组织传播

1、基本学派

古典学派：亨利·法约尔的古典管理理论、马克斯·韦伯的官僚理论、弗雷德里克·泰勒的科学管理理论

人际关系学派：马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的激励——保健理论、麦格雷戈的X理论和Y理论

人力资源学派：布莱克与穆顿的管理方格理论、利克特的Ⅳ系统理论、乌奇的Z理论2、现代学派

系统学派：控制系统论、卡尔••韦克的组织理论

文化学派：迪尔与肯尼迪的“强势文化”、彼得斯与沃特曼的“卓越文化”

批判学派：协调控制理论、组织传播中的女权主义理论

3、三个隐喻：机械隐喻（古典学派）、家庭隐喻（人际关系学派）、系统隐喻（系统学派）

4、亨利·法约尔的古典管理理论

五个基本管理要素：计划、组织、指挥、协调、控制

组织结构原则：等级链、统一命令、统一指挥、劳动分工、秩序、控制幅度

组织权力的原则：组织集权、权力和责任、纪律

组织报酬的原则：人员报酬、公平、任用稳定

组织态度的原则：个人利益服从整体利益、自发性、团队精神

5、马克斯·韦伯的官僚理论

官僚理论六方面：明确界定的等级、劳动分工、中央集权（三方面与法约尔的理论雷同）封闭的系统、规则重要性、权威作用

韦伯将官僚组织视为一个由权威、权力和纪律组成的系统。

传统型权威

魅力型权威

合理——合法型权威

6、弗雷德里克·泰勒的科学管理理论

四个主要原则：

第一个原则是每件工作都能以一种最佳方式完成。

第二个原则要求挑选适合干某项工作的员工。

第三个原则探讨通过对时间和动作的研究而得出的训练员工方法的重要性。

第四，资方和员工有着与生俱来的差异

7、霍桑实验

四个研究阶段：照明研究、继电器装配测试室研究、面谈计划、银行电汇室研究

实验结果解释：生产效率的提高通常与工作条件的改变有关。

经济报酬可能与员工有更多的产出有联系。

产量上升是由于非正式社会因素的作用。

管理风格可能是一些生产效率发生变化的原因。

传统的解释如激励、来自管理者的压力和员工的挑选等。

霍桑效应：单单对个人的关注就能导致其行为的改变。

霍桑实验揭示了工作环境中稳固的社会关系对个人的重要性。

8、马斯洛的需要层次论

生理、安全、归属、自尊、自我实现

9、赫兹伯格的激励——保健理论

用动因或激励因素来表示员工满意和快乐的工作因素，包括责任、成就、认可、挑战性的工作及在组织中的提升。

用保健因素来表示员工免于感到不满或不快的工作因素，包括物质工作条件、工资、福利、公司政策及管理的技术水平。

10、麦格雷戈的X理论和Y理论

X理论：1）管理者负责按经济利益把生产性企业的要素——包括金钱、原料、设备及人员——组织起来。

2）对于员工，管理是引导他们努力工作，动员他们、控制他们的行动，改变他们行为的过程，以使他们符合组织的需要。

3）如果没有管理者主动介入，员工对组织需要会采取消极态度，甚至采取拒绝的态度。因此，必须说服、奖励、处罚、控制他们——他们的活动应该受到引导。这就是管理者的工作。

Y理论：1）工作中的体力和脑力劳动像游玩或休息一样自然。

2）外在控制和以惩罚来威胁不是促使员工为达到组织目标而努力的唯一方法。员工对要达到的目标会表现出自我引导和自我控制的愿望。

3）与成就相关的报酬是使员工为达到目标而工作。

4）在适当的条件下，一般人将学会：不只是接受责任，而是主动寻求责任。

5）在解决问题时，能够发挥较为丰富的想象力、判断力和创造力的现象普遍存在，而不只存在于某些人身上。

6）在现代工业生活的条件下，普通人的智慧只得到了部分开发。

奉行X理论的管理者认为，用一双强有力的手来管理基本上没有动力的员工是必要的。

信仰Y理论的管理者认为员工在满足成就和自我实现需要上具有很强的动力；管理者的工作就在于激发这些有智慧、有动力的员工的先天才能。

11、

12、布莱克与穆顿的管理方格理论

贫乏型管理、乡村俱乐部型、权威——服从型、团队型、中庸型

13、利克特的Ⅳ系统理论

专权命令式、温和命令式、协商式组织、参与式组织

14、乌奇的Z理论

能够为西方组织所采用的日本模式的一套原则。

Z理论的原则强调在组织中发展和培养人力资源的重要性。采用长期聘用制，通过集体决策重视培养员工的认知。

15、系统隐喻

系统成分的特点：等级秩序、相互依存、可渗透性

系统的过程：输入——中继——输出；反馈（负面、修正、减少偏离；正面、成长、强化偏离）

系统的属性：整体性、殊途同归、负熵、必要品种。

16、研究者们试图一窥组织文化的几个窗口：仪式、庆典活动、价值观、信念系统、隐喻、

故事和传播规则。

17、沙文组织文化模型

组织文化定义：一种基本假设的模型——由一个特定群体在它学习解决外在适应和内在整合的问题时而创造、发现或发展出来的——由于运作良好而被认为有效。因此将其传播给组织新成员以作为正确理解、思考和感受这些问题的方法。

一种文化模型三个层次：人工产品、价值观、基本的假设

18、组织文化的研究方法：人种学。

19、权力的普遍性：对生产方式和生产方法的控制（生产方式指的是生产过程背后的经济条件。生产方法指的是实际的工作过程——产品如何生产和服务如何提供）；

对性别问题的控制；对组织话语的控制。

20、意识形态：对影响情景和事件认识现实的想当然的假设。

21、霸权：指的是处于支配地位的团体促使另外一个团体把臣服作为典范来接受。

22、社会化三个阶段：预期阶段、磨合阶段、转变阶段。

23、社会化的内涵：为了适应组织文化，什么是应该学习的东西。路易斯把社会化过程中需要了解的信息分为两大类：与角色相关的信息和与组织文化有关的东西。

24、领导——成员互动理论（LMX）：组织成员是通过与领导的互相交流来发展自己的角色的。LMX模型把角色发展过程分为三个互相联系的阶段：接受角色、形成角色和角色常规化。

25、激励的内涵：奖励和惩罚。

26、激励的作用方式

期望理论：一个人的绩效是其能力与其努力程度乘积的结果。

公平理论：组织中的个人是把自己对组织的贡献和组织所给予的报酬联系起来考虑的。他们会把这些投入/产出比和察觉到的其他人的投入/产出比相比较。

27、理想决策模型五个阶段：阐述概念、建立概念、仔细论证、评估和实施。

28、团体思维：当人们深深融入到一个具有很强凝聚力的内部集团，并且他们追求一致性的努力超过了现实地评估其他可能的行动方案的动机而陷入的一种思维方式。

29、冲突概念：持有相对目标与价值观的相互依赖的人们之间的互动，他们将对方视为实现自己目标的潜在干扰。

三个特征：相互间作用、目标的不相容性、个体间的相互依赖性。

30、冲突管理类型：回避、迎合、竞争、妥协、合作。

31、心力交瘁：指的是由于工作压力太大而导致的精力耗尽情形。三个层面：情绪上的精力耗尽；缺乏个人成就感；个性丧失。

32、导致心力交瘁的压力源：工作量、角色冲突及角色模糊。

33、参与决策制定（PDM）：可以同时提高生产效率和员工的满意度，还可以减少工作场所心力交瘁的现象。