务询价；配合编制议标/直接委托文件；参与商务谈判；签发工程委托单。
4.3.2项目工程部/项目公司工程部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.3成本控制部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
（组织确定预决算外包单位的情况下）对询价和相关资料进行核查，参与确定议标/直接委托单位。
（选择确定其他承包商/供应商的情况）4.3.4审计监查部：参与确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；参与商务询价；参与商务谈判。
4.3.5营销策划部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.6规划设计部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
招标采购管理制度
招标采购管理制度第一章总则第一条、为了规范招标、采购行为，保障公司的根本利益，兼顾质量和成本，提高工作效率和市场竞争力，特制定本管理制度。
第二条、本制度适用于公司及下属各公司参与投标、采购工作的所有人员。
第三条、本制度由总则、释义、组织机构及职责、招标采购工作准则、招标采购工作流程、招标采购人员职业规范、奖励与处罚和附则八部分组成。
第二章释义第四条、本制度所称招标采购人员包括公司招标采购部人员、公司各下属公司招标采购人员及其他部门直接或间接参与招标采购工作的人员。
第三章组织机构和职责第五条、招标采购组织机构1、招标采购部是招标采购工作的具体组织实施者，必须服从招标采购领导小组的领导。
2、招标采购领导小组。
是指招标、采购过程中实施招标项目和标段划分、监督与向董事长建议中标候选人的组织机构，是公司及下属公司招标采购工作的最高管理的常设机构。
第六条、招标采购领导小组由副总经理、董事长助理、财务部、设计部、工程部、招标采购部、预算造价部相关领导组成。
副总经理担任组长，董事长助理担任副组长，其余为组员。
第七条、招标采购领导小组职责：1、负责各个开发项目的招标采购项目及标段划分。
2、对公司及下属公司所有招标、采购工作实施指导和管理。
3、负责对技术、经济、节能等方面的方案和建议作出评审和确定。
4、负责招标采购范围内各项目的评标、安排洽商、向董事长报告中标候选人(不少于三个）的工作。
第八条招标采购部职责1、负责牵头组织招标采购工作，在招标领导小组的领导下形成最终《招标报告》、《评标报告》和《中标建议报告》。
2、负责组织编制招标文件，整理和收集招标过程中的所有资料，并归档移交。
3、负责建立和维护供方信息库及其他相关的资源数据库，并按《供应商管理制度》对供方信息库内的供方进行优胜劣汰。
4、负责对物质材料市场行情和新型、节能、环保、高效材料（设备）信息的收集、了解、分析工作。
5、协助预算造价部完成材料设备相关的询价工作。
万科 无锡万科采购管理制度 流程 合同 内嵌 个文件
2.3成本管理部 负责对甲指乙供材料进行核价。
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序 工程招标采购作业指引 采购方式作业指引 工程集中采购指引
工程免招标采购作业指 引
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
监理招标招标操作指引
3、其他
对于不适合甲方采购的材料、设备，采用甲指乙供方式 进行，操作如下：
2、采购领导小组
职能：负责招投标、免招投标、合约签署等节点 审批。 成员：总经理、分管工程副总经理、成本管理部 经理、工程管理部经理、各项目经理部经理。
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序 工程招标采购作业指引 采购方式作业指引 工程集中采购指引
工程免招标采购作业指 引
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
施工总包合同中明确的指定品牌、供应商，但由乙方 采购的材料或设备。
施工过程中建设单位认为有必要强调材料的品质，并 对价格、供应商加以限制的材料或设备。
第一部分工程采购管理程序
工程采购管理程序 工程招标采购作业指引 采购方式作业指引 工程集中采购指引
工程免招标采购作业指 引
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
负责组织编制招标文件，进行招投标操作，组织评标， 并确定中标单位。
