马浩：战略管理与竞争优势培训讲义
战略管理第6讲经营战略与竞争优势
竞争优势的来源
最佳的产品 整体客户 解决方案
利润 利润 美元/单位 利润 利润 成本 成本 成本
成本
一般企业
整体解决方案
重新定义客户体验
低成本企业
差异化企业
面向客户
在产品的生命周期上，从客户完全获取产品开始就对 客户进行分析。 通过“一站式购物”这种独特的方案来提供一整套的 产品和服务来满足顾客的不同需求。 表现出与客户复杂的网络关系，这一战略旨在有效的 代替或平衡目前的客户活动，以此来加强企业经营的 能力，促进企业的产品销售。 这种定位是建立在有效的客户细分和区别对待 不同层级客户的基础上。 “分享客户钱包份额”上获取主导地位。
100%
经营战略与竞争优势
经营战略就是竞争战略，目的是赢得竞争优势 何谓竞争优势
当几个企业在同一市场竞争时，如果一个企业能够 比自己的竞争对手赢得更多的利润，它就相对于自 己的对手拥有竞争优势 因此，所谓竞争优势就是指企业在最根本的业绩目 标——赢利能力方面超过自己的竞争对手
竞争优势来源于企业内外因素的变化
差异特色战略
成功的差别化战略在于用竞争对手无法模仿或者抗衡的方 式为购买者创造价值，应该考虑：
有形的差异特色方面 无形的差异特色方面
有形的差异特色包括
产品的尺寸、外形、颜色、重量、设计、材料、技术等特征 产品或服务的可靠性、一致性、口味、速度、耐久性和安全性等 性能方面 产品的售后服务、配件、交货承诺、信誉、升级换代等辅助服务 方面
产品形象的表达
产品的整体形象必须要传达给顾客，企业必须要找到有效 而可信的渠道把自己产品的特色传达给顾客
品牌、质量保证、精美包装、退款保证、零售环境及对文化 体育活动的赞助都是表达产品形象的有效手段 银行通过其位于黄金地带的大楼、穿着整齐的员工、对其规 模和经营年代的宣传，表达其诚信可靠的形象。
马浩：战略管理与竞争优势培训讲义
需求分析 • 谁是我们的顾客? • 他们需要什么?
2002
Dr. Hao Ma
竞争分析
• 什么推动竞争? • 竞争的焦点? • 竞争的强度? • 如何建立一强大的定位? 关键成功因素
29
奥运会：北京的两次申办经历
2000 OLYMPIAD
北京 32 37 40 43
2002
悉尼 30 30 37 45
重要 大量资源投入
不可逆转
2002
Dr. Hao Ma
15
战略: 企业与环境的联结
企业
目标与使命 资源与能力 结构与系统
ST战RA略TEGY
2002
Dr. Hao Ma
环境
宏观环境 竞争环境
16
企业使命
企业存在的根本原因
业务定位与竞争优势 主导哲学与价值趋向
2002
Dr. Hao Ma
17
企业外部环境分析：
2002
Dr. Hao Ma
22
产业结构一览
完全竞争
集中程度 进入壁垒
很多企业 低/无
产品差异化
无
寡头垄断
双头垄断
垄断
几个企业
两个企业
一个企业
相当高壁垒
极高壁垒
有产品差异化潜能
信息
2002
自由流动
Dr. Hao Ma
信息不完全可得
23
迈克波特:5因素框架
供应商
侃价能力
产业内对手
潜在进入者 威胁
竞争强度
(U.S.), Morgan (U.K.)
GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu,
战略管理与竞争优势
滋生的战略
计划和理性选择 与实施的过程
多个决策者 不断对内外因素随即对应的过程
企图的 战略
实现的战略
自然滋生的 战略
2002
Dr. Hao Ma
13
成功战略管理的共性
成功战略
集体共享的 简单明了的
长期目标
2002
有效实施
对竞争环境的 深刻理解
Dr. Hao Ma
客观的评审组织 资源于能力
14
战略决策的特点
第三讲 竞争优势的分析（1）：SELECT模式 竞争优势的实质内涵，表现形式，定位所在，作用影响, 时间跨度
第四讲 竞争优势的分析（2）：竞争优势的起因缘由 解剖竞争优势、打造优势体系
2002
Dr. Hao Ma
3
第一讲 战略管理导论
2002
Dr. Hao Ma
4
战略的基础
可持续的独特性 UNIQUENESS
Stepper aligners
Basic fax Laser copier
Laser fax
传真机
Inkjet printer Laser printer
Color video printer
打印机
Calculator
Notebook computer
计算机/器
微电子
2002
世界最值钱的品牌, 2000
资本需求 规模经济 绝对成本优势 产品差异化 把持分销渠道 政府管制 报复
2002
Dr. Hao Ma
26
买方的侃价能力
买方的价格敏感性
• 卖方产品占买方总成本的比例 • 被购品的差异化程度 • 被购品对买方产品质量的重要性 • 买方间的竞争程度
企业战略管理与核心竞争力培训
企业战略管理与核心竞争力培训1. 概述企业战略管理是指企业在不断变化的市场环境中，通过制定和执行战略来实现长期目标的过程。
核心竞争力是企业在市场竞争中相对于竞争对手具有的独特竞争优势。
本文讨论企业战略管理与核心竞争力培训的重要性和方法。
2. 企业战略管理的重要性企业战略管理对企业的成功至关重要。
以下是企业战略管理的几个重要原因：2.1 确定目标和方向企业战略管理帮助企业明确长期目标和方向。
通过制定战略，企业可以明确自己想要达到的目标，并确定发展的方向。
2.2 资源优化和分配战略管理有助于企业在资源有限的情况下，进行资源的优化和分配。
通过明确战略，企业可以将有限的资源投入到最有价值的领域，提高资源利用效率。
2.3 应对市场竞争市场竞争激烈，只有具备合理的战略才能在激烈的竞争中脱颖而出。
有效的战略管理可以帮助企业应对市场竞争，保持竞争优势。
2.4 提高企业绩效通过战略管理，企业可以对战略进行实施和监控，不断优化战略。
这有助于提高企业的绩效并实现可持续发展。
3. 核心竞争力培训的重要性核心竞争力是企业在市场竞争中的竞争优势。
以下是核心竞争力培训的几个重要原因：3.1 确定核心优势核心竞争力培训帮助企业确定自身的核心优势。
通过核心竞争力培训，企业可以明确自己在市场中的独特优势，并将资源重点投入到这些领域，提高核心竞争力。
3.2 培养创新能力核心竞争力培训有助于培养企业的创新能力。
创新是提高核心竞争力的关键因素，通过培训，企业可以激发员工的创新思维，并推动企业的创新发展。
3.3 加强团队协作能力核心竞争力培训有助于加强企业内部团队的协作能力。
只有团结协作的团队才能充分发挥各自的优势，提高核心竞争力。
3.4 提高员工绩效通过核心竞争力培训，企业可以提高员工的专业素质和能力水平，进而提高员工的绩效，为企业创造更大的价值。
4. 企业战略管理与核心竞争力培训的方法4.1 制定明确的战略规划企业应制定明确的战略规划，包括明确的目标、战略选择和执行计划。
战略性人力资源管理与组织竞争优势培训课件
