万科冯仑演讲
冯仑做公益慈善最大的改变是自己 这让他变得很平和
这让他变得很平和数是贫困家庭；此前爱佑华夏基金会可以覆盖1.5万到2万患儿。
经过爱佑华夏基金会长期不懈的努力，最后政府层面也发现这个病种是可以治愈的，应该在贫困地区帮助这些贫困家庭解决难题，于是现在已全部由政府买单了。
整个过程是爱佑华夏基金会触发和解决了这个问题。
“从那时开始到现在，民营企业参与发起的公益慈善基金已有7000家，每天两家。
”冯仑说。
在2020年1月4日，由中国房地产报、中国房地产网、中房智库主办的“地产公益 慈善中国 美好生活——2019中国房地产报年会”在北京隆重召开。
会上，万通地产创始人、御风资本董事长冯仑追溯了我国公益事业的发展进程，并进一步指出房企参与公益事业的三种方式。
投身公益事业多年，冯仑最大的感悟是“做公益慈善最重要是改变自己”。
这是改革开放以来民营企业做的一件恰到好处的事“我国公益慈善事业经历了怎样的发展历程？”冯仑开场先卖了个关子。
他说，改革开放以来中国公益慈善受到民营企业关注，直到2004年开始制度化，国家出台了第一个《公益慈善基金会管理条例》，这个条例出现与扶贫息息相关，一经颁布就成立了国内第一个公益基金会——爱佑华夏基金会。
经过16年的发展，这一基金会已成为全球最大的儿童心脏病救助基金，特别是贫困儿童先天性心脏病救助基金。
据冯仑介绍，中国贫困儿童先天性心脏病已有患儿5万人，这5万人中多这个过程中他也参与发起了将近20家公益慈善基金，包括壹基金，以及近期在西安新设立的乡村发展公益基金。
据他介绍，目前中国民营企业每年募捐的公益善款超过1000亿元。
在他看来，这是改革开放以来民营企业做的一件恰到好处的事，即把自己的精力、资源和能力用以履行社会责任，参与到公益慈善中。
“公益慈善跟扶贫什么关系？应2020.1-2面孔＊＊Face Copyright©博看网 . All Rights Reserved.099该说在中国现阶段这1000多亿元绝大部分进行了扶贫，其中主要在扶贫、救穷、医疗教育领域，占了80%以上。
“万宝大战”启示录
这份声明，让命运的天平向以王石为首的万科管理层倾斜。
华润、万科管理层控制的盈安合伙基金等一致行动人合计持股约20.64%，加上安邦持有的6.18%，已经超过宝能系控制的23.52%。
这是资本市场翻手为云、覆手为雨的经典桥段，也是中国商业史上惊心动魄的一刻。
如果没有安邦的加盟，在很多人的眼中，万科基本成为宝能集团的囊中之物，全球第一大房地产公司的命运可能面临极大的变数。
就在安邦表态的同一天，市场流传一份疑似“深圳银监局股份制银行监管二处”12月22日下发的文件截图，要求各股份制分行、城商行分行，将“宝能系”企业在该行的授信及信用情况向股二处进行反馈。
“监管层已经开始关注宝能系的资金来源。
”上述银行行长之所以作出万科“赢定了”的判断，这是更重要的原因。
在这次股权大战中，宝能系主要通过旗下的核心资本平台前海人寿和钜盛华，组织了380多亿的资金对万科进行狙击，其中部分资金的来源一直是个谜。
最新的公开报道显示，宝能系的大部分资金来自于银行理财产品，部分资金杠杆高达14.29倍。
万科遇上的宝能系，其掌门人姚振华是个彪悍而老到的资本高手。
2014年以来，宝能系通过举牌或参与定增入股的上市公司包括华侨城、中炬高新、韶能股份、明星电力、南宁百货、合肥百货、南玻A等。
2015年9月23日，前海人寿四度举牌成为中炬高新第一大股东。
像姚振华这样有险资背景的资本高手，正在异军突起。
去年下半年以来，包括富德生命人寿、安邦保险、阳光保险等在内的至少8家保险机构花费超1300亿元，举牌26家上市公司，万科是其中最抢眼的一个。
产业资本的黄金时代正在成为过去，金融资本已经羽翼丰满、登堂入室，中国经济步入一个新阶段。
发达国家经验表明，随着社会财富、资本的积累，市场经济必然会从产业资本主导走向金融资本主导。
在这个阶段，即便没有遇到宝能，万科遇到其他的“野蛮人”也是大概率事件。
股权极度分散的万科，正是野蛮人最钟爱的一类目标。
“资本人格取代企业家人格，是一个不可逆转的趋势。
冯仑经典：房地产创新的四大核心20P
冯仑谈：房地产创新的四大核心20P由《中国企业家》杂志社主办的2013(第十二届)中国企业领袖年会12月7/9日在中国大饭店隆重举行。
万通控股董事长冯仑先生参加了“导师论坛”，与大家分享了一场关于地产的思想盛宴。
冯仑指出，在房地产领域里，核心是创造有价值的空间，而要创造有价值的空间，就要把行为、成本、技术和管理四个要素不断的加以提升改良。
而这四个要素在住宅领域、商用不动产领域又各自不同，只有这样我们做好了，房地产行业才能持续、创新和发展，满足节能环保的需要，也能快速很好满足城镇化发展的需要，更能满足各行各业对房地产的道德需求。
“大家对行业都有一个道德需求，说你必须是红心开发商，所以我们必须要做一个红心开发商，而不是被大家批评的黑心开发商。
怎么做到？就是要创新，创造一个有价值的空间。
必须创造一个空间，大家来了就相当于娶媳妇一样这么愿意给钱，而且大家给钱相当于给小费这样有成就感，我们就算成功了。
”冯仑说。
以下为精彩观点实录：萧三匝(主持人)：大家好！我是《中国企业家》杂志社的萧三匝，今天我是主持人，这个场面完全在我的预料之中，去年也是这样，都非常的热闹，冯总的粉丝特别多。
下面就请冯总给大家讲他就今年以来关于房地产市场创新趋势的一些心得感悟。
冯仑：非常感谢大家下午来这儿听我唠叨，我一进来突然想到发生在意大利的一个故事。
意大利人都很快乐，有一个叫托新（音译）的，每次都穿很少的衣服。
竞选的时候会把他的两点帖在玻璃上跟咖啡厅里的人互动，这个人居然选上了。
大家就看他议会的时候穿什么衣服，结果捂的最严。
但是，这天他从来没有说过错话，一点多余的肉都没有看到。
所以，大家这么热烈的希望看到我穿很少的衣服，但是今天我要像这个议员一样的。
