上海万达广场赢在服务

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上海万达广场赢在服务

发布时间：2007-5-28 作者：

上海商管总经理王寿庆

2006年12月23日，上海万达广场在集团和商管公司领导以及兄弟公司的大力支持下，盛装开幕。她犹如一个呱呱坠地的新生儿，在带给我们收获喜悦的同时，也预示着我们将开始漫长艰辛的培育和发展之路。我们清醒地认识到，成功的开业已经成为过去，上海万达广场作为万达集团第三代城市综合体的代表之一，肩负着集团领导的殷切期望，必须勇敢地走出一条创新之路。不论在经营上、管理上，都必须符合这一新型商业形态的发展，上海万达能否在具有代表性的国际大都市激烈的商海搏杀中脱颖而出，独领风骚，对万达商业地产的发展具有深远的意义。

开业以后，根据集团领导和商管公司领导的指示，就如何让上海万达广场尽快度过磨合期，建立并逐步完善良好的运营及管理机制，实现稳步扎实的成长，上海公司提出了2007年的工作方向和目标。2007年我们将打造上海万达广场的优质服务管理年，“注重细节、赢在服务”是我们的贯穿始终的理念。抓好基础管理、提升服务形象、建立快速反应服务、强化各项运营能力是我们的重点工作，而服务将作为我们上海公司的重中之重，是我们的核心竞争力。我们所要遵循的服务管理原则就是——在严格的自身管理下为各承租商户提供最优质的服务，并最终赢得最大的效益。

我们一季度的工作重点即是在开业初期稳定运营的同时对万达广场的后续经营进行未雨绸缪的规划。我们把一季度的工作分为“三部曲”。

第一个月的重点在“保障”：

上海万达广场由于项目的赶工和其他原因，在一些基础设施的完备和工程的对接上存在不少问题，开业后这些问题不可避免地直接影响到租户的经营以及我们的管理。例如，由于货运停靠点以及通道设计上的缺陷和卸货平台的不足，造成主力店供货的不便，为此我们主动与交通管理部门进行沟通，希望有关部门能给我们增设卸货点来缓解，并经过多次现场勘察和仔细讨论，对货运通道进行了挖潜整改，现在，曾经困扰第一食品、沃尔玛、巴黎春天的货运问题得到了改善。种种问题的出现和迎刃而解，正是由于我们的主动服务，最大限度地减少了由于在项目硬件上存在的缺陷而造成的主力店不交、缓交租金和物业费的状况。另一个比较突出的例子是餐饮租户的垃圾清运。由于后通道的设计不尽合理，餐饮租户的垃圾清运在开业初期曾令人伤透脑筋，而餐饮的异常火暴，更加重了清运的压力。别看这不起眼的垃圾，处理不好，将会影响到广场的整洁、餐饮租户的正常经营以及我们的收租收费。为了解决这一情况，上海公司各部门联动商量对策，整整一个月，管理层和执行层的领导与员工群策群力，不知跑了多少路，想了多少办法，终于摸索出了一套符合现有条件的垃圾清运方案，解决了一场管理危机。

在磨合期，很多小租户对广场能源的管理制度和程序，特别是电费的充值和预警程序不熟悉，物业部、工程部以主动的态度，及时地与各商家联系，和他们进行沟通并给予培训指导。值得一提的是，至今为止，没有出现小商家因我们管理和服务上的问题而产生抗租的现象。这就是我们在抓核心竞争力——“服务”中获得的可喜成果。现在“管理强调严、服务突出细、工作质量精”已经成为上海公司员工自觉遵守的座右铭。经过一季度的经验积累，我们已建立了巡场制度，抓维护结果，提升商户满意度，重视投诉管理机制。

第二个月管理的首要任务是——“安全”：

新春佳节迎来消费旺季，整个广场的保卫、消防安全成为重中之重，为妥善应对随之而来的运营高峰，领导班子多次集中举行安全大检查，同时各消防、保安负责人加大了每天的例行检查强度，杜绝一切安全隐患的出现。广场内监控系统调试与日常运行并进；在消防设施联动尚未完成及消检人员紧张的双重压力下，积极应对日人流量超过20万的消费高峰，正因为全公司上下的齐心协力，保证了7天经营销售4千万的骄人业绩，使上海万达广场在五角场商圈的核心地位加速形成，更成为挑剔的上海媒体

关注的焦点。与此同时，新春销售旺季营运中成功消除每一个安全隐患，避免安全事故的发生，未有任何经济赔偿及损失。目前，值班制度建立，每天都有24小时全天候的总值班对消防、水、电进行监督管理。