负责工程合同的签署，参与对项目经理部的合同交底。
负责无锡公司定点采购合作协议的签订及各项目的供货 合同。
负责办理工程及材料的招投标采购。
负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业 指引》要求条件下属工程管理部办理的议标采购或直接委 托采购。
样品制作作业指引 总包招标招标操作指引
监理招标招标操作指引
议标、直接委托采购管理流程
议标、直接委托采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图2.流程概况3.工作程序3.1.议标采购3.1.1议标采购的适用范围●设计类：勘察、施工图设计●材料设备类：标底在1~20万的材料设备采购；●营销类：营销物料制备、活动外包；●综合类：固定资产购买、人力资源类（招聘猎头及5万元以上的培训、网站招聘、人事档案代理）。
3.1.2采购标准：必须是公司的合格供应商，如未进入合格供应商名录，应先进行入库审批后方可具备入围资格。
3.1.3议标采购的主办部门：工程材设类议标采购的部门为招标采购部、其他类议标采购的部门为业务主办部门。
3.1.4招标转议标采购（1）招标采购如需采用议标方式的，需满足以下条件：●由资源匮乏、项目急需及特殊情况等造成不能采用招标方式；●项目前期合作良好，如重新招标将造成成本增加的；●招标过程中因突发情况造成无法继续进行招标选择供应商的。
（2）招标采购转议标方式的，由招标采购部填写《免招标审批表》，明确免招标采购内容、免招标原因分析、免招标供应商拟选择范围及造价控制方式等内容；（3）《免招标审批表》经主办部门负责人签字后按审批权限提交相关领导审批。
（4）根据批准的《免招标审批表》内容，招标采购部实施议标采购，拟选择供应商应在《供应商名录》中试用级及以上范围内，不在此范围内的应先履行入库手续后方可使用。
3.1.5议标采购实施招标采购部组织供应商进行洽谈，相关部门协办，审计监察部根据需要列席供应商洽谈过程；3.1.6议标结果审批：主办部门根据洽谈结果，填写《议标采购审批表》，明确采用议标采购方式的原因、拟选择供应商、选择理由、合同造价（或控制原则）及重要合同条款；3.1.7《议标采购审批表》经相关部门签署意见后，按《合同授权审批表》提交审批。
3.1.8审批通过后，主办部门按【合同管理制度】与供应商签订合同。
3.2.直接委托采购3.1.1直接委托采购的适用范围：●投资类；●材料设备类：对具有项目特定性、行业特殊性(市政等垄断行业)，采用行业专利、专有技术的或建筑艺术造型有特殊要求等特殊材料设备采购以及1万元以下的材料设备采购；●营销类：垄断性广告代理：如高炮、道旗、报广、电台、电视台；●综合类：审计类、财务类、办公场所租赁、法律事务类、人力资源类（5万元以下的培训、网站招聘、人事档案代理）3.1.2采购标准：必须是公司的合格供应商，如未进入合格供应商名录，应先进行入库审批后方可具备入围资格。
招标制度(华润)
第一条组织机构公司招标委员会是公司招投标决策机构。
成员包括公司总经理、项目总经理、合约管理部经理、建设管理部经理、以及综合部财务负责人，对于销售样板间、售楼处等涉及销售预算项目则包括营销管理部经理。
合约管理部是采购招标的组织和执行机构。
建设管理部是设计顾问招标的组织和执行机构，合约管理部协助。
第二条职责1. 公司招标委员会：专责议标和决标工作，标的额权限根据《公司章程》执行。
若招投标委员会成员由于特殊原因不能履行参加资格预审会议、定标会议等职责，应授权委托人代替履行。
2. 合约管理部负责公司采购招标日常事务，主要职责如下：（1）负责拟订招标计划；（2）负责公司供方管理工作，包括维护各级供方名录并组织进行供方履约评估。
（3）负责跟进顾问公司和相关部门按照计划执行；（4）负责组织招标委员会会议；（5）负责收集投标人(承建商、供应商、监理等)资料并汇总其它部门提供的投标人资料，负责组织对投标人资格审查，并负责其他部门对投标资格审查意见汇总整理；参与对候选设计顾问单位资格审查；（6）安排招投标答疑会议；（7）负责审核顾问公司提交的文件；（8）负责组织并参与技术标和商务标的评标。
（9）负责组织相关部门对投标单位进行询标；（10）如有必要，组织并参与商务谈判；（11）负责向招标委员会和公司领导汇报招标进展情况。
3. 综合部、法律顾问、建设管理部、项目部等相关部门根据各自分工参与招投标日常事务，相关顾问团队根据我方要求和双方合同规定参与招投标日常事务：A、项目部职责：（1）负责公司技术规范的编制。