房地产是干什么的？我今天就跟大家分享一下房地产。
最近看到媒体有讲，政治局开会新闻报道说加强住宅保障和房地产市场的调控。
未来房地产会怎么样？我觉得我看房地产就像我看别的东西一样，我经常会和人联系起来，我看到房地产就相当于刚刚发育完过了青春期的一个孩子。
冯仑：学先进、傍大款、走正道 Microsoft Word 文档
后来我算算，这一件好事做下来，等于万通白干十年。所以做好人不仅要埋单，还要忍耐。如果对自己所干的事没有荣誉感，没有信心，根本坚持不下来，气都气死了。
冯仑透露，他刚刚结束的海外行程中，最重要的一站，是出席美国芝加哥举行的绿色建筑大会。
这次大会让他感到最震撼的是，一共有超过3万人参加，来自全球各国的政府官员、专业机构和各类企业的代表汇聚一堂，探讨绿色建筑的现状与未来。除万通外，还有数家关注该议题的中国房地产开发商与会。
早在今年2月，万通地产建立绿色研发基金，每年拿出营业额的0.5%用于绿色产品创新研发，4月，又与美国绿色建筑委员会结成战略合作伙伴，6月，万通地产启动绿色精神不容易正常发育，用冯仑的话说就是：“搞定与被搞定都很累”。
“吃软饭、戴绿帽、挣硬钱”
众所周知，“学先进、傍大款、走正道”，是冯仑为万通制定的战略法则。现在，他又提出新口号：“吃软饭、戴绿帽、挣硬钱”。
冯仑对此有过扼要解释。所谓“吃软饭”，就是向投资商转型，用基金等金融工具来提升整个不动产资产的价值，强化企业软实力；“戴绿帽”，就是注重产业发展中的绿色和环保要求；“挣硬钱”，即挣的钱是干干净净的真金白银，是可以国际化的人民币。
冯仑发现，不少中国富人有钱之后，奢侈消费，出手豪爽，动辄花上亿元买豪宅、游艇乃至私人飞机，但这些钱花出去后，并不一定收获幸福，反而因为炫富容易“被人盯上”担惊受怕，失去行动自由和安全感。在冯仑看来，比尔·盖茨就很懂得花钱的艺术，几百亿美元捐出去，在全世界花掉这笔钱，他自己生活却并不奢侈，他花钱赢得了尊重，找到了花钱与幸福之间的平衡，达到了受人尊重和个人价值实现的目标。
万通集团董事长冯仑：领导力秘籍
万通集团董事长冯仑：领导力秘籍有了前瞻力、决策力和承担责任的能力，那么在任何一个组织当中，你都是最好的驾驶员。
每次谈到领导力，我都想到一个故事。
大概在七年前，我和王石、中粮董事长宁高宁，以及华润董事长宋林从西安出发往西部走，走了大概十几天，其中一段是在新疆的戈壁滩上，忽然两辆车互相看不见了。
戈壁滩上没有参照物，也没有方向，似乎全是路，又走了两个小时后我们停下来，王石是惟一有丰富户外经验的，这时也傻了。
我们问司机怎么办，司机说你们要忍耐一下，现在把空调关了，因为油耗大，我们不知道还要走多远，然后我们就在那儿待着。
这时手机也没有了信号，外面就像火焰山一样，这种情况下司机就做了一件事情，他下车找到了一些车轱辘的印记，然后把我们的车横在印记上，如果这个印记是别的车刚才走过的，那么这里就是条路，其它车会经过这里。
我们等啊等啊，终于等来了一个人，问他怎么走，那个人说不知道，他说他只知道走这条路。
那怎么办呢?司机就写了个纸条给这个人，说你如果出去找到有电话的地方，就打这几个电话，告诉他们我们在这儿，来救我们。
可能是戈壁上的文化，大家有充分的信任，后来终于有车来接我们，把我们带了出去。
实际上这个时候司机就是领导力，领导力是什么呢?三件事，第一找方向，怎么看待未来、看待脚下的路，看别人看不见的地方；第二决策能力，决定把车挪过去，才等到了后面那个人；第三是执行力，就是要承担责任。
司机在决策的时候依赖于我们对他的信任，我们把身家性命全部交给这个司机，就要对这个司机的决策承担责任。
这件事给我的印象非常深，我们还开车去过阿富汗，去过拉登藏身的地方，什么地方都去过了，但是没有碰到过这种艰难，看起来非常平和，没有任何危险，但是实际上充满了生死一线的考验，所以领导力一定要上升到非常高的高度，是关乎生存的事情。
我们做企业久了，每天都在销售，做很具体的事情，忘了真正决定企业生死的是领导力。
那我具体解释一下我理解的“领导力”这三个字。
《企业领导常犯的10大错误》-冯仑
尽管秦商曾衰落，但在改革开放后，一批新秦商又成长起来。“新秦商的特点都是学历高，文化层次高，为人厚道，所他们都是知识型的，并且开放包容，具有拼搏精神。”景俊海说他最希望看到通过新秦商在全国乃至全球的贸易影响，带动陕西的经济发展。
第一，在海南92年的时候，最多18000家公司，我们属于倒数十家以内，大家知道都是空壳、皮包公司，我们一注册就是负资产，因为注册公司的钱都是借的，资产负债表都是零以下，为什么十几年以后，将近20年不仅我们发展了，没有死，能活下来不奇怪，活的还非常好，这就奇怪，这就是我们回过头来讲，我们在寻找我们健康基因，人活下来，身体好坏，有三条，第一遗传基因，第二外部环境，第二是生活习惯、行为模式。你又吸毒，又喝酒，又打架，又偷摸乱抢，这种行为方式不对，就死了，还有环境里有害气体很多，也会死，再就是遗传问题。
万通刚过了19年生日，每年9月13号是一个反省日，我们自从创办这家公司一到这个日子就要“反省”，每年过生日的时候都比较安静，另外也都不请大家吃饭。从我们1991年创办，1992年开始，有六个创办人，我们六个人定了一个规矩，反省日就是检讨自己，经过一年一年的检讨下来，我们也在看，我们究竟为什么能够活下来呢？
新秦商将企业利益与社会责任统一
在这届商会上，“企业如何履行社会责任”，“企业家如何做公益”等内容，是企业家们讨论的热点话题，并现场为遭受泥石流灾害的陕西安康县捐资捐物，为服刑人员子女救助机构“太阳村”的小朋友慷慨解囊，帮助他们购买所需物资。
“在一个监管比较良好的社会，企业的长久利益和社会公共利益是一致。”搜狐网董事局主席，新任副会长张朝阳在谈到“当企业利润目标与社会责任相冲突怎么办”时，说到“如果一个企业急功近利，以损害社会和其他企业利益为手段，那你肯定是短命的。要做有持久竞争力，并让人尊敬的企业，它的利益和社会利益肯定是一致的。”
