管理方法系列——参与管理法
管理方法系列——朱兰的质量三元论
管理方法系列--朱兰的质量三元论质量名人简介——朱兰(Joseph 郝志安朱兰博士是世界著名的质量管理专家，生于1904年，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。
他的"质量计划、质量控制和质量改进"被称为"朱兰三部曲"。
他最早把帕累特原理引入质量管理。
《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。
由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。
为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
自1924年以来，就一直在管理领域中从事各种不同的生涯，先后担任过工程师、总经理、政府官员、大学教授、社团董事和管理顾问。
全世界30余个国家直接受教人员达2万之多。
1982年初，他曾应邀来台湾讲学。
他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。
朱兰的主要质量管理论和言论：朱兰的理论核心与质量三元论：朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。
质量三元论：1）质量计划--为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。
2）质量控制--为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。
3）质量改进--质量改进有助于发现更好的管理工作方式。
"质量是一种合用性，而所谓'合用性（Fitness for use）'是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。
" "事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。
为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。
因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。
"朱兰的"突破历程"朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。
管理方法系列——六西格玛管理法
管理方法系列-６西格玛管理法任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大的限度的完美，目前，６西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界管理中堪称一枝独秀。
──杰克．韦而奇（通用电器前总裁）一流企业的管理模式６西格玛（σ）不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“6Sigma”。
在认识６西格玛之前，让我们首先知道什幺是“西格玛”。
shtv的计算，如果有68%的合格率，便是±1西格玛；±2西格玛有95%的合格率，而±3西格玛便达至%的合格率。
随着客户对产品质量的要求日益挑剔，企业需要不断地更改自己的标准。
由此可见，这个术语蕴涵着一种世界一流企业的管理模式。
不同于西格玛，６西格玛的概念却是1987年由摩托罗拉──全求着名的电子产品生产商首先提出来的。
20世纪70年代，摩托罗拉遭到了来自日本电子产品的严峻挑战。
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本企业的竞争中失掉了收音机和电视机的大部分市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
1985年，公司濒临倒闭。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉不得不正视自己管理上出现的问题，其总裁Bob Galvin决定通过改善产品品质来迎接日本产品的挑战，他要求其产品必须在五年内有十倍的改善。
1989年，Motorola获得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。
Bob Galvin 又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。
自1981年起，Motorola已经取得一千多倍的品质改善。
1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖，时至今日，摩托罗拉成为了家喻户晓的品牌，其商业利润也遥遥领先。
６西格玛从此走进了企业管理的世界，并受到了无比的重视。
不仅仅是产品的合格率在企业实施６西格玛之前，应该掌握它的一些主要特性，让企业明白为什幺要使用，以及怎样使用。
管理的方式方法
管理的方式方法管理方法是指用来实现管理目的而进行的手段、方式、途径和程序的总和。
也就是运用管理原理，实现组织目的的方式。
任何管理，都要选择、运用相应的管理方法。
一、任务管理法本世纪初，人们开始对管理方法作专门研究，最早提出科学的管理方法的是美国管理学家泰罗。
泰罗的科学管理理论中所倡导的科学管理方法其实质就是任务管理法，任务管理法是人们最早研究的一种科学管理方法。
泰罗所说的任务管理，也可以称为任务作业。
任务管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。
就是说，工人的作业在于完成管理人员规定的任务，而这种任务又是管理人员经过仔细推敲后设计出来的。
这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。
任务管理法规定组织中的每个人在一定时限内完成任务的数额，但任务管理法并不是只规定每个人的工作量，那就是把任务管理法简单化了。
规定工作量本身并不能说就是科学管理，这里的关键在于所规定的工作量的定额是怎样确定的。
如果定额仍是依靠经验或习惯来确定，那就只是具有任务管理的形式，实质则仍然是经验管理。
科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否经过科学方法计算来的。
任务管理法的最明显的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的关键又在于科学地进行时间动作的研究。
泰罗提出的任务管理法的科学成分，也就在于他所倡导的时间动作研究方法。
泰罗所说的时间动作研究，大体包括以下步骤：1.物色比如说l0到15个不同的人员，他们应特别善于做需要分析工作。
2.仔细研究工人在完成被调查的工作中所进行的基本操作或动作，包括每个人员所使用的工具。
3.用秒表研究做每一个基本动作所需要的时间，然后选择每一部份动作的最快工作方法。
4.淘汰所有不正确、缓慢和无效的动作。
5.淘汰所有不必要的动作以后，把最快最好的动作以及最好的工具分别在一个序列中集中归类。
员工参与管理制度
员工参与管理制度
是指员工在组织或企业的决策过程中发挥积极作用的一种制度安排。
它鼓励并促使员工积极参与组织的管理和决策，使员工能够分享权力、参与决策，从而提高员工的工作满意度、自主性和组织认同感。
员工参与管理制度可以通过以下几个方面来实施：
1. 信息透明：组织需要确保员工能够获得组织的相关信息，包括战略目标、业务情况和决策信息等，以便员工能够深入了解组织的情况，对决策有更全面的了解。
2. 议事规则：组织需要设立明确的参与决策的流程和程序，并建立公正、透明的决策议事规则，确保员工能够按照规定的程序和程序参与到决策中，发表自己的意见和建议。
3. 培训与发展：组织需要为员工提供相关的培训和发展机会，提升员工的管理能力和决策能力，使员工能够更好地参与到组织的管理和决策过程中。
4. 团队合作：组织需要鼓励和推动员工之间的合作和协作，通过团队合作的方式实现员工参与管理和决策的目标，使员工能够共同参与决策，共同实现组织的目标。
5. 奖励与激励：组织需要为员工参与管理和决策所付出的努力和贡献给予适当的奖励和激励，包括薪酬、晋升、表彰等，以激励员工积极参与和贡献自己的力量。
通过员工参与管理制度的实施，可以提高员工的工作动力和行为创造力，增强员工对组织的认同感和归属感，进而促进组织的创新和发展。
第八章 行政方法
(一)强制性行政方法。1、指令方法；2、法律方法；3、经济方法。
行政程序简化是从工业管理中的工作简化得来的。工作简化所通过程序的变更或工作方法的改进，以较简捷的流程取得较高的工作效率。后来，在工作简化的基础上，发展起行政程序简化的理论。行政程序简化包括以下步骤:(1)选定准备进行研究的工作，被选定的工作应具有一定的社会价值。(2)以直接观察的方法，收集记录选定研究工作的全部事实。(3)认真分析记录的事实，即以客观和科学的态度，对程序图上的记录进行严格的检查，对工作的理由和目的、地点和时间、人员与方法等进行严格的检查。(4)全盘考虑现行的工作情况，在研讨的基础上加以改进完善，以寻求最佳的工作程序。(5)衡量各步骤的工作量，认真计算标准工作时间，以确定工作进度。(6)最后是对新的工作程序进行科学操作。
