中石化安全观察与沟通.

尊重的力量
一线员工的直接反应
破窗、破罐
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4. 沟通
• 就如何安全地工作与员工达成一致意见 • 并取得员工对今后工作的安全承诺
尊重员工的情感需 求，其核心是激发员工 的正向情感，通过感情 的双向交流和沟通实现 有效的管理。
平等的力量
双向沟通提高执行力
商业社会的契约精神
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5. 启发
• 引导员工讨论工作地Βιβλιοθήκη Baidu的其他安全问 题及合理化建议 • 找出安全问题的管理原因
对领导： 落实有感领导，展现领导 承诺，体现关注安全 提高观察、沟通和安全管 理的技能。 激励员工，了解员工安全 标准的理解和应用的程度
对员工：
提供双向沟通平台 提升整体安全意识，及时发 现不安全行为，避免伤害的发生 与财产损失 强化安全的工作习惯、消除 危险的行为、减少伤害
对企业：
识别企业HSE管理体系中的薄弱 环节 建立安全生产预警机制 减少与事故和伤害的成本 营造安全文化氛围
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肯定员工安全的行为
征询意见 平等交流 认可员工的智慧 员工体会到个人价值
安全观察与沟通的六个强调
6、感谢
强调尊重员工的良好风气
1、观察
强调员工行为的关键作用
5. 启发
强调一线员工的无穷智慧
2. 表扬
强调领导正向激励的作用
4. 沟通
强调员工与领导的平等地位
3. 讨论
强调领导对员工的充分尊重
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实施安全观察与沟通的意义
6
在国外跨国公司得到了广泛应用——
行为安全管理（Behavior-Based Safety Program）操作简单、容 易推行，且成效显著。推行的著名企业：
• 美国杜邦公司的安全观察工具（Safety Training Observation Program）， • 英国BP石油公司的ASA（Advanced Safety Auditing）， • 美国陶氏化学公司的BBP（Behavior-Based Performance）， • 德国巴斯夫公司AHA（Audit, Help, ACT）， • 德国拜耳公司的BO（Behavior Observation）， • 丰田汽车公司的安全观察 6（Safety Toyota Zero Accident Program 6 Items）。
安全观察与沟通
集团公司安全环保部 二○一一年七月二十八日
1
海因里希事故金字塔 1
重伤或死亡
1
重伤或死亡
43
轻伤 不安全行为
29
轻伤 不安全行为
74
300
2
可汇报的 可记录的
1 30 300 3,000
死亡。操作工滑了一下，摔倒在地，头撞到 泵上，死亡。
• 金 • 字 • 塔
重伤。操作工滑了一下，摔倒在地，腿摔断了 （损失工作时间，限制工作能力） 轻伤。操作工滑了一下，扭伤了脚。 （医疗处理）
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安全观察与沟通活动有效进行的前提
• • • • • • •
非惩罚性活动 高层管理者亲自参与 有计划地进行 相同的观察程序 一定的观察能力 是一个真诚、深入、探讨式的沟通 定期将活动结果反馈给各级管理者
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如何组织安全观察与沟通活动
1.建立管理办法 2.制定工作计划 3.逐级培训 ——工作流程 ——观察技巧 ——沟通技巧 4.数据统计分析，分析安全观察与沟通 活动的执行情况，以及安全和不安 全行为的趋势。 兰州石化安全观察沟通活动的组织和管理
管理层决定了员工的行为 员工的行为决定了事故是否会发生
承认自己的认识局限、 承认还存在管理缺陷、 认可员工的无穷智慧、 认可员工的关键作用、
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信任的力量
相信而敢于托付。
6.感谢
对员工的配合及工作表示感谢。
充分体现对员工的尊重 充分体现观察者的修养
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三、如何快乐地做安全工作
以安全观察与沟通作为突破口： 管理人员 观察 表扬 讨论 沟通 启发 感谢 关注员工的安全 技能的学习实践 学会赞扬别人 学会关心别人 学习沟通技巧 吸收别人长处 感激的态度 岗位员工 被关心 正确的被肯定 受保护 被尊重 贡献智慧 增加自豪感
伤痕、人才 、猪
3%
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3. 讨论
指出员工违反操作规程的不安全行为， 和员工讨论不安全行为的严重后果， 标准的作业方式应该如何。
当你提出意见时„ – 表达你的关心。 – 针对后果而非行 为。 当你提问时„ – 探究原委。 – 求教而非教导。
管理者的权力影响 力具有强制性，但只有 情理合一，在情感的推 动下，才能产生积极。
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安全观察与沟通的六步法：
6、感谢
1、观察
5. 启发
2. 表扬
4. 沟通
3. 讨论
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1、观察
• • •
在员工近处停下来(就七项内容)观察。 注意10~30秒的蒸发行为。 安全、善意地制止不安全行为。 单独前往；走近该员工，友好地打招呼并自我介 绍，解释来此目的。
关注的力量
关心重视员工
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2. 表扬
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安全观察与沟通管理流程
4
这项活动起源于—— 杜邦公司规定，在杜邦家族亲自操作危险作业之前，任何员工不 允许进入一个新的或重建的工厂，进一步强化高层管理者对安全的责 任。 各级管理层对安全负责和员工的参与，是企业能否生存的重要条 件。
5
效果—— 美国杜邦公司自上世纪80年代在公司内部推行安全观 察项目，18个月内将工伤事故率降低了75%，且 • • • • 管理者——改善了沟通、督导及管理的技巧。 员工——提升了安全的意识。 事故事件——减少50－60％ 赔偿或成本——降低。
急救箱事件。操作工滑了一下，
但没摔倒。 不安全行为 不安全状况 危害因素 风险。（泵旁边泄漏的润 滑油未及时清理）
3
30,000
统计学依据：管理重心是人还是物？
基于杜邦公司10年的对于可记录事件的 统计，表明导致事故的原因具有以下的 分布规律 不安全因素： 个人防护装备 人员的位置 人员的反应 工具与设备 程序与秩序 不安全行为类导因总计 不安全条件类导因总计 总计 导因权重（%） 12 30 14 28 12 96% 4% 100%
问其辛苦，评价员工刚才的安全行 为，肯定员工做得好的地方。让员工感 觉到关注和尊重。
现代心理学研究表明，不知道效果的工作往往是低效 率的。让员工获得信息反馈，了解自己的工作效果，可以 达到强化正确、修正错误、找出差距、促进努力的目的。
肯定的力量
用语言表达对人或事物的优点的喜爱
关注点是员工身上的长处
桥梁、麻药