伟大的事业要和伟大的人一起做
要做伟大的事情,创造一个伟大的企业，应该始终记住：在重要的时刻和伟大的人一起做事情。
我们的身边总有一些令人仰望的人士,他们在各自的领域取得了瞩目的成就。
他们身上具备着一些与众不同的基因，这些基因会随着时间的推移，把一个简单的人变成一个伟大的人。
这些特质究竟是什么?经过长时间的观察，我把它们归结成一句话：决胜未来的力量。
这个力量至少包含三个非常重要的因素：第一、战略的力量。
怎么样才能找到一个好的战略？就要跟神做邻居，和伟大的人交朋友。
现实社会中，我们的战略都取决于一个假定，就是我们对未来的直接看法。
怎么样才能够看到未来呢？一是把别人的过去当做自己的未来。
市场经济发展了500年，全世界只忙三件事：挣钱、看钱、造钱。
只要把做好这三件事情的办法研究清楚，别人的过去就可以成为我们自己的未来;二是用科技的办法研究未来。
比如采用生物技术、海洋技术等科技的办法来推广自己的未来;三是用宗教、经验、感知的方法来触摸自己的未来。
这种方式超出经验、经济、哲学的理性，靠经验感知。
这三种方法是我们掌握未来的办法，只要掌握了未来你就会有战略，不会茫然慌张。
在生活中遇到情况，一般老人不慌张，小孩慌张;生活阅历丰富的人不慌张，经验浅的容易慌张;理性的人，比如哲学家、思想家、宗教领袖不慌张，普通人容易慌张。
这说明拥有未来的人，会拥有一个明确的预期，不容易被眼前所遭遇的状况吓倒。
企业也是一样，战略清晰，发展的步伐就从容镇定。
第二、价值观的力量。
价值观说起来非常玄，做起来非常难。
七年前，我去拜访柳传志，当时他已经很成功，但是他的住房非常狭小，生活很简单;万科的王石先生喜欢登山，但是他的这些个人活动从来不花公司一分钱，这就叫约束。
自我约束和反省能力特别强的是那些拥有深度价值追求的人士，这种价值追求我们通常总结为有理想有抱负。
做好人好事挣好钱，这对商人而言是非常昂贵的一句话，商人要承诺做一个好人，就意味着要不断地为企业买单，不拖欠货款。
这种对内心的要求，会转化为高远的理想需求。
35句冯仑语录
35句冯仑语录35句冯仑语录1、在各种各样的潮流里，比如在海里，你要顽强地把脖子伸出来，要不就淹死了。
这件事情对我来说特别重要。
这就叫奋斗。
2、学万科，我们终于做到了比较从容、专业地发展；学柳传志，我们学到了一个好的价值观，企业比较稳；学马云，就要学习在新商业文明下的规则怎么生存。
3、做公司最大的教训就是不懂千万别装懂，装懂以后被人点醒了赶紧改正，改正了以后就要付诸实施，再别犯同样的错误。
4、学好要有行动力，这是成事的基础。
共产党在延安，行动能力是很强的。
延安历史博物馆中陈列了大量的外文书籍，说明他们对外部信息的捕捉、对大趋势的掌握是一流的，干的很多事是实实在在的，所以说他们的行动能力极强。
5、起点公平就像运动会上跑步，枪一响，大家都从同一起跑线出发，但速度总会有快有慢，否则刘翔也当不了冠军。
强调起点公平暗含着终点上是有差距的、不公平的。
邓小平讲让一部分先富起来，这句话讲的时候，起点是公平的。
但今天看，人们所关注的所谓收入差距大，是直接看向了终点。
6、做大生意必须先有钱，第一次做大生意又谁都没有钱。
在这个时候，自己可以知道自己没钱，但不能让别人知道。
当大家都以为你有钱的时候，都愿意和你合作做生意的时候，到最后，你就真的有钱了。
7、天天在安逸的环境里，你就不会懂得咀嚼痛苦，更不会想到痛苦对人到底有多大帮助，而人类的智慧往往来源于事后对痛苦的咀嚼。
8、每一个企业都是从小长到大的，别急。
创业大概有一年半到两年是瓶颈期，特别难，然后突破瓶颈组织成长、组织膨胀、业务膨胀，然后陷入经济危机，这时迅速调整，调整过来就好了，调整不过来就死掉。
所以头两年要克服瓶颈，之后要控制组织，有了这样一套东西，心平气和了，知道一个企业要做大要很多年。
9、金钱永远赶不上欲望的脚步，人类在世界上之所以有很多烦恼，就是这么造成的。
我们通常挣钱的速度像散步，欲望的增长却在冲刺，这样你再怎么花钱都满足不了欲望，你怎么都不会快乐。
所以你不必让你的财富奔跑，而应该让你的欲望停下来。
第十三讲 价值观力量 冯 仑
第十三讲价值观力量冯仑价值观是什么？就是衡量一个事情的是和非的一个取舍标准，就是判断一件事情的对和错的一个选择依据。
比如说，大家今天来一起讨论这件事，是好事，还是坏事，简单说这就是价值观。
你认为是好，他认为是坏，这就是价值观的不同。
为什么这些价值观引导人，会发生这么大的变化？比如我们知道的褚时健，就是因为所谓经理人心理不平衡，他认为他的贡献已经很大了，而他得到的不公平，于是绕开现在的法律规定，开始从外面倒腾钱，从这儿弄一点，从那儿弄一点。
还有的是用所谓经理人收购，有的是用私分资金，有的用私下转移公司资产，然后反向自己收购自己等等各种办法，不是使自己更有钱，就是使自己成为老板，这是一种价值观。
这些玩意，决定了这些东西要出事。
联想集团柳传志是怎么解决这个事的呢？很早的时候，大概七、八年以前，有一次我们俩讨论到这些话题，他认为应该首先去做政府、企业长期的事情，自己的事在法律政策范围内允许的时候再说，不允许就先搁着，所以采取了一个叫做“拐大弯”的方式。
所谓“拐大弯”，汽车开得很快的时候，拐90度弯肯定要翻车，拐20度、30度，弯拐得越大，这个车速再快都不会翻车，所以拐大弯，慢慢、慢慢地拐，到现在为止，这个问题不仅合法地解决了，而且公司上下整体没有引起任何更多的负面东西，政府非常支持，法律上也没有毛病，员工的积极性也提高，以至于联想出现了很多百万富翁、千万富翁，都可以生活有改善，个人价值能实现，这就是价值观。
万科的老总王石也面临是做经理人，还是做老板的问题。
但是，万科的价值观是什么？他认为，应该是经理人文化，从来就定位自己就是经理人，而且这个是好的，没有什么丢人的，我就这么做，还带出一批职业经理人，这就放弃了私人成为老板的可能。