参与式管理
参与式管理管理是个人或集体有效地运用集合起来的各种资源，去实现组织特定目标的活动。
要做好管理工作，就不能不熟知现代管理学、心理学的一些基本理论。
班主任在班级建设中，应如叶圣陶先生主张的：教师的教学，不是简单的教学生知识，而是教学生学会学习。
推而广之，班主任的班级管理，不是简单的发号施令，而是教学生学会管理，管是为了不管，让学生自管。
为了使班级管理工作制度化、秩序化、规模化、科学化，力争方方面面达到卓有成效的管理目标；为了更好地锻炼和培养班干部的管理能力，把教书育人和素质教育落到实处，使每个同学的内心形成对集体的使命感、责任感、依赖感，从而达到创造和建设优秀的班级体，培养优秀人才的目的，我在班级管理上实施了“多数人参与管理，分层次量化负责”的工作模式，收效很好。
所谓“多数人参与管理”就是说全班几乎每一个同学都要承担一定的班级管理工作，并且适时调整工作岗位。
首先，根据老师指定和民主评议两种方式选出和指定出班长、团支部成员、组长；再根据每个同学的特点和学科特长，安排十几门学科的课代表，板报部部长，墙报部部长，以及文体委员、生活委员、红十字委员等，同时各工作不搞兼职。
在学期工作中，视具体情况各工作岗位做较大幅度的调整。
“多数人参与管理”的好处在于：一是管理层次网络分明。
每位同学除自我管理外，管理监督他的人还有组长、学习委员、班长等。
管理层次分明，层层承包，责任落实。
这就避免了疏漏与贻误。
二是实现了民主管理，大面积地锻炼了学生的管理能力，改革了班主任以往的一言堂、唱独角戏的旧模式，相信学生、让学生当家做主人。
工作岗位的调整，使学生在新的工作岗位上有新鲜感，工作有兴趣，能做到兢兢业业。
这样做不仅减轻了班主任的工作负担，而且锻炼了每位学生的管理能力，一举两得，何乐而不为呢？所谓“分层次量化负责”就是说如果出现了违反校纪校规或班级公约等现象，要追究有关人员的责任，采取加分或减分的方式。
减分或加分的多少要依据班级制度的责任量化考核细则执行，具体量化责任的大小见细则。
行政管理学第十七章-行政方法
《行政管理学》---第十九章•行政方法教案院系：马克思主义学院专业：思想政治教育班级：13思政一班指导老师：雍容波备课学生：刘遥阳2014年10月10日行政方法♠学习本章重点掌握：❶行政管理的主要手段；❷传统行政方法；❸行政管理基本方法；❹行政管理方法的发展与思考。
♠教学过程☞传统行政方法一、传统行政方法的涵义和特点⏹传统行政方法是与现代行政方法相对而言的，是指人们在长期实践中，就解决行政管理中的特定问题，总结概括出的一系列方法。
它有以下特点：⏹1、传统行政方法直接源于实践⏹2、传统行政方法具有较强的针对性⏹3、传统行政方法简单易行二、我国传统的行政方法1、认识问题的传统方法①“开诸葛亮会”的方法：即组织专家、学者、内行进行研讨调查。
这种方法具有简单易行，可靠有效的特点。
②“解剖麻雀”的方法：即对个别地区、个别单位、个别事物进行全面、深入细致的分析研究，以了解和掌握普遍情况的一种方法。
这种方法与全面调查方法相比具有节省人力、物力，简便灵活、易于掌握的特点。
③“走马观花与下马看花”的方法：这是点面结合的调查研究方法。
所谓“走马观花”，就是对总体中所有单位进行全面的认识。
此方法的特点是调查对象范围广、单位多，能对事物全貌认识，但耗费大。
所谓“下马看花”是在整个总体中选择几个重点单位进行调查，此方法的特点是调查单位少、耗费少，调查项目可以详尽具体，但限于对局部的认识。
④“透过现象看本质”的方法：即对调查结果进行定性分析，把感性认识上升为理性认识，以求准确地把握问题的实质与要害的方法。
2、解决问题的传统方法①“蹲点、种试验田”的方法：即领导人员深入下层有代表性的单位，总结、试行先进经验，然后加以推广的方法。
运用这种方法要注意两点：一是选点要恰当；二是领导亲自蹲点，种试验田，并循环多次。
②“抓中心环节”、“牵牛鼻子”的方法：即抓住关键，抓住主要矛盾的方法。
③“弹钢琴”的方法：即抓住重点，兼顾一般，系统安排，协调配套地解决问题的方法。
管理学周三多第五版管理学名词解释和简答
一、名词解释;管理对象是相关资源,即包括人力资源在内的一切可以调用的资源;可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等;有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高,而其获得成本也更高 2：信息的获取成本较低,但其收益更低;信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计,即进行成本——收益分析;决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程;量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法,是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法;社会责任---如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务,我们就说该企业是有社会责任的;管理幅度也称组织幅度,是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量;组织层级---由于组织任务存在递减性,从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的层次,这种层次便成为组织层级;组织变革就是组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素及其关系进行调整,以适应组织未来发展的要求;所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织,它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统;分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散;目标管理是指企业根据决策确定的目标,从上至下,再从下至上,上下结合反复协商,确定一定时期各个部门或组织成员的分目标,并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法;目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理从组织范围角度出发,把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论需要层次理论---从社会文化的系统出发,对人的需要进行分类,通过提供一种为满足的需要的框架,寻求管理对象的激励效率,称之为需要层次理论;授权就是组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权利或职权授予下级;绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度; 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和;沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程,整个管理过程都与沟通有关;战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一总目标的路径和方法;1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略;2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系,通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略;3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场,量体裁衣,为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略;职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从;计划是为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排;控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差,以确保计划目标的实现,或适当修改计划,使计划更加适合于实际情况;头脑风暴法:滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来,根据计划的执行情况和环境的变化情况,定