方针目标展开培训课程(PPT 45页)
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方针目标管理课件ppt
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计划管理概要
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01
02
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目标计划程序
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计划管理概要
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目标计划管控
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S T
W
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某公司方针管理培训课件(PPT 58张)
产品
经销商数量
产量
销售量 轿车 SUV
12，500
12,500 12,500
35，000
35,000 29,000 6,000
55，000
55,000 47,500 7,500
案例学习
<公司方针>
• IQS（初期产品质量）排名第一 • 通过不断建立并完善ToyoLand销售和服务网络，实现55,000辆的销售目标
• 成功地完成TrendMark车型上市
• ……
案例学习1 （35min）
1.您将拿到一张讨论用表格，上面显示了在制 定方针时需要明确差距的几个重要步骤，分别 是上层方针、环境分析、部门Vsion和使命、以 及06年方针回顾。请帮助王部长完成空白处的 填写，并总结出合适的方针项目。 2.请讨论您所在的事业体是如何确定方针项目 的?
1、明确目标和现状
2、保证解决所明确的 课题能够对上层方针 的实现做出贡献 3、使部下充分理解公 司方针和高层管理者 的想法
3、找出差距
4.1.2Step1-Step3(明确问题)
1、明确上层方针
在制定方针时我们必须明确以下：
3、使命
• 所属部/室/课存在的目的是什 么
• 上位方针的方向是什么？ • 相关的背景是什么？ •高层管理者的想法是什么？
目 录
1.管理者职责 2.方针管理的历史
3.方针管理的定义 4.方针管理的步骤〈Case Study〉
1.管理者职责
1.1 管理者职责的概要
在方针管理· 日常管理方面， 注意信息共享和团队合作 培养能自发自律地工作（问题解决）的部下 （TBP、A3资料制作、OJD）
对工作的管理
对人员的管理
方针管理培训课程 PPT
应传达的事 ・部门与个人的职责 ・对工作的期待和目标 ・工作评价及跟进 等 想知道的事 ・对工作的意见 ・工作中或车间里出现的困难 ・希望得到建议的事 ・对将来的希望 等
16
２Ｗａｙ 沟 通
⑥ 自律的日常管理
定义
・指自律性持续改善日常工作的活动。
“依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审视并改善结构及 规则，修改作业标准。”
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ＤＳＴ－ＰＤＣＡ循环 以事实为依据 管理項目 过程的管理与改善 ２Ｗａｙ交流 自主的日常管理 自发的方针管理 ＱＣ工具
7
① DST-PDCA循环（此为本田公司的改进方法）
◆首先提出梦想（运营方针-1 时常保持梦想和朝气）
＜理想状态的水平＞
难 易 度 革新创造 水平 问题解决 水平 从“我想这样做、想做成这样”的梦想、创意出发，发挥自己的才 智，来推进工作的做法。
并不仅是结果的完成
过程1 过程2
同时也伴随着过程的改善 才可真正地 完成目标
(体质变好)
工作的做法 结构、体制
过程3 过程4
结 果
14
④-1案例学习：重视过程（例如：高尔夫）
・即使成绩很差，也总是说“我那个洞的球发得很好。 今天得了第一!” “如果当时球没有掉进沙坑，我的 对结果进行 成绩还可以减少三杆” 管理 只会回顾 ↓ × 多在第18洞叹息 ・成绩差会考虑到造成成绩差的打法问题， 从而会查找原因并努力解决
自主的日常管理；自发的方针管理