现在，王石在万科的股票，只有20几万股，市值100多万，干了20多年了还这样，而这个股票是当时号召大家都集资，存折里有那么两万块钱就开始，一直到现在没有增加1股，也没有在二级市场买1股，这就是价值观，他认为这是对的，他也不炒股票。
万科闹剧结局篇王石出局 冯仑任万科董事长 宝能控股万科 薛定谔的猫笼子打开
万科闹剧结局篇 王石出局冯仑任万科董事长宝能控股万科薛定谔的猫笼子打开导读：根据薛定谔的猫论，笼子打开，万科新董事长冯仑，总裁郁亮，宝能控股万科，华润和安邦股份不变，一切恢复正常，万科闹剧结束。
——【金融地摊玉丰】荐读一万科闹剧主人公介绍之万科和王石：万科最早在新一代的三级公司是深特发的一个特别小的公司中的一个，王石是科级国家干部。
万科的上级母公司：新一代董事长、总经理叫张西甫，是当时的广东省委副书记张根生之子。
新一代属于深特发的二级子公司，张西甫于1992年升任深特发总经理助理，93年生任副总经理。
王石初到深圳时，曾与张西甫住在同一个宿舍。
1984年，为按排王石工作，张西甫在新一代公司的下面又成立了一个深圳现代科教仪器展销中心的三级公司，即现在的万科前身，让王石担任总经理一职。
与王石同时代到深圳的退伍军人，比较知名的还包括王炬和蒋尊玉，二人目前都在监狱服刑。
王炬在90年代末入狱前是深圳主管城市建设的副市长，蒋尊玉2015年被抓时是深圳政法委书记，90年代任职深圳市规划国土局地政处副处长，处长，地政处负责当时深圳市土地改造及土地出让价格的核定。
王石在股改前后，包括他来到深特发都是以国家干部的身份，进行工作的。
一个确切的消息是，万科在股改后，王石的国家干部身份从依旧还在，因为他代表国家持股。
王的个性使其和母公司深圳市特区经济发展公司之间的分歧不断。
1986年，深圳特区国企股份化规定发布，王以此做为谋求独立的最佳路径。
王石的人脉与背景直接找到当时的深圳市市委书记，并最终获得股改的认可。
展销中心于1988年完成股份制改造，并更名为万科，王石任董事长兼总经理。
但在随后关于股份的描述：在4100万股份中，40%归个人，60%归政府。
而在资产明确当天,王石放弃了自己个人拥有的股权。
一直到今天，王石在万科只拥有极少的股份。
“这甚至成为其情怀的一部分。
但真实的状态是：1988年深圳市政府批准万科股份化改造方案,原现代企业公司以净资产1324万元折合1324万股，国家占60%，职员占40%，公开募集社会资金2800万元。
阿拉善SEE生态协会在行动
阿拉善SEE生态协会在行动
陈金陵
【期刊名称】《环境教育》
【年(卷),期】2010()1
【摘要】北京大学光华管理学院新楼第二会议室。
2009年12月15日下午3点半。
主题：“气候变化一企业行动”。
主讲人王石，阿拉善生态保护协会（SEE）会长、万科集团董事长。
演讲内容：参加哥本哈根联合国气候变化峰会。
【总页数】6页(P28-33)
【关键词】生态保护;阿拉善;协会;北京大学光华管理学院;SEE;气候变化;万科集团;哥本哈根
【作者】陈金陵
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F832.51;X171.4
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万通冯仑语录
万通冯仑语录导读：本文是关于万通冯仑语录的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！1、理想和价值观让我们做对的事情，做贵的事情，做长远而有意义的事情。
2、万通有一点算是典型，所有民营企业犯过的错误我们都犯过，但是其他民营企业取得的成就我们可能没有达到。
3、人到底能走多远？其实自己并不知道，谁知道呢？心知道，脚知道。
4、大钱是生产资料，小钱是生活资料，想吃肉就吃肉，就是幸福；人类的很多痛苦都跟时间不自由有关，睡觉睡到自然醒，时间自我支配，就是幸福；角色和身份常让人不舒服，假如你不介意自己的角色和周围人对你的评价，而是有自己的是非标准，那么你就幸福了。
5、人不能成为神，但可以努力成为在神隔壁的人；人很难成为伟人，但至少可以努力去成为伟人的朋友。
6、按照鲁迅说的，面子是中国人的精神纲领。
总是尊重别人，把人家放到台上，你在下面，“善处下则驭上”，这样你在社会中就可以比较好地发展自己。
7、必须要志向非常远大，毅力才会顽强。
过去常讲“君子立恒志，小人恒立志”。
8、当一个领导者就是在今天、明天、后天，还有昨天之间，不断过滤和做决定。
9、李嘉诚讲追求无我，王石取名不取利，柳传志讲拐大弯……这些东西恰恰就是他们的成功之道。
……大家在抓钱的时候，他们刻意或者自然地与钱保持距离。
他们对中国社会有一种看法，知道在中国社会应该跟外部世界保持距离，也就是你的存在最好能够让大家舒服。
10、身体是革命的本钱，但对我们这些男人们，革命才是身体的本钱！你的企业你的事业停步了，你还有什么本钱！11、四十岁前，多研究多学；四十岁后，多经历困难，去体会各种未知，去实现年青时的梦想。
12、万通要吃软饭，戴绿帽，挣硬钱。
所谓“吃软饭”，就是向投资商转型，用基金等金融工具来提升整个不动产资产的价值，强化企业软实力；“戴绿帽”，就是注重产业发展中的绿色和环保要求；“挣硬钱”，即挣的钱是干干净净的真金白银，是可以国际化的人民币。
13、目标和价值观，两件事合起来叫理想。
冯仑语录
冯仑语录导读：名人名言冯仑语录冯仑简介冯仑，1959年出生于陕西西安，万通控股董事长；阿拉善SEE 生态协会第四任会长；全国工商联房地产商会副会长；中华民营企业联合会常务副会长；中国房地产协会常务理事；华本地产俱乐部荣誉董事长；中国城市房地产开发商策略联盟——“中城联盟”的发起人和“新住宅运动”的倡导者之一。
冯仑语录1、地主地里能打多少粮食，预期很清楚，一旦预期清楚，欲望就会被自然约束，也就用不着再努力，所以，会过得很愉快。