（2）负责向合约管理部提供承建商、供应商等建议投标人；参与对投标单位资格审查；（3）负责承建商和供应商招标文件技术要求的拟订；参与对招标文件的审核；（4）参加招投标答疑会议，负责对工程及设备物资采购相关的技术标问题进行解答；（5）负责承建商和供应商技术评标；（6）参与设计顾问招标工作。
B、建设管理部职责：（1）负责选择候选设计顾问，负责组织对设计顾问单位资格审查；（2）负责设计顾问招标文件的拟订，合约管理部协助；参与工程及设备物资采购项目招标文件审核；（3）参加招投标答疑会议，负责对与规划设计相关的问题进行解答；（4）负责设计顾问招标商务谈判；（5）参与设计标准相关的各类招标的评标工作。
委托采购管理制度模板范本
委托采购管理制度模板范本一、总则1.1 为了加强委托采购管理，规范采购行为，确保采购质量，提高采购效率，根据国家有关法律法规和公司内部管理规定，制定本制度。
1.2 本制度适用于公司所有委托采购活动，包括原材料、设备、工程、服务等方面的采购。
1.3 委托采购应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，确保采购过程的合法性、合规性和效益性。
二、委托采购的范围和方式2.1 委托采购的范围包括：（1）公司生产经营所需的原料、辅料、包装材料等；（2）公司所需的设备、仪器、工具、配件等；（3）公司建设项目所需的工程、设计、咨询等服务；（4）公司员工所需的办公用品、劳保用品等；（5）其他公司规定的采购项目。
2.2 委托采购的方式包括：（1）公开招标；（2）邀请招标；（3）竞争性谈判；（4）单一来源采购；（5）询价采购；（6）其他经公司批准的采购方式。
三、委托采购的程序3.1 需求部门提出采购申请，明确采购项目的名称、规格、数量、质量要求、预算金额等，提交给采购部门。
3.2 采购部门对采购申请进行审核，确定采购方式和供应商选择标准，制定采购计划，报经公司领导批准后实施。
3.3 采购部门根据采购计划，编制采购文件，发布采购公告，组织采购活动。
3.4 采购部门对供应商的投标文件进行评审，确定中标供应商，签订采购合同。
3.5 采购部门对采购过程进行监督，确保采购合同的履行，对供应商的质量、交付、服务等方面进行评价。
3.6 采购部门对采购结果进行总结，向公司领导报告，对采购过程中出现的问题进行改进。
四、委托采购的监管4.1 公司设立采购监管机构，对委托采购活动进行监督和管理，确保采购过程的合规性和效益性。
4.2 采购监管机构对采购计划的制定、采购文件的编制、采购活动的组织、采购合同的履行等方面进行审查和监督。
4.3 采购监管机构对供应商的选择、评价和考核进行监督，确保供应商的合法性、合规性和质量保证能力。
4.4 采购监管机构对采购过程中的异常情况进行调查和处理，对采购违规行为进行查处。
供应商选择管理(工程类)流程
目录一、流程图 (3)二、目的 (4)三、术语定义 (4)四、适用范围 (4)五、职责 (4)六、流程主要审核点 (4)七、工作程序 (5)1.工程类供应商的采购方式及采购范围 (5)2.招标机构设置及招标方式选择 (6)3.招议标策划 (6)4.招议标计划过程修订 (6)5.招标采购程序 (7)6.议标程序 (9)7.直接委托程序 (10)8.履约评价 (10)9.资料管理 (10)八、相关表单/模板 (10)规范公司建设工程采购行为，加强建设工程采购管理，有效地控制建设工期，确保工程质量，合理确定工程造价，提高投资效益。
三、术语定义建设工程招标投标：是指公司以招标的方式，将建设项目的勘察、施工（含建筑装饰装修）、咨询监理、工程总承包、工程分包、材料设备供应等任务，一次或者分步发包，由投标人通过竞争承接任务。
四、适用范围适用于项目工程类供应商选择的管理。
五、职责六、流程主要审核点七、工作程序1.工程类供应商的采购方式及采购范围1.1.工程类供应商的范围包括：1.工程勘察、咨询、监理。
2.工程施工，包括工程总承包和分包工程，具体包括：1)单体工程，包括土建工程、水电设备安装工程。
2)室外工程，包括室外综合管网、室外主干道、室外硬质景观、园林绿化工程等。
3)室内外精装修工程。
4)有特殊施工要求或需方案细化的分部分项工程，如土方工程、场地平整、基坑支护、桩基工程、防水工程、栏杆工程、铝合金门窗、幕墙工程、智能化工程、人防工程、亮化工程、供配电工程、净化水工程、地暖工程、消防工程等。
1.2.邀标：金额大于50万元的施工单位选择，必须实行邀请招标，禁止将分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。