战略性人力资源管理与组织竞争优势培训课件战略性人力资源管理与组织竞争优势一、引言：战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）是指一种以组织战略为导向，将人力资源管理与组织发展紧密结合的管理模式。
通过对员工的选拔、培训、绩效考核以及激励等方面的优化，实现组织的竞争优势。
二、人力资源管理与组织竞争优势关系的重要性1. 打造核心竞争力：人力资源是一个组织最有价值的资产，通过优化人力资源管理可使组织在市场竞争中获得核心竞争力。
充分发挥员工的潜力，提升组织的绩效和竞争力。
2. 增强组织的灵活性：通过战略性人力资源管理，可以根据组织的战略目标及市场需求，灵活调整员工数量及结构，提高组织适应市场变化的能力。
3. 增加员工积极性：通过合理的激励机制、培训机会以及良好的工作环境，可激发员工的积极性，提高员工的工作满意度及忠诚度，从而增强组织的竞争优势。
三、战略性人力资源管理的核心要素1. 战略导向：确立以人力资源为核心的战略目标，将人力资源管理与组织战略相一致，以实现组织战略目标为导向。
2. 人才招募与选拔：通过科学有效的招聘与选拔机制，吸引和选择符合组织需要的人才，为组织引领战略提供人力资源保障。
3. 人才培养与发展：提供多样化的培训机会和发展通道，帮助员工提升技能和能力，培养组织所需的核心竞争力。
4. 绩效管理：建立科学有效的绩效考核机制，激励员工努力工作，实现个人和组织的共同发展。
5. 薪酬激励：建立公正合理的薪酬体系，根据员工的贡献和独特价值给予适当的薪酬激励，提高员工的工作积极性。
6. 组织文化建设：创建积极向上的企业文化，强调员工的价值观与组织价值观的一致性，增强员工对组织的认同感。
四、实施战略性人力资源管理的关键步骤1. 确立组织的战略目标：明确组织战略目标及其对人力资源管理的影响，为后续的人力资源管理制定提供方向。
2. 分析人力资源需求：根据组织战略目标，分析人力资源需求及其差异性，制定人才供给和需求的平衡计划。
战略管理与竞争优势 - 教案
教案战略管理与竞争优势教案一、引言1.1教学背景与目的1.1.1背景说明：介绍战略管理与竞争优势在现代企业管理中的重要性。
1.1.2教学目的：帮助学生理解战略管理的基本概念，认识到竞争优势在企业发展中的作用。
1.1.3课程目标：培养学生运用战略思维分析和解决实际问题的能力。
1.1.4教学意义：强调战略管理与竞争优势对企业长远发展的重要性。
1.2教学对象与前提1.2.1教学对象：适用于商学院本科生或MBA学生。
1.2.2前提知识：学生应具备基础的管理学知识和一定的案例分析能力。
1.2.3能力要求：学生需要具备批判性思维和团队合作能力。
1.2.4学习态度：鼓励学生积极参与讨论，主动探索战略管理与竞争优势的实践应用。
1.3教学方法与手段1.3.1教学方法：采用案例教学法、讨论法和小组合作学习。
1.3.2教学手段：利用多媒体教学资源和在线学习平台。
1.3.3教学互动：设计互动环节，鼓励学生提问和分享观点。
1.3.4教学评估：通过案例分析报告、课堂表现和小组讨论进行评估。
二、知识点讲解2.1战略管理的基本概念2.1.1定义：介绍战略管理的内涵，包括企业目标的设定和实现路径。
2.1.2重要性：阐述战略管理在企业发展中的核心地位。
2.1.3理论框架：介绍波特五力模型、SWOT分析等经典战略管理工具。
2.1.4实践应用：通过案例分析，展示战略管理在实际企业中的应用。
2.2竞争优势的来源与维持2.2.1竞争优势的来源：分析成本领先、差异化等竞争优势的形成机制。
2.2.2竞争优势的维持：探讨如何通过持续创新和战略调整保持竞争优势。
2.2.3竞争策略：介绍市场渗透、产品开发等竞争策略。
2.2.4案例分析：选取成功企业案例，深入分析其竞争优势的构建与维持。
2.3战略规划与实施2.3.1战略规划流程：介绍战略规划的步骤，包括环境分析、目标设定等。