企业家不同，企业家的预期和他的努力互相作用，预期越高努力越大，努力越大预期越高，这两个作用力交替起作用，逼着企业家往前冲。
2、创业之初，我们就讲守正出奇，所谓守正就是要遵守各项法律政策，百分之七十要做正，百分之三十可以变通。
所有企业在成长中都面临很多灰色的东西，我只能这样说，万通在这些企业里面是做的最少的，而且是能不做就不做，所以，我们一直没有出事。
我们很少靠个别官员支持我们，我们没有什么所谓的后台。
3、现在中国需要很多作家运动员明星政治家，但我觉得更需要很好的企业家，企业家对中国社会形成主流的商业文明有很多责任，所以我的理想做一个令人尊重的民营企业。
如果民营企业不能够令人尊重，就会影响到整个社会对商业文明的判断。
4、李嘉诚讲追求无我，王石取名不取利，柳传志讲拐大弯……这些东西恰恰就是他们的成功之道。
……大家在抓钱的时候，他们刻意或者自然地与钱保持距离。
他们对中国社会有一种看法，知道在中国社会应该跟外部世界保持距离，也就是你的存在最好能够让大家舒服。
5、我们不知道能干什么时，反而什么事都干，现在知道了自己不能干什么，只能干什么。
所谓专业化，是针对多元化而言的……万通能发展到今天，很大程度上因为我们四年前开始做专业化，知道自己很多事情不能干。
6、职业董事长的三件大事：第一，看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事情。
7、人的事业是个马拉松，在一个弯道处，前后的次序都会有所变化，但最终跑到底的是最有毅力的人，而不是某一段跑得最快的人。
董事长要做的三件事
董事长要做的三件事作为万通董事长，冯仑给自己规定了三个工作，第一,看别人看不见的地方，第二,算别人算不清的账，第三，做别人不做的事。
看别人看不见的地方别人看不见的地方是什么呢是未来，是生活经验以外的地方，是中国以外的地方。
（因此董事长要）看人以外的事，看未来的事，看生活经验以外的事。
冯仑认为，当一个企业正常发展时，要看那些看不见的东西，包括风险、机会，很多还不知道的未来变化的趋势。
这些工作需要企业的领导花很多时间。
看别人看不见的地方这事最难。
只有真主和上帝才能看见别人看不见的地方，所以我是在与真主、上帝竞争。
虽然我竞争不过，但是我的理想是成为真主、上帝的邻居，更多地去研究那些趋势、变化、危机以及机会。
就像反周期，别人没看见，我看见了，然后我研究。
其实这项工作是最费时间的，需要到处去看、去琢磨一些事情，并且需要了解历史、了解世界，了解全球很多问题。
成功的关键是通过努力看别人看不见的地方，这是万通成功的关键。
怎么样才能够看见别人看不见的地方，冯仑觉得有三个方法：第一，笨办法，把别人的过去当成自己的未来，然后才能站在未来看现在。
所谓别人的过去，近的说就是老人的过去或者前辈的过去，或者失败者的过去，或者古人的过去。
第二，做逻辑研究，就相当于研究趋势，找到表面现象当中支持这个现象的内在规律。
第三，学习和切磋，不同的人之间多交流，这个方法也是最节省时间的方法。
冯仑认为，万通选择国有企业泰达作为大股东，是出于万通对区域化战略布局的需要，这是自己看见了别人看不见的地方。
事实上所有地产公司在布局的战略上又有三种安排，第一种，单一产品，全国性品牌，标准化复制，产业化经营，这就是万科（的战略布局）。
这种战略导致万科成为全球最大的住宅公司，国内市值最高的地产公司；第二种，全国性扩张，多样化产品，包括富力、合生等；第三种，区域集中战略。
我们发现成为一个区域集中的龙头企业，市值和利润同样不会逊色，在目前中国，万科也是这样的战略。
冯仑与万通
1959年出生于陕西西安是文革后第二届正式大学生。 20岁的时候，冯仑成为中共的一员，接受过正统教育。 自1991年开始，领导并参与了万通集团的全过程创建 及发展工作。 1993年，领导创立了北京万通实业股份有限公司。 之后，参与创建了中国民生银行并出任该行的创业董 事，策划并领导了对陕西省证券公司、武汉国际信托 投资公司、东北一间上市公司等企业的收购及重组。
2004年，万通与天津泰达结为战略合作伙伴，将泰达集团的资源 优势与北京万通实业股份有限公司（现名北京万通地产股份有限公司） 的专业操作有效结合，京津两地基础战略硕果累累。
万通实业完成转型期的战略布局，拥有地产 领域的多样化资产。同时，积极开拓海外市场， 纽约新世贸中心“中国中心”项目已如期签约 。
理想丰满，现实骨感
现在，理想和现实的落差是80后、90后特别有 共鸣的主题。 11月24日晚，在北京举行的新书《理想丰 满》的发布会 上，冯仑面对台下的大学生，他说： “我从学校毕业后做生意，20多年为什么最后能 坚持下来？我觉得是因为心中有理想，有价值观 念，每个人心里都一定要有一点明亮的东西。其 实我特别害怕沦落为青年导师，所以在书里很少 跟大家讲道理，还是讲故事。”
地产大亨冯仑
， 纯这 更 粹是 属 ，一 于 属种 冯 于闪 仑 王亮 石在 地 产 界 的
•
写生 文活 养上 性的 挚 友 ， 登 山 怡 情 ，
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•
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合法的钱就是依法交易劳动所得或资本所得， 利息、馈赠、遗产，这些钱都是“是” 非法的钱就是贪污、逃税、洗钱、贩毒、绑票、 诈骗所得，是非法的钱。这个是非的界限很清 楚。
以创新和变革超越周期——专访“地产思想家”冯仑
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万科的企业文化
万科的企业文化摘要：许多人注意到王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海。
这从一个方面说明万科已经建立了一套合理规范并执行有效的现代企业制度。