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法;组织设计的原则:1、统一指挥原则；2、控制幅度原则P133；3、权责对等原则；4、柔性经济原则;部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则职能部门化:把相同或相似的活动归并在一起,作为一个管理单位即为职能部门化;是一种传统而基本的组织结构形式;超事业部：企业规模过于庞大,事业部过多而导致管理幅度过大,因而在总公司与各事业部之间又增加了一层管理组织机构——超事业部;目的是加强对各事业部组织活动的协调,进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务,使其能够集中于企业更重的战略决策与指挥职业计划是指员工根据自己的能力和兴趣,通过规划职业目标以及实现目标的手段,使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展;职业生涯发展是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业需求进行动态调整,以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合;风险型决策也称随机决策,在这类决策中,自然状态不止一种,决策者不能知道哪种自然状态会发生,但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率;追踪决策：对以前决策的修订或发展程序化决策：常规决策,处理例行问题非程序化决策：非常规决策,处理例外问题集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中;分权指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散;正强化就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现;负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为消弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰;领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程;领导者必须具备三个要素：1领导者必须有部下或追随者；2领导者拥有影响追随者的能力；3领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标;控制可以定义为监视各项活动,以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程;控制的过程：确定标准,衡量绩效,纠正偏差,前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制;其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救;同期控制：亦称现场控制或过程控制,指企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督; 反馈控制：亦称成果控制或事后控制,指在一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状况及其结果进行总结;滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来,根据计划的执行情况和环境的变化情况,定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法;专权型领导：领导个人决定一切,布置下属执行;民主型领导：领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策,要求上下融洽,合作一致地工作;放任型领导：领导者撒手不管,下属自行决策,自主管理,领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系,以利于下属的工作;二、简答题1、亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着哪十种角色答：这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色;人际角色包括代表人、领导者、联络者角色信息角色包括监督人、传播者、发言人角色决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色2、根据罗伯特·卡茨Katz,1974的研究,管理者要具备哪三类技能答：人际技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力人力资源计划中的人员配备原则答：一因事择人原则所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员;这是人力资源管理中人员配备的首要原则;二因材器用原则所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同,去安排不同要求的工作;三用人所长原则用人所长是指在用人时不能求全责备,管理者应注重发挥人的长处;四人事动态平衡原则人、工作、能力的平衡目标管理的基本思想是什么a.企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现;b.目标管理是一种程序,使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献;c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求,也是其对企业总目标的贡献;d.组织成员是通过目标进行管理的,以目标为控制依据进行自我管理、自我控制;e.考核和奖惩的依据是分目标;目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责;2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动;4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段,包括上下级和同级间的相互评价;5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一,是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提;6.制定新目标：又一段时间循环的开始泰罗提出的以下管理制度1：对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择,培训和提高4：制定科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作——科学管理原理1911年对“泰罗制”的评价1：它冲破了传统地落后地经验管理办法,将科学引进了管理领域,创立了一套具体地科学管理方法,为管理实践开创了新局面;2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了,推动了生产地发展,适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要;3：管理职能与执行职能的分离,企业中开始有人专门从事管理工作,使管理理论的创立和发展有了实践基础;4：泰罗把人看作是纯粹的“经济人”,使工人在体力和技能上受最大限度的压榨;缺陷：泰罗制是适应历史发展的需要而产生的,同时也受到历史条件和个人经历的限制,它的科学管理所涉及的问题比较小,管理的内容比较窄,企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及;法约尔的贡献：法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家工业管理与一般管理理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上;1企业的基本活动和管理的五种职能2管理的14条原则：1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令5：统一领导 6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神梅奥领导的霍桑试验的主要内容答：霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素,找到提高劳动生产率的途径;从1924年到1932年,先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究;但试验结果却出乎意料：无论工作条件照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等是改善还是取消改善,试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时,发现生产小组内有一种默契,大部分工人有意限制自己的产量,否则就会受到小组的冷遇和排斥,奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中,职工由于可以不受拘束地谈自己的想法,发泄心中的闷气,从而态度有所改变,生产率相应的得到了提高;从此,长达九年的霍桑实验研究真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕;1工人是社会人,而不是经济人2企业中存在着非正式组织;3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系;组织文化的结构和功能是什么答：根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个基本定义,组织文化应由物质文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层构成;l. 