观念 程序 方法
・2Way沟通 ・日常管理/方针管理 ・实施计划· PDCA表 ・月度报告/素质诊断
・以顾客为中心 的自主合理的 全公司活动
・DST-PDCA 循环
每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程
方针管理培训课程 PPT
5
3-1 方针管理的自我理解
理解: 以方针管理方法为基础，用合理的方式，自主完成工 作
工作是一个自主的过程：有自己的想法， 采取主动 方针管理 - 完成 - 自律 - 获得赞誉 - 差异性 - 重要性 工作是一个合理的过程，它使公 司的目标得到实现（有效地） - 系统化 - 按优先顺序 - 科学化 - 全公司范围的
尊重个性和实现高效经营体制作出贡献。
4
3、方针管理的进化
1. Draw・See・Think－PDCA循环
课题形成步骤
Draw
描绘理想 状态
想这样做 想做成这样
See
仔细观察 现实 现状分析把握
Think
考虑要做 什么 What To Do 课题抽出
１．从 PDCA 到 DST‐PDCA 的进化 ＜目标＞ 制定行动计划时，将自己的意 志、想法纳入其中，自己运用 PDCA
Plan
制定实施 计划 计划 ／标准
Do
行动计划
Check
用实绩检查
Action
对应处理
训练 ／实施
分析／学习
改善／标准化
课题展开步骤
２．设定一个场所，使DST与P相联接，并在这里共有、整 合想法和课题
・场所的设定（小组讨论）
３． 2・1・1 目标设定指引(上级目标2、职责目标1、自主目标1）
方针管理
＜目标＞
２．通过改善以往工作问题点达到的进化
１．废除主管责任人评价制度
・将主管实绩确认评价改为责任人新评价制度 ・通过个人行动计划书和PDCA表推进工作，２Ｗａｙ（计划与实绩的自主管理）
＜目标＞ 对以往工作问题点的改善 ・ 等待主管指示的姿态 进化为可充分将自 ・日常管理的弱化 己的智慧发挥到工 作中的T方针管理。 ・形式性 ２Ｗａｙ沟通 ・资料与报告工作的增加
培训教材：方针目标管理(ppt文档)
34
合众资源集团
目标衡量的SMART原则
·Specific 目标要清晰明确 ·Measurable 目标要可量化 ·Attainable 目标具挑战性和可达性 ·Relevant 组织目标要与个人结合 ·Time-table 目标要有时程
35
目标设定的手法区分
合众资源集团
层 别 决策类别 问题角度
1. 企业经营目标 2. 企业年度计划
3. 部门管理项目 4. 部门年度计划
10. 执行后续计划 9. 指导与建议
P A
5. 日常事务管理
D 6. 焦点课题改善
C 7. 月度总结
8. 述职报告会
11
合众资源集团
1、企业战略执行的总体框架
经营理念 基本方针 战略构想 部门基本机能
岗位职责
事业宏图 中长期大计划 年度目标\计划 部门目标 岗位目标
合众资源集团
战略执行与方针目标管理
深圳3A企业管理顾问有限公司
王忠良
2011年3月
1
目录
•战略规划为什么失败 •方针目标管理概述 •部门管理指标梳理 •部门年度（半年度）工作计划制定 •焦点课题的推进 •部门月度报告制定 •月度述职会议召开方法
合众资源集团
2
合众资源集团
战略规划为什么失败
3
战略规划为什么失败
失败金额 检查费用
N年以下员 工流失率
劳务费率
批量合格率 采购成本
Delivery 计划达成率 检查周期 招聘工作周期 交货迟延率
Safety 安全事故数 品质事故件数 劳资纠纷次数 运输事故件数
Moral
提案件数
提案件数
提案件数 提案件数
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合众资源集团
目标衡量的SMART原则
·Specific 目标要清晰明确 ·Measurable 目标要可量化 ·Attainable 目标具挑战性和可达性 ·Relevant 组织目标要与个人结合 ·Time-table 目标要有时程
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目标设定的手法区分
合众资源集团
层 别 决策类别 问题角度
1. 企业经营目标 2. 企业年度计划
3. 部门管理项目 4. 部门年度计划
10. 执行后续计划 9. 指导与建议
P A
5. 日常事务管理
D 6. 焦点课题改善
C 7. 月度总结
8. 述职报告会