作为房地产行业的第一品牌，其影响力已超出行业之外，让其他行业也能够作为标竿。
因此，去分析万科如何实现自运转，做到20年不败并且后劲逼人是很具价值的。
关键词：企业文化价值观人才制度一、忠于制度与流程万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。
关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。
王石说：“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。
如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。
万科的流程结构可以用立体的三维坐标来表示：万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，是万科各公司必须遵循的纵坐标Z 轴；横向上的X轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的业务流程管理体系；横向上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度的标准是新员工在未经培训的情况下基本能够按照文件要求进行业务操作。
万科的制度做得非常细致，把很多具体事务性的工作上升到了制度层面。
例如万科有明确规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月，保持一线经理和总部在文化认同上的一致性；譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。
在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。
万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。
冯仑:房地产“后开发时代”来了
冯仑：房地产“后开发时代”来了佚名【期刊名称】《中国经济信息》【年(卷),期】2017(000)016【总页数】1页(P79)【正文语种】中文现今的房地产行业，建筑能力不再是竞争力，而营运能力则变成了核心竞争力。
去年年底，六十多家中城联盟企业的董事长聚在一起开会，达成了一个共识：以2016年结束作为分水岭，之前是房地产“开发时代”，之后是房地产“后开发时代”。
开发时代做得好的房企，只因赚到了红利。
开发时代有什么特点呢？首先，开发时代的产品是单一的，只做住宅。
每年全国房地产企业的销售额，80% 以上都是围绕着住宅。
所以在开发时代，所谓的房地产实际上指的就是住宅，而不是全面的房地产产品供应。
第二，开发时代的商业模式以快消为主，开发了就卖。
第三，开发时代的竞争力都围绕着单一产品，以快消为主。
开发时代，房地产创新取决于三个条件：规模、成本、速度。
就是比谁卖得规模大，谁卖得速度快，谁的成本低。
过去 20 年，房价持续地在不同的城市、不同的阶段轮番上涨，使我们过去的开发时代模式一直顺利。
今年，我们认为房地产行业已经进入了后开发时代，相对于开发时代来看，后开发时代的情况有所不同。
第一，房地产的产品线不再只有住宅。
万科提出城市配套服务商，除了住宅，其他的购物中心、写字楼都被纳入它的视野。
而物流、仓储、教育、研发、健康等等的物业新需求，都开始成为大家的投资重点。
现今的房地产行业要拥有一个稳定的、全面的产品线，不再只造住宅，模式越来越多样化，横向产品服务越来越多。
后开发时代的竞争力发生了转移，不再在规模、成本、速度上竞争。
现在，房地产行业首先是竞争营运能力，例如出租房产开餐厅，怎么提供更好的服务，增加每平米的回报率。
建筑能力不再是竞争力，而营运能力则变成了核心竞争力。
第二，财务能力变成了竞争力。
现在谁的财务成本低，谁就能够适应更多不同的产品形态。
在开发时代，很多企业带着过桥资金，先承受非常高的成本，再快速卖掉。
但是后开发时代的地产形态，除了住宅以外，主要产品还有写字楼、购物中心、物流仓储、健康养老、公共设施，大部分都依赖低利率的长期资金。
冯仑：董事长要抓最重要的三件事情
冯仑：董事长要抓最重要的三件事情董事长是公司的一把手和公司团队的核心。
我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。
在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。
按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗?一般来说董事长并不愿意这样，也不放心;但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。
所以董事长和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。
法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。
这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗?但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好。
我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。
王石和柳传志的不同风格王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东;柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。