2.3.2战略选择：探讨企业如何在不同战略选项中进行选择。
2.3.3战略实施：分析战略实施的关键要素，如组织结构、资源配置等。
战略管理与竞争力ppt课件
举例：
交互式计算机网络和电子通信技术的飞速发展模 糊了娱乐行业的边界 。
美国国家广播环球公司（NBC Universal） 和微 软（Microsoft）共同拥有MSNBC 。
通用电气公司（General Electric）拥有美国国家 广播环球公司49%的股份，剩余51%则属于康卡 斯特公司（Comcast）。
16
竞争格局：全球化进程
• 全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业 绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品 上市时间、运营效率等。这些标准还对以国 内竞争为基础的公司具有影响。
• 在全球经济中，资源的自由流动、公司的全 球采购、顾客的全球购买、员工的流动全球 平台，这些都是公司获取竞争优势的重要源 泉。
过去20年大大加快
■举例——下列物品进入25%美国家庭所用 的时间
电话：35年 电视：26年 广播：22年 电脑：16年 互联网：7年
20
竞争格局：技术和技术进步
技术扩散——持续创新 ■持续创新——用来描述信息密集型的新技术
是如何快速和持续替代旧技术的
■产品生命周期——新技术的快速扩散缩短了
• 全球经济指商品、服务、人员、技 术和观念超越地理界线自由流通 。
• 全球经济为我们带来了更多有吸引 力的机会和挑战 。
• 全球经济得到了迅速扩张，公司的 竞争环境也日趋复杂
12
竞争格局：全球经济
• 欧盟：已经成为当今世界最大的市场， 拥有7亿潜在顾客。
• 中国：已取代日本成为世界第二大经 济体。
• 超额回报：超过投资者预期能从其他 相同风险的投资中所得的回报。
• 平均报酬：等于投资者预期能从其他 相同风险的投资中所得的回报。
战略管理与竞争优势培训资料
当代战略管理
随着互联网、大数据等技 术的发展，战略管理更加 注重创新、敏捷性和生态 系统建设。
战略管理与竞争优势的关系
竞争优势是战略管理的核心目标
01
企业通过战略管理，旨在构建和维持竞争优势，以在市场中获
得有利地位。
战略管理是构建竞争优势的重要手段
02
通过制定和实施差异化、成本领先等战略，企业可以形成独特
05
战略评估与控制
战略绩效评估
评估标准
制定明确的评估标准，包括财务 指标（如收入、利润、市场份额 等）和非财务指标（如客户满意 度、员工满意度、创新能力等）
。
数据收集与分析
收集相关数据，运用统计分析工 具对数据进行处理和分析，以客
观评估战略执行效果。
结果反馈
将评估结果及时反馈给管理层和 相关部门，以便调整战略或改进
谢谢观看
竞争优势的构建策略
成本领先策略
通过降低生产成本、提高生产效率等方式， 获得成本优势，以低价策略占领市场。
聚焦策略
专注于某一特定市场或产品领域，形成局部 竞争优势。
差异化策略
提供独特的产品或服务，满足消费者的特殊 需求，形成差异化竞争优势。
合作策略
与相关企业建立合作关系，共同开发新产品 、新技术，形成合作竞争优势。
制定竞争策略
根据市场机会和内部资源，制定差异 化的竞争策略，如成本领先、差异化 或集中化策略。
配置资源
优化资源配置，确保各业务部门获得 所需的资金、技术和人才支持。
职能层战略
制定职能目标
制定职能策略
明确各职能部门的短期和长期目标，支持 公司整体和业务层战略的实现。
根据职能目标，制定相应的策略和计划， 如营销策略、人力资源策略、财务策略等 。
第1讲战略管理和竞争力-2
2021年8月5日星期四
1
TOPIC 4 愿景、使命与 战略目标体系
为什么要有愿景和使命
假如你的企业在创立之初，你会思考哪些基本问题：