11
合众资源集团
1、企业战略执行的总体框架
经营理念 基本方针 战略构想 部门基本机能
岗位职责
事业宏图 中长期大计划 年度目标\计划 部门目标 岗位目标
合众资源集团
战略执行与方针目标管理
深圳3A企业管理顾问有限公司
王忠良
2011年3月
1
目录
•战略规划为什么失败 •方针目标管理概述 •部门管理指标梳理 •部门年度（半年度）工作计划制定 •焦点课题的推进 •部门月度报告制定 •月度述职会议召开方法
合众资源集团
2
合众资源集团
战略规划为什么失败
3
战略规划为什么失败
失败金额 检查费用
N年以下员 工流失率
劳务费率
批量合格率 采购成本
Delivery 计划达成率 检查周期 招聘工作周期 交货迟延率
Safety 安全事故数 品质事故件数 劳资纠纷次数 运输事故件数
Moral
提案件数
提案件数
提案件数 提案件数
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目标规划培训课程(PPT 59页)
由于目标之间的不协调性和矛盾性，不大可能实现所 有的目标，只能寻求一种折中的方案。
目标规划的基本思想是：
1 对于管理部门提出的每一个目标，由决策者确定一个具 体的数量目标，并对每一个目标建立一个目标函数；
2 寻求一个使目标函数和对应目标间偏差和最小的解。
第1节 目标规划的数学模型
• 为了具体说明目标规划与线性规划在处 理问题方法上的区别，先通过例子来介 绍目标规划的有关概念及数学模型。
300
A2
200
200
A3
250 150 400
虚 设 点
100 100
销 量 200 100 450 250 1000/1000
• 供应约束 x11+x12+x13+x14≤300 • x21+x22+x23+x24≤200 • x31+x32+x33+x34≤400 • 需求约束：x11+x21+x31+d1--d1+=200 • x12+x22+x32+d2--d2+=100 • x13+x23+x33+d3--d3+=450 • x14+x24+x34+d4--d4+=250 • A3向B1提供的产品量不少于100 • x31+d5--d5+=100
• 每个销地的供应量不小于其需要量的80%
• x11+x21+x31+d6--d6+=200×0.8 • x12+x22+x32+d7--d7+=100×0.8 • x13+x23+x33+d8--d8+=450×0.8 • x14+x24+x34+d9--d9+=250×0.8
目标规划的基本思想是：
1 对于管理部门提出的每一个目标，由决策者确定一个具 体的数量目标，并对每一个目标建立一个目标函数；
2 寻求一个使目标函数和对应目标间偏差和最小的解。
第1节 目标规划的数学模型
• 为了具体说明目标规划与线性规划在处 理问题方法上的区别，先通过例子来介 绍目标规划的有关概念及数学模型。
300
A2
200
200
A3
250 150 400
虚 设 点
100 100
销 量 200 100 450 250 1000/1000
• 供应约束 x11+x12+x13+x14≤300 • x21+x22+x23+x24≤200 • x31+x32+x33+x34≤400 • 需求约束：x11+x21+x31+d1--d1+=200 • x12+x22+x32+d2--d2+=100 • x13+x23+x33+d3--d3+=450 • x14+x24+x34+d4--d4+=250 • A3向B1提供的产品量不少于100 • x31+d5--d5+=100
• 每个销地的供应量不小于其需要量的80%
• x11+x21+x31+d6--d6+=200×0.8 • x12+x22+x32+d7--d7+=100×0.8 • x13+x23+x33+d8--d8+=450×0.8 • x14+x24+x34+d9--d9+=250×0.8
目标计划行动培训课程(PPT 44页)
明确设立目标的目的 目的与目标的区别：目标是将来完成事情的标准，
既做什么、做多少、做到什么程度 。 目的是为什么要做，代表一种追求的意义，是精神
价值的追求。 行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不
知道为什么要做的事情
这个目标是必须的吗(一)
(1)这真是我的目标吗？我真的热切希望 实现吗?