什么叫看别人看不见的地方?在MBA课堂上把这叫做战略决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。
而对于战略决策，这两个董事长有两个特别不同的发展方向：王石强调公司利益要大于个人利益，万科公司长远利益大于王石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。
不过，万科的大股东是华润，华润是国企。
如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。
从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，则对万科是有利的。
怎样才能做到这一步?在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下的人成为股东。
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近日，在北京举行的“华夏之星”中国小企业公益大讲堂北京站上，汇聚了大量国内知名企业家，万通地产董事长冯仑、奇虎360董事长周鸿祎皆出席了此次会议，围绕“互联网经济下传统企业的转型”话题，各位知名企业家做出了精彩的演讲，分享了企业经营中的诸多经验据了解，本次会议吸引了来自北京、深圳、重庆等全国各行各业的近400名小企业家,现场气氛相当热烈。
“华夏之星”中国小企业公益大讲堂将在北京、南京、昆明三地展开,万通地产董事长冯仑、奇虎360董事长周鸿祎、苏宁电器副董事长孙为民、九阳股份董事长王旭宁、复兴国际副董事长梁信军等知名企业家将分别担任“前进导师”,与小企业主分享经营管理及创新经验,预计将有超过1200位小企业主获得与知名企业家面对面交流的机会。
在此次大讲堂北京站上，万通投资控股股份有限公司董事长冯仑开场第一个演讲，在演讲中冯仑提出很多有意思的观点，这些观点对于创业者来说，可以说是颇有教益。
比如他幽默地称，我们牛逼的是自己，别人牛逼的是爹，出门遇到的都是爹牛逼的人，我们应该怎么办？他将企业的发展比喻为人的一生，都会经历出生，学习，恋爱，调整这些如同人生的经历过程，而就像交朋友一样，与其有100个小弟，不如只有3个小弟。
还有在企业发展的过程中，走在岔路上需要做出选择的时候，要听大道理，所谓大道理就是所有人都在说而只有很少人在做的，那样的话，大体上就不会错的。
演讲全文如下：企业发展如同人的一生企业的发展跟人是很像的，人这一生当中有几个特别重要的环节。
这个环节每一次都会有分杈，而这些分杈就表现了你的人生不同。
其实企业也是这样。
在人的一生当中，第一件事是出生，就是你落在谁家里，落在哪儿，是兵荒马乱呢?还是太平盛世。
这件事已经决定了你后来的很多故事。
第二件事就是学习。
上学这件事大概会确定你的价值观。
你是在宗教学校上学呢?还是在一个部队学校上学，还是在一个中国社会上学，还是在洋人世界上学。
形成你的价值观。
第三件事就是恋爱、出来上班、结婚、娶媳妇。
这件事就决定你的社会关系的复杂程度。
上班有同事，恋爱有对象，结婚有丈母娘、婆婆这一堆复杂的事，也就是人生的展开就决定了你找什么样的朋友和谁在一起。
等到中年以后才发现原来很多事没想明白，想做一次调整，这叫转型。
又开始了后边的事情。
当然，最后还有进八宝山的故事。
整个人生最后一件事是怎么样处理死亡。
企业发展同样面临这些事情。
从小企业长大就相当于一个小孩怎么样长大一样。
第一件事是你的出生。
比如我跟周总，我们落在哪儿，这件事已经没法选择，他做互联网，我做房地产，我注定了不可能做互联网。
这就相当于你注定了是在什么样的家庭。
我们每一个孩子都是在父母没征求意见的时候出生的。
实际上你选择在哪里，这件事就选择了你未来的人生。
我们牛逼是自己，别人牛逼是爹，爹不牛逼的时候怎么办我们选择一个企业做什么和一开始在哪儿做，有非常多的偶然性。
但是，我们会有一个分杈，这个分杈是有概率的。
是家境好的成功率高，还是家境坏的成功率高?总体来看是家境中等偏下的成功率高。
家境特别好的，他的成功很显着、很耀眼，但多数是不感动人，是有很多别的帮助。
家境中下的人，现在能数得上的，中国几百个企业家多数是家境中等偏下的。
当你的出生没办法选择的时候，你的基因中有很多因素决定你成功或不成功。
很多家境特别好的人成功概率很低，我们在海南经常讲我们牛逼是自己，别人牛逼是爹，爹不牛逼的时候怎么办?我们以前出门的时候老是碰到爹牛逼的人，我们就想问当你爹不牛逼的时候怎么办?我们是在这个前提下选择的。
所以我说第一个起点，虽然我不一样，但我们的未来是可以自己选择的。
靠别人活不下去，做好人，别学坏当我们进入到第二个阶段，在学习和蓄势价值观的时候，这个时候我们走什么样的路，有时候会迷盲。
比如做房地产，是做好人呢?还是做和权力勾结的人呢?是做市场呢?还是做权力?很奇怪，房地产一开始永远是这样的选择。
你是靠二大爷拿地呢?还是靠举手拍卖拿地。
在房地产行业当中，现在活下来的都不是靠二大爷，都是好人。
这个好人是个什么概念呢?在我们早期做企业的时候，好人这个事非常简单，东北话说讲究，你得尊敬人家。
同时，做事不能够欺诈。
在海南当时有一句话，海南乱的时候，有的时候是以老板为客户，老板就是你的客户，以银行贷款即收入，以调账为经营。
过去那个时候没有还账的概念。
在海南，好人就是要还贷。
另外就是要制造产品，真正为客户、为社会创造点儿什么。
在海南这样的情况下，在房地产领域做好人，就是做市场，创造产品。
这个事其实非常简单。
在小公司的时候，人容易学坏。
因为什么?困难太多太多，每一个困难可能都是学坏的理由。
每一次增长都可能有一个堕落的机会。
但是，你能不能挺得住。
从房地产行业来说，非常有意思。
到目前为止生存下来的都是走市场路线的、走产品和服务路线的，同时不走所谓权贵路线，不去找他二大爷。