✓我们为什么要成立这样的公司？ ✓公司将走向何方？ ✓公司竭尽全力所要进行的事业是什么？ ✓我们要满足什么样的顾客的需求？ ✓我们要建立什么样的能力？
战略远景——使命——目标——战略之间的关系
战略
使命
goal
战略远景
短中 长 期期 期 目目 目 标标 标
4
关于使命、愿景和价值观
战略制定的框架支持和背景。
❖ 愿景Vision
❖ 组织存在的意义：我们为什么存在？
❖ 使命Mission
❖ 关于期望的未来状态的陈述：我们的业务应该是什么样？
❖ 价值观Values
有效的战略领 导力
愿意
使命
成功的战略行动
战略规划
战略实施
战略竞争力 超额利润
关键战略领导行动
确定战略方向 有效管理公司的资源组合 维持一种有效的组织文化 强调道德准则 建立平衡的组织控制
战略领导者的个性起什么作用
战略领导者的个性特质没有一定之规 ，但总折射着一些相似的品格，例如
好
使命（The Mission）
使命是关于公司存在意义的陈述。 核心：公司的业务是什么？
1.公司业务满足的对象？
哪一类顾客
2. 满足什么样的需求？
顾客需求
3. 如何满足？
技术、知识或独特竞争力
2 | 16
公司业务定义模型
公司的使命应当明确以顾客为导向的业务定义。
为什么需要企业使命？
客户
提供物超所值的商品或服务,满足客户的需求
战略和竞争优势课件(PPT 81页)
各种活动, 成本 费用以及供应商 的利润空间
内部的各种活 动，成本费用 以及利润空间
前向的渠道联盟和 战略合作伙伴的活 动，成本费用以及 利润空间
购买者/用户 的价值链
Beijing Technology and Business University
Enterprise Strategy
2012 Spring
8
2012 Spring
Junguang Gao
选择: 怎样实现低成本战略
构建相对于竞争对手可持续的成本优势 ,降低自身 成本，需要通过 ：
以低于竞争对手的价格来获得较高的市场份额。 或者 能够从现行的价格中获得较高的利润空间。
Beijing Technology and Business University
Beijing Technology and Business University
Enterprise Strategy
2012 Spring
15
Junguang Gao
一个低成本供应商的主要特点
关注成本和费用的企业文化 在成本控制的过程中要有雇员的参与 不断的利用“标杆超越法”来控制成本 深入地审查预算需求 制定各项不断改善成本的方案
14
2012 Spring
Junguang Gao
成功获得低成本领先地位的关键因素
仔细考察产生成本和费用的活动，并确定各项活动的成 本驱动因素是什么
利用有关成本驱动因素的知识，长期不懈地管理每一项 活动的成本。
设法重新设计各项活动是怎样进行和协调的—祛除那些 没必要的工作所带来的成本。
在价值链中创造性的祛除那些低附加价值的活动—重 新设计企业的价值链。
寻找各种途径来避免使用高成本的原材料。 将各种设施重新分布在接近供应商和顾客的地方。 放弃那种“针对每一个人”的经营方式，将核心集中在有 限的产品和服务上。
马工程管理学 第9章 战略管理
– 瘦狗 – 出售或 清算
竞争战略
竞争战略 – 决定一个组织如何在每项业务领域开展竞争
– 竞争优势的作用 • 竞争优势 – 通过提供独特优势而有别于其他组织
– 来源于组织的核心能力 – 不是所有公司都能够将核心能力转化为竞争优
势 – 一旦生成，必须有能力维持
– 五力分析模型
• 波特的三种通用战略 (续.)
– 差异化战略– 向顾客提供大量有价值的独特
产品 »使公司有别于竞争者 »差异化以质量、服务、产品设计、品牌 为基础 »顾客愿意为超过成本的差异化支持溢价
组织战略的类型 (续)
– 波特的三种通用战略(续.)