整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感,建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系,使个人与整个组织有机地整合在一起,形成相对稳固的文化氛围,凝聚成一种无形的合力,以此激发出组织成员的主观能动性,并为组织的共同目标而努力;2. 适应功能;组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念,建立起新的价值观念,使之适应组织外部环境的变化要求;3.导向功能;组织文化作为团体共同价值观,它只是一种软性的理智约束,它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化,使组织自动生成一套自我调控机制,以一种指应性文化引导者组织的行为和活动;4.发展功能;组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀,通过无数次的辐射、反馈和强化,会随着实践的发展而不断地更新和优化,推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进;5.持续功能;组织文化的形成是一个复杂的过程;组织文化一经形成,就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用,并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失;组织文化的作用1. 激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用;2. 导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标3. 规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为;4. 凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系;5. 稳定作用：组织文化具有相对稳定性;组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用;决策的原则是什么答：决策遵循的是满意原则,而不是最优原则;要使得决策达到最优,必须1容易获得与决策有关的全部信息.2真实了解全部信息的价值所在,据此控制所有可能的方案.3准确预期到每个方案在未来的执行结果.在实际中,最优原则的这些条件常常受到限制,主要表现在：1组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息;2对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案;3任何方案都需要在未来实施;而人们对来来的认识能力和影响能力是有限的,目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别;一：决策的类型一长期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称“长期战略决策”如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段;又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题;二战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策,具有长远性和方向性,如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策,属于战略执行过程中的具体决策;3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策,只对组织产生局部影响;三集体决策与个人决策四初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策,是在有关活动尚未进行情况下进行的决策;追踪决策是非零点决策五程序化决策与非程序化决策1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的,日常管理的“例行问题”2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”六确定型决策、不确定型决策、风险型决策1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策;在决策中,每个方案只有一个确定的结果,最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2：风险型决策：——“随机决策”;在这种决策中,决策的结果有多种,决策者不知道会发生哪一种结果,但每种结果发生的概率已知;3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策;在不确定型决策中,决策者不知道会出现多少种结果,也不知道每种结果发生的概率如何;二：决策的特点1：目的性：任何决策都含有目标的确定2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性3：选择性：决策的关键是选择,没有选择就没有决策4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b：在这一系列的决策中,每个决策本身就是一个过程6：动态性：决策的动态性与过程有关行为决策理论理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素,还有人的行为表现如态度、情感、经验和动机等“有限理性”标准和“满意度”原则主要内容――a.人是有限理性的；b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上；偏差的影响,决策是直感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象东、西方决策差异计划的类型一：长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针,绘制了组织长期发展的蓝图短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段,特别是最近的时段中二：业务计划、财务计划、人事计划从职能空间分类,可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划;三：战略性计划、战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的,为组织未来较长时期通常为5年以上设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案四：具体性计划、指导性计划具体性计划：具有明确规定的目标,不存在模棱两可;指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则,给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划战略性计划：指应用于具体组织的,为组织未来较长时期5年以上设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划企业社会责任的具体表现答：一、企业对环境的责任1.应在环保方面发挥主导作用,特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象；3.企业要治理环境可持续发展二、企业对员工的责任：1.不歧视员工；2.定期或不定期培训员工；3.营造一个良好的工作环境； 4.善待员工的其他举措三、企业对顾客的责任：1.提供安全的产品；2.提供正确的产品信息； 3.提供售后服务；4.提供必要的指导；5.予以顾客自主选择的权利四、企业对竞争对手的责任：1.不压制竞争、不搞恶意竞争；2.在竞争中合作,在合作中竞争；3. 规模经济与规模效益；4. 中小企业联合创造品牌五、企业对投资者的责：1.为投资者带来有吸引力的投资回报；2.将财务情况及时、准确地报告给投资者六、企业对所在社区的责任：1.提供就业机会；2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区； 3.参与社区的公益活动；4.尽其它义务有效沟通的实现1、克服沟通中的障碍一般有以下准则：A、明了沟通的重要性,正确对待沟通； B、培养“听”的艺术；C、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；D、缩短信息传递链；E、建立特别委员会,定期加强上下级的沟通；F、非管理工作组；G、加强平行沟通,促进横向交流;。