凡是走权贵的，然后靠政府，就是灰色交易的，这些房地产公司反而需长大。
可能在一个项目上赚钱了，接着就会被拿下去。
做房地产有一个特别有趣的事叫做从哪里拿到钱又从哪里还回去。
你从地上拿到的，最后土地出了事又还回去。
人生在这个阶段，也就是在小企业快速成长的阶段有很多突破瓶颈，遇到很多诱惑的时候，怎么样坚持自己的价值观?而这个价值观，简单来说就是学好。
我们自己的公司，当然我们也是面临这些选择，我们就选择好人、好事、好钱，学先进、傍大款、走正道，反正一句话我们就是做比较笨的人。
因为比较笨的人往往竞争少，聪明的人竞争太多。
当别人都去做一个非常投机的机会，不去做产品，而是在中间倒腾的时候，看似很容易，但竞争的也多。
你吭哧吭哧做一件事很慢的时候，竞争者很少。
聪明的人都是不断移动的，只有笨的人才是在一个点上不动，是执着的人。
在这个阶段，执着，而且选择正确的价值观，以好人的心态做这件事情，很容易就活过来了。
企业上市选择第一制约因素：风险偏好从房地产公司来说，到了出嫁阶段，上市不上市，房地产公司就出现很多问题。
在这个过程当中，每一家公司都在选择，特别是到了上市以后，房地产企业面临商业模式的选择，面临着最终怎么样持续成长的选择。
就像人生到了中年以后仍然有很多选择。
在这个地方选择，以房地产公司为例，我发现有几个制约快速成长的因素。
第一个因素解决风险偏好。
增长和风险偏好有很大关系。
在房地产行业当中，增长快的多数属于风险偏好较大的。
风险偏好是什么呢?就是负债率比较高，激进。
我们从早期创业，到中间经过了很多困难，也差点儿垮了，又收拾好了。
我们从93年到95年发展的非常快，青春期，撒尿不服，什么都敢干。
到了96年以后，几乎出现了很多崩溃性的问题。
然后就慢慢的变卖资产、还债再收拾，倒腾倒腾，再让它慢慢活过来。
整个公司的风险偏好比较低，所有的股东，包括我，都已经苦不堪言，不再愿意冒这么大的风险。
风险偏好多了，我们就做一些服务性的。
房地产的下游是开发，中游是服务，上游是金融。
我们就在中下游做很多事情，这样属于低负债的业务，高负债业务做得很少，给人的感觉成长很慢。
但你在其他领域很领先。
小公司也好，大公司也好，在增长的时候跟治理结构有关系。
房地产企业总体起来看，股权比较集中的企业，就是独裁专断的老板，增长的比较快。
然后公司股权比较分散的公司，相对来说决策风险偏好比较低。
风险偏好也和股权的集中度有关。
我们现在知道的很多公司，当年上市前负债率是300%到700%，但是这个老板就是独断，非常敢于赌博，最后就是一把赌过去了，今天成为非常耀眼的一个明星。
有一些公司的治理相对比较分散，不大容易集中起来做高风险的业务，增长比别人要慢。
从公司治理来说，一般股权集中超过50%的私人公司愿意做冒险的事。
现在应该理解万科为什么不行贿呢?其实他完全没有行贿的动机和利益基础。
王石的股份连0.1%都不到，连0.01都没有。
他怎么样行贿呢?行贿以后，挣钱给股东了，坐牢是他自己，他能这么傻吗?他再傻也不能傻到这个程度。
治理结构到这个程度了，股权分散到这样，一般经理人就不愿意行贿，行贿以后个人没好处。
从公司治理来说，一般股权集中超过50%的私人公司愿意做冒险的事。
现在应该理解万科为什么不行贿呢?其实他完全没有行贿的动机和利益基础。
王石的股份连0.1%都不到，连0.01都没有。
他怎么样行贿呢?行贿以后，挣钱给股东了，坐牢是他自己，他能这么傻吗?他再傻也不能傻到这个程度。
治理结构到这个程度了，股权分散到这样，一般经理人就不愿意行贿，行贿以后个人没好处。
为解决问题而创新还有一件事，就是你公司所在行业面临的挑战，你怎么回应这个挑战，也就是创新的压力。
在中国目前的房地产行业中，总体来说创新的压力不像互联网这么大。
因为我们80%的时间和80%的行为都在人造空间里完成，房地产的使命是创造有价值的人造空间。
如果人不改变这种状况，也就是说不改变人在人造空间里生存发展，我们这个行业就不会消失。
我们总是要研究，研究在空间里怎么样提高租金回报，这就是创新。
最后我们发现在空间里的租金回报和人的行为还有关系。
总体来说，站着不如坐着挣钱，坐着不如躺着挣钱。
当你让一个人在写字楼里始终站着的时候挣不着什么钱，但坐着挣钱，比如吃饭、开会，都可以挣钱。
站着最不挣钱，百货公司里的人都拎个包站着，都不买。
为什么躺着挣钱呢?比如纤体、美容、spa，躺着挣钱。
另外，八宝山告别厅也是躺着，45分钟收2千块钱，50来平米，一年可以收700万租金。
我们怎么样让人进到这个空间里坐下来、躺下来，就能有回报。
这都得创新。
实际上在房地产领域，看似不敏感，但这些积累的微小的创新活动都跟公司长久的生命有很大的关系。
除此之外也有很多大的战略创新。
这个创新就和互联网有关。
互联网时代，我们作为传统的房地产企业，我们也非常关注。
我们也在想一个问题，它对我们创新的意义究竟是在两条腿基础上再长出一条腿，还是制造一个新动物。
马云总在跟我们讲互联网是一个新动物。
我就在想，我们如果是传统企业，弄点儿互联网，就相当于长出第三条腿，前两条腿怎么协调?就相当于传统百货又弄了一个网站，这就叫长出第三条腿，往往协调性反而不好。
韩都衣舍的买手制就部分解决了这一问题，我们已经是老动物了，怎么做成新动物?马云讲的很彻底，我就是要杀掉百货公司，我就是新的。
你们是百货公司，又要保旧的，又要做新的，等于是左手养大的东西杀右手，下不了狠心。
后来我们在五年前做了决定，第一是在传统领域也长出第三条腿，在客户服务、服务界面、内部管理等等方面。
更重要的是我们做立体城市这个模式，跟传统的房地产完全断开，是另外一组人，另外一组思维，也是为了消灭传统房地产的商业模式。
传统房地产是纵向模式，和很多传统商业模式一样是从产品设计研发一直到售后服务，这是纵向的模式。
但是，互联网时代出现了一个平台模式是横向模式。
现在很多巨大的互联网公司都是平台模式。