– 目标聚集 – 在一个细分市场上采用低成本或差
异化战略 »不要服务于大众市场 »战略的可行性依赖于细分市场的规模、以及 公司支持目标聚集战略的成本
实施 战略
6
结果 评价
战略管理过程
1. 识别组织当前的使命、目标与战略
– 使命 – 陈述组织存在的目的
• 在盈利性和非盈利性组织中都很重要 • 识别当前目标和现行战略的重要性
使命陈述的内容
顾客：
谁是组织的顾客
我们的首要职责是对那些使用我们产品和服务的医生、护士、病人、母亲和其他人负责。（强生）
产品或服务
成功实施波特竞争战略的必须条件
总战略 总成本领先
所需资源和能力
持续的资本支持和获取资本途径 业务流程技能 劳动力的集中管理 易于制造的产品设计 有效的分销体系
组织的支持条件
严密的成本控制 频繁的、详细的控制报告 组织结构及相关责任 与数量目标相关的激励
差异化
强有力的营销能力 产品流程 创造能力 基础研究能力 公司在质量或技术领先方面的声誉 在产业中形成传统优势或独特的业务整合力 渠道的强有力合作
企业战略管理中的竞争优势与核心能力
企业战略管理中的竞争优势与核心能力一、引言二、竞争优势的定义与作用三、核心能力的概念与重要性四、竞争优势的来源1. 技术创新与研发能力2. 品牌建设与市场营销能力3. 成本控制与供应链管理能力五、核心能力的培养与发展1. 人才培养与组织文化建设2. 知识管理与学习型组织建设3. 合作与伙伴关系建立六、案例分析与总结七、结论一、引言企业在日益激烈的市场竞争中，如何获得持久的竞争优势，并将其转化为核心能力来支持企业的长期发展，是每个企业战略管理者所面临的重要问题。
本文将探讨竞争优势与核心能力在企业战略管理中的关系，并从竞争优势的来源和核心能力的培养与发展两个方面进行深入研究。
二、竞争优势的定义与作用竞争优势是企业基于其资源能力的独特性而在市场中获得的相对优势。
竞争优势决定了企业的市场地位和盈利能力，是企业长期生存与发展的基础。
通过竞争优势的运用，企业能够在市场中实现高于竞争对手的表现，赢得更多的市场份额，并获得更高的盈利。
三、核心能力的概念与重要性核心能力是企业在开展业务过程中所具备的独特能力与优势，是企业取得竞争优势的基础和支撑。
核心能力能够帮助企业实现战略目标，发挥关键作用，促进企业的创新和发展。
四、竞争优势的来源1. 技术创新与研发能力技术创新和研发能力是企业取得竞争优势的重要来源之一。
通过不断的技术创新和研发，企业能够开发出更具竞争力的产品和服务，提高产品的品质和性能，满足市场需求，并在市场中占据领先地位。
2. 品牌建设与市场营销能力品牌建设和市场营销能力是企业实现竞争优势的另一重要来源。
通过建设强大的品牌形象和提供优质的产品和服务，企业能够树立良好的企业形象，吸引更多的消费者，并建立稳固的客户基础。
同时，有效的市场营销策略也能够帮助企业实现市场份额的增加，提高销售额和盈利能力。
3. 成本控制与供应链管理能力成本控制和供应链管理能力是企业获得竞争优势的重要因素。
通过合理的成本控制和高效的供应链管理，企业能够降低生产成本，提高生产效率，从而在市场中以更竞争力的价格提供产品和服务，吸引更多的消费者。
企业战略发展与竞争优势培训资料
● 02
第2章 竞争优势的来源
资源优势
企业的资源优势主要 包括人力资源、技术 资源和品牌资源。拥 有高素质、创新能力 强的员工，先进技术、 专利和独特的生产工 艺，以及知名品牌、 良好口碑和高忠诚度 用户群都是企业竞争 优势的重要来源。
竞争策略选择
成本领先策略
差异化策略
集中策略
通过降低成本赢得竞争优 势
通过独特的产品或服务赢 得客户忠诚度
集中于特定市场细分或产 品进行竞争
竞争策略实施
01 目标确定
根据分析结果确定具体的目标和指标
02 方案制定
制定能够实现目标的详细实施方案
03 绩效评估
持续监控和评估实施效果，及时调整战略方 向
企业战略发展成果
战略目标
回顾设定的战略 目标是否实现
竞争优势
总结企业取得的 竞争优势和进步
发展建议
在企业战略发展中， 创新思维是至关重要 的。鼓励员工不断创 新，可以帮助企业保 持竞争力。此外，积 极寻找新的增长点， 拓展市场也是推动企 业发展的关键。
展望未来
产业趋势
分析未来行业发展趋势 把握未来机遇
● 05
第5章 企业战略执行关键要 素
组织结构优化