管理方法的特点和类型是什么
管理方法的特点和类型是什么管理方法是指在组织和管理过程中，用来实现预定目标的一系列规划、组织、领导、协调和控制的手段和方式。
不同的管理方法适用于不同的情境和目标，下面将介绍几种常见的管理方法的特点和类型。
一、科学管理法科学管理法是一种以科学的方法来进行管理的理论和实践，它主要关注生产效率的提高和劳动者的工作条件。
科学管理法的特点包括以下几个方面：1. 分工细致：科学管理法通过将工作分解为简单、重复和可测量的任务，来提高工人的效率。
2. 时间和动作研究：通过对工作中的时间和动作进行科学分析，找出最佳的工作方法和时间安排，以提高工作效率。
3. 高效率和标准化：科学管理法追求任务的高效执行和标准化，以确保产品和服务的一致性和品质。
二、人际关系管理法人际关系管理法是强调管理者与员工之间的良好人际关系，以提高组织绩效的管理方法。
它的特点包括：1. 重视员工的情感需求：人际关系管理法注重管理者与员工之间的互信、沟通和合作，关注员工的情感需求和工作满意度。
2. 员工参与决策：通过让员工参与组织决策和规划，增加员工的归属感和参与感，激发员工的动力和创造力。
3. 团队合作和协调：人际关系管理法强调团队合作和协调，通过团队合作来实现共同的目标。
三、行为科学管理法行为科学管理法是一种通过研究和理解员工的行为模式，来改进组织绩效和个人发展的管理方法。
它的特点包括：1. 关注员工动机：行为科学管理法研究员工的动机和激励机制，以提高员工的工作动力和绩效。
2. 个性化管理：根据员工的个性特点和行为风格，制定个性化的管理策略，提高员工的工作满意度和绩效。
3. 反馈和奖励机制：行为科学管理法注重给予员工及时的反馈和适当的奖励，以激励员工的积极行为和发展潜力。
四、革新型管理法革新型管理法是一种以创新和变革为核心的管理方法，它主要关注组织的适应性和创新能力。
革新型管理法的特点包括：1. 鼓励创新思维：革新型管理法鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进组织的创新和灵活性。
质量管理八种模式和方法
设备利用率高=F（人、机、料、法、环、测、信息）=F（人）+F（机）+...+F（信息）=f1（人）+f2（人）+f3（人）+.......=人的输入+人的输出+人的策划、实施、检查、改进+人的风险防范+.......
管理体系高阶图
ISO9001标准条款给出范式
四、如何搭建质量管理体系
Y=F（X）
X：过程条款变量（4.1-4.6）
所以：4.1-4.6的单独变化通过九项基本理念的作用影响了4.7的结果和综合成功。
《卓越绩效评价准则》内容展开和分值分布
过程包括基本要求、总体要求、详细要求3个要求层次，如下图：
五、如何搭建GB/T19580 卓越绩效模式
要求怎么来或为什么会出现这些问题？经验？科学方法？
二、世界知名奖
卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称。最具代表性和影响力的四大奖项。
日本戴明奖（知名度）
美国波多里奇奖（影响力）
欧洲EFQM质量奖（全球卓越奖）
中国全国质量奖
基本事项特色活动领导职能领导力
领导、顾客、系统、全面实践、崇尚简洁、注重实效。
评价标准每两年更新，体现管理实践与创新变革的关系。
1987年，在时任美国商务部部长马尔科姆·波多里奇推动下，《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》获得通过，该法案规定国家质量奖的设立，1988年开始建立评奖准则评审国家质量奖。90年代重新回到世界经济霸主的地位。 卓越绩效模式在全球得到了广泛关注与应用。已有80多个国家开展质量奖或卓越奖评审。
四、GB/T19580 卓越绩效评价准则介绍
基本理念：突出战略计划、突出社会责任、强调过程与结果并重。
管理方法系列朱兰的质量三元论
管理方法系列--朱兰的质量三元论质量名人简介——朱兰(JosephH.Juran)郝志安朱兰博士是世界著名的质量管理专家，生于1904年，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。
他的"质量计划、质量控制和质量改进"被称为"朱兰三部曲"。
他最早把帕累特原理引入质量管理。
《管理突破》（ManagementBreakthrough）及《质量计划》（QualityPlanning）二书是他的经典之著。
由朱兰博士主编的《质量控制手册》（QualityControlHandbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。
为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
自1924年以来，就一直在管理领域中从事各种不同的生涯，先后担任过工程师、总经理、政府官员、大学教授、社团董事和管理顾问。
全世界30余个国家直接受教人员达2万之多。
1982年初，他曾应邀来台湾讲学。
他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。
朱兰的主要质量管理论和言论：朱兰的理论核心与质量三元论：朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。
质量三元论：1）质量计划--为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。
2）质量控制--为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。
3）质量改进--质量改进有助于发现更好的管理工作方式。
"质量是一种合用性，而所谓'合用性（Fitnessforuse）'是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。
""事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。
为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。
因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。
"朱兰的"突破历程"朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。
管理方法系列--参与管理法
管理方法系列--参与管理法参与管理法是一种管理方法，旨在鼓励员工积极参与和参与企业管理的决策制定过程。
这种管理方法强调员工对工作的投入和责任感，能够激发员工的潜力，增加团队的凝聚力和创造力。
下面我们将详细介绍参与管理法及其实施的步骤。
首先，参与管理法强调员工参与决策制定的过程。
这意味着给予员工参与的权利和机会，让员工在决策中发表自己的意见和建议。
例如，在制定新政策或进行公司重大决策时，可以安排员工参与讨论和辩论，听取他们的意见和建议，并将其纳入最终决策中。
这样做不仅能够调动员工的积极性，还能够充分发挥他们的智慧和创造力，为企业带来更多的想法和创新。
其次，参与管理法强调员工参与目标设定和评估的过程。
企业的目标是引领企业发展和成长的方向，而员工是实现目标的执行者。
因此，员工应该参与到目标的制定和评估中，理解目标的重要性和达成目标的必要条件。
例如，可以将目标分解成为小目标，通知员工并设定合适的奖励机制，激励员工为目标努力工作。
在目标评估方面，可以通过设立绩效考核系统，让员工参与评估自己的工作表现，并进行奖惩措施。
这样，员工将感到目标的重要性和自己的责任，并积极工作以达成目标。
再次，参与管理法强调员工参与问题解决和改进的过程。
在企业运营中，难免会遇到各种问题和困难。