1.3.金额大于50万元但属下述情况时，可采用议标或直接委托方式确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标：1.燃气、给水、电力等政府垄断工程。
2.因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。
房地产议标、直接委托营销采购报告
（业务审批权限的最高领导）
注：签名即表示同意文件内容，签署意见表示按意见修改后同意文件内容。
□一家：
□二家或以上，分别为
拟申请议标/直接委托采购具体方式
□经办部门、财务部门、成本部门三人（含）以上（至少有一人为经理级以上）直接议标，签约采购；
□经办部门及成本部门三人（含）以上（至少有一人为经理级以上）赴商场/电子商城直接购买；
□其他：
申请部门
经办人：项目专案审批：
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ日期：
成本部门及相关部门意见
议标、直接委托营销采购报告
本次采购的产品及服务项目名称
涉及总金额
申请议标采购原因
□涉及金额小于5万元的营销活动；
□因市场垄断原因，供方不足三家的；
□行政专营项目，如有线电视工程等；
□明码标价的商场售卖产品且供方不直接销售的；
□《业务类型及采购方式表》注明为议标采购的项目；
□紧急工程采购；
具体说明：
拟定约谈单位（全称）：
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议标.直接委托采购管理作业指引
1、目的
规范项目零星采购管理，节约采购成本、提供采购效率。
2、术语和定义：
2.1 议价采购：工程采购类造价总额估价在人民币20万元以下的项目一般应采用议价采购方式确定供方。
2.2 直接委托采购：工程采购类造价总额估价在人民币10万元以下的项目一般应采用直接委托采购方式确定供方。
3、职责
3.1成本部
3.1.1负责编制议价采购标的物的预算；
3.1.2 负责《议价直接委托采购项目审批表》的编制； 3.1.3 负责议价采购文件的编制； 3.1.4 负责组织议价采购的谈判； 3.1.5 负责直接委托采购的谈判； 3.1.5 负责议价采购协议的会签、签订。
3.2 项目部
3.2.1负责及时的提供方案、有效的施工图纸、图纸会审纪要、材料选型等其它相关资料，并在所提供的图纸资料上作标识（盖章），保证所有用于工程量计算的图纸资料均为现行有效的版本； 3.2.2 负责技术要求的确认； 3.2.3 负责参与商务、技术谈判。
3.3 财务部
3.3.1 负责参与直接委托采购的付款。
3.4 主管成本/项目副总
3.4.1 负责参与议标采购的商务谈判； 3.4.2 负责议价采购成果的审核； 3.5 总经理
3.5.1 审批议价采购、直接委托采购成果。
3.6 集团成本管理部
3.6.1 负责审核《议价直接委托采购项目审批表》； 3.6.2负责议价采购、直接委托采购成果的备案。
3.7 主管成本副总裁
3.7.1 审批《议价直接委托采购项目审批表》；
3.7.2 审批议价采购、直接委托采购成果，批示后成本部按批示意见执行。
4、工作程序
4.1议价采购
4.1.1 如采取询价采购时，成本部在相关部门配合下负责编写书面询价书，注明对产品（服务）质量要求、报价要求、付款要求、报价截止时间等情况。
由成本部从合格供应商库提供供应商一般不少于6家，组织评标小组对供应商进行审核确定合格供应商一般不少于4家，填写《投标单位审批表》，经集团公司主管成本副总裁、总裁按集团公司授权规定批准后，发出询价书；
4.1.2 成本部负责提供统一报价格式给投标单位进行报价，采取密封报价方式；
4.1.3 议价采购工作开始前，成本部一般应提前进行市场调查，确定标底（目标成本），
作为评定供方的依据；
4.1.4 成本部负责组织评标小组对各合格供方的报价进行集中开标，由评标小组分析
报价情况，取得一致意见后确定供方。
组织后期的定标审批、合同洽谈和签订审批工作；
如评标小组未能取得一致意见确定供方，则由评标小组共同组织二次询价； 4.1.5 评标
结果经评标小组签字确认后，由成本部报集团公司批准后按批示意见执行。
4.2 直接委托采购
4.2.1 成本部负责组织直接委托采购（口头询价、货比三家）； 4.2.2 负责直接委
托采购的价格谈判；
4.2.3 负责直接委托采购的费用报销（由成本部直接采购后，报销手续经项目部、成
本部、计财部审核，集团公司主管成本副总裁根据集团公司的相应规定及授权进行审批）。
5、支持性文件
无
6、相关记录和表格
6.1《WT-QR-CB12议标直接委托项目管理审批表》
议标直接委托项目
审批表。