在企业战略执行中， 组织结构的优化是至 关重要的。采用扁平 化管理可以简化决策 流程，提升组织的执 行效率。另外，明确 员工的权责，明确各 部门的职责和目标， 可以推动全员参与战 略执行。
人才团队建设
人才引进
(完整版)战略管理竞争与全球化重点复习
整理者：南京农业大学电子商务戚爱静第一章战略管理与竞争1.定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润和战略管理过程战略竞争力：一般当一个公司成功地拟订和执行了价值创建的战略时能够获取。
战略：设计用来开发中心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的商定和行动。
竞争优势：当一家公司实行的战略竞争敌手不可以复制或因成本太高没法模拟时，它就获取了竞争优势。
超额利润：指一项投资的利润超出投资者预期能从其余同样风险的投资项目获取的利润。
战略管理过程：是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采纳的一整套商定、决议和行动。
风险：一项特定投资盈亏的不确立性。
2.描述竞争环境和条件，并解说全世界化和技术进步怎样促进其形成。
环境：超级竞争：市场稳固的假定已经被不稳固和变化的观点所代替。
条件： 1）全世界化：全世界化为在目前竞争格局下竞争的公司增添了时机；全世界化公司在战略管理过程中一定拟订文化敏感性决议；全世界化在很多维度上使评判公司业绩的标准变得更高。
2）技术进步：技术扩散和打破性技术；信息时代；不停增添的知识密度。
全世界经济：指货物、服务、人员、技术和观点超越地理界线自由流通。
全世界化：指反应在商品、服务、金融资本和知识跨国界流动中的国家间日趋增添的经济相互依靠。
战略柔性：指公司用来应付不停变化的竞争环境所带来的各种需乞降机会的一系列能力。
3.利用行业组织模型（输入 / 输出模型）解说公司怎样获取超额利润。
（超额利润的行业组织模型解说了外面环境对公司战略行为的决定性影响。
）1 ）研究外面环境，特别是行业环境。
2 ）选择超额利润潜力巨大的市场。
3 ）找出该行业专区超额利润所需的战略。
4 ）发展或购置实行战略所需的财产和技术。
5 ）利用公司优势实行战略。
4.利用资源基础模型解说公司怎样获取超额利润。
（资源基础模型认为任何一个组织都是独到的资源和能力的组合，其独到性是公司战略和超额盈余的基础。
）1 ）找出公司资源，研究其对竞争者而言的优势与劣势。
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第四讲 竞争优势的分析（2）：竞争优势的起因缘由 解剖竞争优势、打造优势体系
2002
Dr. Hao Ma
3
第一讲 战略管理导论
2002
Dr. Hao Ma
4
战略的基础
可持续的独特性 UNIQUENESS
Printing and publishing
Fabricated m etal products
Aircraft, guided m issiles, and parts
Petroleum and coal products
Retail trade corporations
Paper and allied products
北京大学中国经济研究中心 北大国际MBA项目 MBA精品课程系列
战略管理与竞争优势
马浩
美国奥斯汀德克萨斯大学战略管理学博士 美国博然特商学院副教授 香港科技大学访问学者
内容简介
战略管理精要
战略的定义与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施。 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 公司总体经营战略：产业选择与资源组合 产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势
重要 大量资源投入
不可逆转
2002
Dr. Hao Ma
15
战略: 企业与环境的联结
企业
目标与使命 资源与能力 结构与系统
ST战RA略TEGY
2002
Dr. Hao Ma
环境
宏观环境 竞争环境
16
主导哲学与价值趋向
2002
Dr. Hao Ma
17
企业外部环境分析：
拜伦-皮埃尔-顾拜旦 1908, 7, 24.