然而，一些问题可能会超出管理层的能力范围，需要员工的积极参与和协助来解决。
因此，企业应该鼓励员工提出问题和改进意见，并参与到解决问题的过程中。
例如，可以设立员工建议箱，鼓励员工提供自己的意见和建议，并对提出有价值的建议进行奖励。
另外，可以组织问题解决小组，由员工一起讨论和解决困难，以提高问题解决的效果和凝聚力。
最后，参与管理法强调员工参与绩效管理和培训的过程。
绩效管理是一种评估员工工作表现和发展的方法，可以帮助企业了解员工的优点和不足，并采取相应的措施。
参与管理法认为，员工应该参与到绩效评估和发展计划中，理解自己的工作表现和改进空间，并制定发展目标和计划。
员工参与管理制度
员工参与管理制度
是指企业建立一套制度，让员工能够参与到决策和管理过程中，发挥自己的主动性和创造力，提升组织的效能和员工的工作满意度。
员工参与管理制度的主要特点如下：
1. 赋予员工决策权力：员工参与管理制度鼓励员工参与企业的决策制定过程，使员工能够参与到组织中重要问题的讨论和决策中。
这样可以提高决策的质量，减少决策的错误。
2. 提供沟通渠道：员工参与管理制度建立了良好的沟通渠道，使员工能够向管理层提出自己的建议和意见，管理层也可以将组织的决策和政策及时地传达给员工。
这样可以加强组织内部的沟通和合作，提高团队的凝聚力和执行力。
3. 建立激励机制：员工参与管理制度设立了一套激励机制，使员工的参与变得有意义。
例如，可以设立奖励制度，表彰那些提出有建设性意见和想法的员工，并给予相应的奖励。
这样能够激励员工积极参与管理，提高工作动力和创造力。
4. 培养员工的管理能力：员工参与管理制度还可以培养员工的管理能力和领导潜力。
通过参与管理决策和管理工作，员工可以学习到各种经验和技能，提高自己的管理水平。
这样不仅可以提升员工的职业发展机会，也能够为企业输送更多的管理人才。
总之，员工参与管理制度可以激发员工的积极性和创造力，提高组织的效能和员工的工作满意度，是一种有益于企业和员工双赢的管理方式。
现代企业管理常用方法
现代企业管理常用方法现代企业管理是一个复杂而多样化的领域，随着科技的不断发展以及市场需求的变化，企业管理方法也在不断演变和创新。
本文将介绍几种常用的现代企业管理方法，并对其特点和应用进行分析。
一、项目管理法项目管理法是一种以项目为核心进行组织管理和协调的方法。
在项目管理法中，项目被视为一个独立的实体，具有明确的目标、时间、资源和预算限制。
这种方法强调协作和沟通，通过明确的项目计划、任务分配和进度跟踪来确保项目的顺利进行。
项目管理法的优势在于能够提高团队协作效率，确保项目按时交付。
通过明确的目标和分工，可以避免资源的浪费和冲突的发生。
然而，项目管理法也存在一些挑战，如对项目经理的要求较高、需求变更的处理等。
二、创新管理法创新管理法主要关注企业的创新和创新能力的提升。
这种方法强调从内部和外部获取创新的资源和思想，并将其转化为实际的产品和服务。
创新管理法注重员工创新能力的培养，鼓励员工提出新的想法和解决方案，并将其纳入企业的创新流程中。
创新管理法的优势在于能够推动企业的持续发展和竞争力的提升。
通过创新，企业可以不断迭代和改进现有产品，满足消费者的需求，并抢占市场先机。
然而，创新管理法也需要大量的资源和风险管理能力，同时需要创新文化的支持。
三、绩效管理法绩效管理法是一种通过设定目标、评估绩效和提供反馈来激励员工和改进组织绩效的管理方法。
绩效管理法强调通过明确的目标和绩效指标来衡量员工的表现，并根据评估结果给予奖励或提供培训和发展机会。
绩效管理法的优势在于能够激励员工积极投入工作，提高工作效率和质量。
通过设定明确的目标和绩效指标，可以帮助员工了解期望和要求，并通过反馈帮助员工改进和成长。
然而，绩效管理法也需要合理的目标设定和评估方法，以避免过度强调结果导致其他方面的忽视。
四、知识管理法知识管理法是一种通过获取、存储、共享和应用知识来提高组织绩效的管理方法。
在知识管理法中，知识被视为一种重要的资源，企业需要通过建立知识库、培训和分享来促进知识的流通和应用。
管理方法系列——8020法则
管理方法系列: 80/20法则-帕累托法则 (doc 10)资源（人、货物、时间、技能，或任何有生产力的东西）总是会自我调整，以求将工作量减少，其中大约20%～30%的资源，与70%～80%的资源活动有关。
──吉普夫（哈佛大学教授、经济学家）广泛存在的帕累托法则1897年，意大利经济学家帕累托在他从事经济学研究时，偶然注意到19世纪英国人财富的收益模式。
帕累托的研究结果是如果20％的人口享有80％的财富，那幺就可以预测，其中10％的人拥有约65％的财富，而50％的财富，是由5％的人所拥有。
因此，80／20成了这种不平衡关系的简称。
习惯上，80／20讨论的是顶端的80％而非底部的20％。
后人对于这项发现有不同的命名，例如帕累托法则、帕累托定律、80／20定律、最省力的法则、不平衡原则等等。
80／20法则典型的模式会显示：80％的产出，来自于20％的投入；80％的结果，归结于20％的起因；80％的成绩，归功于20％的努力。
在商业世界和人们的日常生活中，到处呈现出许多80／20法则的现象；———20％的产品和20％的客户，涵盖了约80％的营业额。
———20％的产品和顾客，通常占该企业80％的获利。
———20％的罪犯施行了所有罪行的80％。
———20％的汽车狂人，引起80％的交通事故。
———20％的已婚者，占离婚人口的80％。
那些不断再婚又再离婚的人，扭曲了统计的数字，让人对婚姻的忠诚度大感悲观。
———20％的孩子，达到80％的教育水准。
———在家中，20％的地毯面积可能有80％的磨损。
80％的时间里，你穿的是你所有衣服的20％。
如果你有一只保安警报器，80％的错误警示是由20％的原因造成。
———80％的能源浪费在燃烧上，只有20％的可以传送给车辆。
又如：世界上大约80％的资源，是由世界上15％的人口所耗尽的；世界财富的80％，为25％的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病，会消耗80％的医疗资源……种种事例表明，80／20法则无时无刻不在影响着我们的生活，然而至今人们对它还知之甚少。
管理方法系列-标杆学习-学习策略与标杆流程
管理方法系列-标杆学习-学习策略与标杆流程新千年的钟声仍在耳边萦绕之际，无所不在的变革已然充斥了我们的生活，它像一个神奇的魔方创造着社会的未来。
一时间，速度概念被更新，边界概念被突破，结构概念被替代。
变是惟一的不变。
在这个“多变之秋”，靠一时的热情东突西闯、漫无章法，是注定要在未来的“华山论剑”中被淘汰出局的。
只有讲究一定的策略和技巧，使学习效率成倍提升，才会在险恶的江湖纷争中立于不败之地。
在本章，我们将探讨标杆学习的策略和流程，以期大家在学习活动中可以做到有章可循，不法可依，从而充分释放典范企业的指导力量、使企业的变革行为快人一步。
流程并非魔术，却有魔术般的效果。
——迈克尔.哈默许多人都认为,实施标杆学习就是简单地走出去,对其他组织进行研究。
但是，在你走出组织之前，其实还有许多事情需要完成。
——汤姆.卡特一、标杆学习必须讲求策略企业管理最忌讳的就是盲目和混乱。
一些管理专家尖锐地指出：混乱和无章是低能的表现，那不是企业真正的管理。
追求效率，讲究的是计划。
在企业管理中，一个规划完善的计划可以为你节省大量的时间并避免许多麻烦，同时，也会带来更好的效果。
当组织酝酿实施标杆学习活动的时候，大多急于出去参观其他优秀的组织，尽管这一方法在实施标杆学习过程中确实应当考虑，但绝非标杆思想的本意和出发点。
在正式开始标杆学习活动之前，企业的相关人员必须能认识到标杆学习是一项系统工程，它涉及组织的方方面面，其内容也十分繁多。
为了有效地管理这些活动，提升标杆学习效率，企业必须讲究方式、方法，即规划完善的学习策略。
在正式讨论标杆学习的规划过程之前，我们先依据情境分析的架构，来说明现代企业开发标杆学习策略所应该关注的四个方面，他们是学习活动的基本原则。
1、聚焦运营效率管理大师彼得.德鲁克曾经说过:“所以组织活动的目的在于创造价值，而这样的价值必须高于生产过程当中所耗费的成本。
”毫无疑问,此原则也照样适用于标杆学习活动。
换言之，任何标杆学习策略都必须以运营效率为出发点，也就是提供客户或使用者价值的能力，而且这种价值必须高于所耗费成本。
怎样做一名合格的行政人事经理
如何做一名合格的行政人事经理如何做一名合格的行政人事行政经理？我第一个想到新的名词《职业经理人》，作为职业经理应具备专业的素质、专业的管理决策能力和方法、专业职业的技能其实行政人事经理也是一样，要具备专业的素质、专业的管理决策能力和方法、专业的职业技能。
一、行政人事经理应具备的素质：1、行政人事经理应具备有亲和力，能善待同事、下属，对新生事物感于承担；要求自己严以律已、宽以待人；善于表达自己意图，正确传达自己想法，相信值得信赖的同事、下属，适当授权给下属一个锻炼的机会。
2、行政人事经理应具备能力，对于专业的技能首先表现在说和写上，让员工能听清楚、看的明白；紧跟时代发展，掌握现代行政人事管理新知识、新概念；具备观察、分析判断及预测能力；在决策时刻的选择能力、创新能力。