第三个月，我们将工作重点放在“经营”：

按照现代购物中心的经营理念和和发展趋势，积极面对集团公司下达的经营指标，我们的思路是：第一，基于运营收入主要来自租金和物业费，因此租户是我们的主要服务对象，我们要以最佳的服务来赢得租户的尊重，从而顺利完成我们的收费工作。其次，主力店的经营状况是我们商场经营的核心，多种经营是一种补充，广告位的经营应着重体现在对广场内商户的支持上。

由此我们确定了一个思想：盈利模式的优化是通过提升场内租户的经营水平，通过业态及租户的理性调整来提升租金水平，最终获取租金回报的最大化。

多种经营和广告位的租赁销售是把双刃剑，在获取收益的同时，也会直接或间接地影响商场的品位和格调，关键是怎样来把握这个度，拿捏这个点。形象地讲就是：对现代购物中心而言，多种经营是对业态的一种补充，补充得好就是画龙点睛，补充得不好，就是画蛇添足。对广告位销售也是一样，比如我们也可以将广告位简单地外包，结果就是最后我们无法有效地对整个外立面的视觉形象进行控制，并且阻碍了场内租户的形象和信息的对外延展。

在多种经营的问题上，比如停车场收费的问题有很多可以值得探讨的地方。正是基于以上考虑，我们没有在第一季度刻意去追求超额完成多种经营指标，而是在思考，在调整，从新定位我们商场对多种经营的需求，并考虑用何种方式来达到收益和格调的统一。

在多种经营方面：首先我们对步行街已出租的4个售卖厅进行调整，引入了快乐柠檬、麦当劳、可口可乐、DQ等知名品牌，月租金收入从3、4千元上升到1万元，远远超过原有水平，达到了品牌效益和租金收益的双丰收。

在中岛美食区，原有的多种经营点经营内容雷同，没有经营特色，给形象和销售带来负面影响，我们适时对其中几个商家进行了劝退、调整。在招商工作中力争引进优质的、具有市场号召力的品牌，慎重挑选合作租户，尽量减少与个体商户合作，签约具有品牌竞争力和抗风险能力的品牌商家以提升广场形象和聚客能力。在广告位方面，上海公司在开业时，在集团范围内首次自行成功地将所有广告位销售给了场内租户，在支持他们顺利开业的同时，获取收入达70余万。

经营工作中，最重要的莫过于未雨绸缪，从提升租金的角度出发，确定品牌调整的策略。经过开业前的招商工作，上海万达广场的品牌推动效用在开业后的试运营阶段得到了很好的验证，维持现有品牌并实现更好的档次攀升是我们下一阶段招商工作的重点。

前期招商主打餐饮牌，重在对知名餐饮品牌的引进，事实证明这是一个准确的定位。万达城中城的餐饮现在已成为上海万达广场乃至五角场地区的一张名片，相继有上海电视台生活时尚频道及时尚杂志为上海万达杨浦区新的“美食广场”作了相关报道，更有知名时尚刊物以明星代言的方式用数版的大篇幅推介万达广场的“吃喝玩乐”。而引进休闲、量贩式的知名服装品牌是现阶段招商中的第二个重点，以优衣库为代表的休闲服装品牌已经成功运营，本月底C&A也将隆重亮相，下一阶段我们将瞄准H&M、UR、ZAlA、美国红梦、RHH等知名服装品牌，争取它们的入驻，以成功完成第一次品牌调整。

在品牌的调整过程中，我们采用主动出击，对现有业绩较差的品牌进行劝退，不惜违约来引进适合广场整体运营的好品牌，我们将在品牌优势和租金优势上对品牌的入驻进行考量。

在注重经营的同时，上海万达广场在企业品牌形象的树立和市场推广上也不遗余力，提出了“以文联商、以文兴商”的战略思想。通过整合政府、媒体、社会等有效资源，大打文化牌，让商业与文化联姻，通过举办具有影响力的活动营销万达广场。在广场成功与杨浦区政府、SMG合作举办了引起轰动的电视“非常有戏”大型文艺演出的现场录播，与青年报社合办了上海欢乐购物节闭幕式，与上海慈善总会合办了大型慈善主题活动以及各类公益和商业活动，使周末、节庆假日的市场营销有了更丰富的内涵和层次，更有远在北京等全国各地的赛事和活动慕名而来。市场活动推动了广场内的人气和销售业绩，同时促进了品牌的提升。（近来肯德基的员工多次来问我们的企划部，有什么活动举办，后来了解到，