2002
Dr. Hao Ma
7
胜者王侯败者贼！
中国谚语
2002
Dr. Hao Ma
8
你并不是”赢“得了银牌， 其实你是”输“掉了金牌！
1996年亚特兰大奥运会 耐克公司广告
2002
Dr. Hao Ma
9
战略的目标
取胜 获取持久竞争优势 赢得长期优异经营绩效
滋生的战略
计划和理性选择 与实施的过程
多个决策者 不断对内外因素随即对应的过程
企图的 战略
实现的战略
自然滋生的 战略
2002
Dr. Hao Ma
13
成功战略管理的共性
成功战略
有效实施
集体共享的 简单明了的
长期目标
2002
对竞争环境的 深刻理解
Dr. Hao Ma
客观的评审组织 资源于能力
14
战略决策的特点
2002
Dr. Hao Ma
10
战略的定义:5P
PLAN
计划
PLOY
计谋
POSITION
定位
PATTERN
模式
PERSPECTIVE 视角
2002
Dr. Hao Ma
11
战略管理过程
战略分析 战略制定 战略实施
顺序运做亦或往返互动?
2002
Dr. Hao Ma
12
战略过程:设计亦或滋生?
设计的战略
信息
2002
自由流动
Dr. Hao Ma
信息不完全可得
23
迈克波特:5因素框架
供应商
侃价能力
产业内对手
潜在进入者 威胁
竞争强度
威胁 替代品生产者
侃价能力
2002
Iron and Steel
M ining corporations
2002 A irlin e s
Dr. Hao Ma
R E TU R N O N E Q U ITY (1985-'97)
20.3
14.8
19.6
11.2
11.0
10.7
10.6
9.9
9.7
9.6
8.9
8.5
7.6
6.5
6.8
6.0
Textile m ill products
W holesale trade corporations
Stone, glass and clay products
M achinery, exc. electrical
Nonferrous m etals
M otor vehicles and equipm ent
宏观环境
政治 经济 文化 技术 社会 法律 国际
产业分析
业内竞争 供应商
购买商
进入者
替代者
产业内分析.....
市场细分 战略群组
竞争对手分析
目标 战略 假设 资源与能力
2002
Dr. Hao Ma
18
产业分析的目的
理解产业结构对竞争和利润率的影响 判断产业的吸引力 寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能 分析关键成功因素
高斯实验的启示
2002
Dr. Hao Ma
5
当我小的时候，我母亲曾经对我说： 如果你想当兵，你将成为一位将军； 如果你想当一名和尚，你将成为一 个教皇。
但是，我想成为一名画家，于是我 成了毕加索。
毕加索
著名画家
2002
Dr. Hao Ma
6
奥运会中最重要的不是赢而是参 与。。。
生活的实质不在于征服而在于努力 奋斗。
竞争优势综论
竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图 竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系
2002
Dr. Hao Ma
2
课程安排
第一讲 战略管理导论 战略的概念与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和
第二讲 战略管理的应用 公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力 产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略
D ru g s
Food and kindred products
--of w hich Tobacco products
Instrum ents and related products
Electrical, and electronic equipm ent
Rubber and m isc. plastics products
2002
Dr. Hao Ma
19
从宏观环境分析到产业分析
国际国内 宏观经济状况
技术发展
政府, 政治, 和 法律
产业结构
• 对手 • 伙伴 • 顾客
自然环境
人口结构 与变化
So社c会ial文s化tru趋ct势ure
2002
Dr. Hao Ma
20
美国产业利润率简表, 1985-97
IN D U S T R Y
5.6
5.5
2.6
2.7
1.1
21
企业利润率的决定因素
产品或服务对顾客的价值 竞争强度 价值链中不同阶段企业的相对侃价能力
2002
Dr. Hao Ma
22
产业结构一览
完全竞争
集中程度 进入壁垒
很多企业 低/无
产品差异化
无
寡头垄断
双头垄断
垄断
几个企业
两个企业
一个企业
相当高壁垒
极高壁垒
有产品差异化潜能