3、管理者容易犯的错误要避免，首先不要把地位权重看得非常重要，让同事、下属望而畏惧；其次，比起要求员工的责任感来，管理者要成为员工受欢迎的人；不要过于强求与自己的一致性，要学会接受争议；如果你赢得信任时，请不要掩饰你的缺点。
二、行政人事管理的决策能力：1、客观分析判断环境是行政人事经理决策的基础；掌握企业内、外环境信息是分析判断的前提条件及工作基础，重大决策信息必需在调查研究后进行分析判断，然后做出决策；对企业行政人事管理应保持着敏锐的感觉，不要等问题出来再去解决；分析要求内外共同分析，外部有利或不利的因素，内部的优势和劣势等；要有战略的眼光，不仅要把握现在还要预测未来。
2、制定正确的科学目标；制定目标要科学合理，符合管理规律，符合企业实际情况；目标要制定符合要求，可以度量，经过努力可以实现，有激励作用；正确处理目标之间联系，与之前目标要结合，有连续性，并且目标之间不能冲突，次要目标服从主要目标，局部服从全局，短期目标要服从长远目标；3、决策方案创造力；行政人事管理决策方案尽可能多，选择余地越大，可行性潜力越大；集思广益，充分发挥群体智慧，丰富视野，提供更多的思路；只有创造和开拓精神，决策才能惊人，独特之处非常规思路能得出来的。
MBO目标管理法
30
特征三
具有挑战性
（1）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起 到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打
击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，
却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚 刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖 励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。
见目标 网络图
组织的宗旨 和使命 高层管理人员 战略目标 Goal 多个具体目标 Objectives
目 标 的 层 次 体 系
中层管 理人员 基层 管理 人员
（分公司）部门目标
组织成员个人的目标
某厂2009年的目标体系图（部分）
建成亚洲一流的 传动装置研制销 售中心分目标
总体目标
产品研究 规划
定量目标 ◆ 销售额的增长 ％ ◆ 市场份额的增长 ％ ◆ 新增代理为 家
◆费用降低 ％ ◆人员增长 ％ ◆产品合格率达到
％
29
2.定性目标
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。
例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；年内制定 出公司各部门行政费用的支出标准。
定性目标
◆ 年内制定新的报销制度（财务）
人对目标的期望强度
4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够, 尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不 到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换 另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成 功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时 刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出 100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的 100%之间的差别不是1%而是100%！
六大企业管理常用方法
六大企业管理常用方法本文就六大企业管理常用方法进行讨论和分析，分别是目标管理法、绩效管理法、团队管理法、变革管理法、知识管理法和决策管理法。
通过对这些方法的介绍，希望能帮助企业管理者在实践中更好地应用这些方法，提升企业的管理水平和绩效。
一、目标管理法目标管理法是一种以设定明确的目标为核心的管理方法。
企业可以通过设定具体、可量化的目标，激励和引导员工的工作行为，提高企业整体绩效。
目标管理法主要包括以下几个步骤：1. 设定目标：明确企业的长期目标和短期目标，将其分解为具体的部门和个人目标，确保每个人都知道自己的工作重点和职责。
2. 协调资源：根据目标制定相应的工作计划和资源分配，确保组织内部资源的合理调配，提高工作效率。
3. 监控执行：通过设定关键绩效指标(KPI)，定期监控目标的达成情况，及时发现问题并采取相应的措施进行调整和优化。
4. 反馈与奖惩：及时向员工反馈工作成绩和评价，根据绩效情况给予奖励或惩罚，激励员工积极主动地参与目标管理。
二、绩效管理法绩效管理法是一种通过评估和提高员工绩效来改进组织绩效的方法。
它可以帮助企业建立正向的工作环境，激励员工的潜力和创造力，提高整体绩效。
绩效管理法主要包括以下几个方面：1. 设定标准：明确员工工作的期望标准，包括工作目标、工作内容、工作方式等，为绩效评估提供基准。
2. 定期评估：根据设定的标准，定期对员工进行评估和考核，全面了解员工的工作表现和能力水平。
3. 反馈与辅导：及时向员工提供评估结果，并进行正面反馈或指导，帮助员工改进工作中的不足。
4. 奖励与激励：根据员工绩效情况，给予相应的奖励和激励措施，激发员工的积极性和创造力。
三、团队管理法团队管理法是一种通过协调和激励团队成员合作，提高团队绩效的方法。
团队管理法主要包括以下几个要点：1. 建立团队：招聘和培养符合岗位需求的人员，建立高效且具有协同能力的团队。
2. 明确角色与任务：明确团队成员的角色与职责，明确工作目标和任务，确保每个人都明确自己的责任范围。
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管理方法系列--参与管理法XX轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓“全员参与性的管理”方式。
──法兰克．李（XX轮胎公司总经理）神圣的发言权20世纪30年代，美国心理学家梅奥（）在霍桑进行了一系列实验后，提出了“社会人”假设，他认为人的工作是以社会的需要为动机的，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。
持这种人性假设的管理者提出“了参与式管理”的形式，它让员工在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。
20世纪50年代的工作生活质量（Quality of Work –life）运动的兴趣为参与管理方式的出现提供了有利条件。
一些管理者开始注意到员工在工作中对健康、安全的重视，特别是工作满意度的问题。
60、70年代，欧美一些国家通过立法或政府成立有关组织的方式来关注和改善人们的工作、生活质量。
20世纪50年代末期，麦格雷戈等人提出了“自动人”的人性假设，并结合管理上的一些问题将其概括为Y理论。
麦格雷戈认为，在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使人们在与自己密切相关的事务的决策上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益。
它在某种程度上满足了员工自我实现的需要。
在20世纪80年代具有重大影响的<<Z理论>>的作者威廉．大内，在其著作中首次提出了“Z型组织”的概念。
他认为：使员工关心企业是提高生产率的关键。
因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。
他的理论的提出是继行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到的组织的高度来进行研究的。
这种理论认为人的行为不只是个体行为，而且也是整体行为。
Z理论为以人为本的管理提供了具体的管理模式。
因此，所谓的参与管理，是指在不同程度上让员工和下属参与组织的决策过程及各级管理工作，让他们与企业的高层管理员处于平等的地位，来共同研究和讨论组织中的重大问题。
员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励，他们可能因此感受到上级主管对他们的信任，从而体验到自己的利益与组织的发展密切相关，进而产生强烈的责任感。
同时，参与管理为员工提供了一个获得别人尊重和重视的机会，从而还会产生一种成就感。
参与式管理隐含的逻辑是：通过员工参与来影响组织的决策，增加他们的自主性和对工作、生活的热情。
这样，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，因此可以极大促进组织工作效率的提高。
参与管理可以让下属人员切实分享上级的决策权，因此，它尤其受到年轻一代和高学历员工的青睐。
它不但可以对个人产生激励，也为组织目标的实现提供了根本的保证。
参与管理的因素让员工参与管理，即通过增加组织成员对决策过程的参与，来影响组织的绩效和员工的工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。
授予员工的权力大小通常会有很大的变化，从最简单地要求他们为管理者作决策输入一定的信息，到让他们联合起来作决策，最后到让员工自己作决策。
其次是信息，信息在决策过程中具有举足轻重的作用。
组织应该首先保证必要的信息能准确无误地流向参与管理的员工。
这些信息主要包括一些动作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等等。
再次是知识和技能，参与管理的员工应具备作出好决策所必须具备的知识和技能。
组织应提供相应的培训和锻炼来提高员工在这方面的能力。
最后是报酬，报酬可以有力地吸引员工参与到管理中，一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感；另一方面还可以获得外在的报酬，如工资、晋升等。
在参与管理的整个过程中，上述几个方面的因素必须同时发生作用。
那种仅仅授予员工作的决策的权力，却不能使他们得到必要的信息和知识技能，是无法让他们作出好决策的。
需要强调的一点是既给予员工相应的权力，同时又保证他们可以获取足够的信息和技能，并对他们进行相应的培训和提高，而并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工同样会推动参与管理的动机与热情。
让员工过把管家瘾员工在人们眼中一向被看作是被管理的最下层，而在一些国家中，有的公司开始注重吸收管理人员和员工直接参加生产经营目标的制定工作，从而让员式切实感受到他们是在为实现自己所制定的目标而工作。
参与管理意味着员工们享有根据法律或合同规定的，推选代表参加公司经营管理的权利。
20世纪初这种制度就已经在西方国家兴起，目前它已成为法定的公司管理形式。
现代公司的经营管理体制正日益向民主化方向发展，而这种管理的民主化又突出出表现为员工参与管理。
所以说，员工参与制一方面是公司股份制发展的必然要求，另一方面它又是现代管理活动发展的必然趋势。
员工参与管理的形式主要包括咨询、谈判和参加生产经营目标的制定。
企业管理委员会或职工代表咨询会议可以就公司的经营方针、劳动报酬、盈利及其分配、人事安排、职工福利等方面进行咨询或提出建议。
员工参与管理的另一种比较流行的形式是集体谈判。
工会或其它员工代表组织在劳资双方的集体谈判中，不仅在确定工资、改善劳动条件等方面维护员工的利益，更重要的是直接介入公司的投资、财务、人事管理等方面，直接参与公司的经营管理活动。
而质量圈是一种常见的参与管理形式。
它主要是讨论质量方面的问题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，监督实施修正计划。
质量圈通常是一组员工和监管者组成的共同承担责任的工作群体。
他们定期或不定期会面，讨论技术问题，以及探讨问题存在的，原因提出解决方案，并拥有实施与否的最终决定权。
由于多数员工都不具备分析和解决质量问题的能力，所以，质量圈还包含了对参与的员工进行质量测定与分析技巧、群体沟通技巧等方面的培训。
美国东方航空公司曾经衽过这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工作的决策有充分的发言权。
在实施这项计划之后，仅仅机械技工的生产效率就有很大的提高，效益增值合计5000万美元。
充分让员工拥有所有公司一定数额的服从也是一种常见的参与未管理形式。
它使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，同时可以让员工在心理上拥有一种主人翁的感觉。
并且，员工朒所有制方案能够提高员工工作的满意度。
员工除了具有公司的服从外，还拥有定期被告知公司的经营状况，以及拥有对公司的经营施加影响的权力。
当这些条件都具备后，员工使会全身心地投入到工作中，而且会对自己的工作更加满意。
让员工参与管理在一程度上提高了员工的工作满意度和工作效率，所以，参与管理在欧美一些发达国家得到了广泛的应用，并且其具体表现形式也是多少多样的。
但是，参与管理并适用于任何企业的情况。
在需要迅速作出决策时，领导者还是应该保持适当的权力集中，而且，参与管理要求员工具有解决实际管理问题的能力，这对于员工来说也是一定的难度。
群众路线丢不得职工参与管理就是实行企业生产或服务过程的群众路线，允许职工对企业管理和决策提出批评和建议，给予职工适当的与工作相称的决策权，允许失败并鼓励探索。
总体上讲，傿管理有四种基本和管理模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理则属于以人为本的企业管理。
根据企业的人员素质和不同的管理要求，可以把参与管理细分为四种管理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。
参与管理模式的关键在于员工的参与。
职工参与管理的最初形式是控制型参与管理。
它的特点是等级和高层组织仍然发挥主导作用，但管理的一部份权限和任务衩赋予工人，它初步调动了职工的参与热情。
管理过程中由职工提出问题和建议，并部分参与解决问题的过程方案的设计，但最终方案的确定和实施，是在工程师和管理人员的控制下进行的。
控制型参与管理适合在刚实行参与管理模式的企业中使用。
具体地说，它还不属于真正意义上的参与管理，只是传统管理向现代管理一种过渡。
控制型参与管理特别强调控制，在传统的自上而下的管理模式基础上，引入了自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，这种渠道的建设和管理仍然由管理人员负责。
有时上一级需要把一些权力下放到个别职员身上，让他们来完成一些局部决策。
在这种管理中，更多的管理权限和任务被赋予工人，职工也有较高的参与热情，这些职工的文化教育水平通常都比较高。
在这一阶段，要使工人不仅能够提出建议，而且能制定齫的实施方案，要以职工为主导完成新方案的设计和实施，使职工的自我管理能力得到加强。
在这种参与管理过程中，员工被赋予少量的决策权，以便能够较灵活地牏职权以内的一些事务。
授权型参与管理的重要性在于它促使员工养成了自主决策，并对决策负责的工作习惯。
在这个阶段，要允许员工犯错误，但不可以连续犯同类的错误，同时，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。
个人管理与团队管理在参与管理中，员工具有更大的决策权限，同时对决策的失误负有更大的责任。
公司对每位员工实行目标管理，此时，管理者的职能也从指导职能逐渐转化为协调职能。
在这种模式中，许多参与管理的经验经过多次验证后，认为是切实可行的，从而可以成为一种管理制度，一些职工参与管理的组织也就随之诞生了，劳资关系变得更为协调并得到巩固。
有些工作决策是个人能力所不及的，必须通过一个组织来解决。
此时，团队型参与管理模式应运而生。
团队型参与管理是参与式管理的较高形式，它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展的需要临时组建或撤销职能团队。
每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层决定。
由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，因而他们也就推动了管理的工作职能。
在团队中，可以由团队员员自主选择团队协调人。
团队协调人不是团队的领导，并没有给其它成员安排的权力，他只是在团队与外界发生“冲突”时发挥调解人的作用。
团队协调人也并没有公司的正式任命，因此可以根据团队的需要随时选举或撤销。
团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其它成员享有同等的待遇。
公司给每个职能团队指定工作目标后，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工、相互协作，共同来完成工作。
参与管理需要管理者与员工进行磋商，引导员工参与研究问题并进行决策，这样他们就形成一个团队并一起工作。
管理者既不是包揽一切的独裁者，也不是放弃管理职责的自由放任者。
参与式管理要求管理者仍然对自己企业负有最终的责任，但他们必须学会与执行工作的员工们一起承担这种责任。
这晨的参与是指在群体条件下，通过个人的脑力感情的投入，使得他们能够为组织目标的实现出谋划策，并分担责任。
参与应当是一个人全部的自我投入，而不是任务的投入，以及单纯的技能投入。
同时，参与也是心理上的，而并非专指身体上的参与。
在企业经营管理活动中，参与管理往往会提高员工工作绩效和工作满意度。
随着受教育水平的不断提高，员工会逐步提高解决工作中实际问题的能力，他们不但渴望参与到与工作相关的决策中，而且会非常关注他们的意见或建议能否受到上级的重视。
管理者需要为他们创造参与条件，使得员工能感觉到参与的乐趣和成就感。