一心向着自己目标前进的人， 整个世界都为他让路！
----爱默生
（ 短 期 目
年标 ）
、
周 、 日 、 即
近 期 目 标
时
等
）
目标定义
具体化的梦想就是目标，是一个人的 努力方向和行动指南,可以清晰有可 能遇到的挑战和障碍，追求成功的过 程就是把目标变为现实的过程
避免设立目标时陷入的误区
将没有量化，没有时间限制的想法当成目 标
基于某种精神和物质短暂需要的目标，没 有和你愿景相结合的目标也不是你真正的 目标
每月总结：计划你的工作 、 工作你的计划
五级网点
1 2 3 4 5 6 78 9
1、姓名、电话 2、推荐精英 3、网点月销售额 4、网点业绩合格 5、网点年销售额总额 6、网点分布地区
启示
真正的目标是基于价值的目标：目标的设定是因为生命中自 己真正想要做到的，追逐目标的动力来源于自我实现的价值 驱动。基于价值的目标设定，你追逐的不仅仅是数字上的指 标，而是看到一种标准，一种与自己的成长和生命息息相关 的价值标准。人们完成短期的指标后，不会停止对价值标准 的追求。数字上的目标只是一步步的阶梯，走过阶梯，为的 是更为远大的目标，那就是心中的愿景和价值。基于价值的 目标设定是比较坚实的目标，人们面对逆境的冲击会更有动 力和恒心！最后用一句话结束我的这次讲课
既做什么、做多少、做到什么程度 。 目的是为什么要做，代表一种追求的意义，是精神
价值的追求。 行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不
知道为什么要做的事情
这个目标是必须的吗(一)
(1)这真是我的目标吗？我真的热切希望 实现吗?
一心向着自己目标前进的人， 整个世界都为他让路！
----爱默生
（ 短 期 目
年标 ）
、
周 、 日 、 即
近 期 目 标
时
等
）
目标定义
具体化的梦想就是目标，是一个人的 努力方向和行动指南,可以清晰有可 能遇到的挑战和障碍，追求成功的过 程就是把目标变为现实的过程
避免设立目标时陷入的误区
将没有量化，没有时间限制的想法当成目 标
基于某种精神和物质短暂需要的目标，没 有和你愿景相结合的目标也不是你真正的 目标
每月总结：计划你的工作 、 工作你的计划
五级网点
1 2 3 4 5 6 78 9
1、姓名、电话 2、推荐精英 3、网点月销售额 4、网点业绩合格 5、网点年销售额总额 6、网点分布地区
启示
真正的目标是基于价值的目标：目标的设定是因为生命中自 己真正想要做到的，追逐目标的动力来源于自我实现的价值 驱动。基于价值的目标设定，你追逐的不仅仅是数字上的指 标，而是看到一种标准，一种与自己的成长和生命息息相关 的价值标准。人们完成短期的指标后，不会停止对价值标准 的追求。数字上的目标只是一步步的阶梯，走过阶梯，为的 是更为远大的目标，那就是心中的愿景和价值。基于价值的 目标设定是比较坚实的目标，人们面对逆境的冲击会更有动 力和恒心！最后用一句话结束我的这次讲课
目标方针的展开与计划PPT课件
目 标 值☆ ★ @
@★ ☆
方策 管理项目
☆★ @
ᄋQ
ᄋ
ᄋ
D
ᄋ
C
ᄋ 15 ᄋ
活動的推進：以全員參加的活動作為目標
方策的實行
結果以活動板表示(目視管理)
○ ○科活動看板
Q
D
結果系 結果系
C
結果系 確認
Q 結果系
D
C
結果系 結果系
反省回顧書-2 方策的設定、事實證據的確保
等之問題顯現化
目標名稱
考察
工厂年度反省回顾
管理项目一览表 年度工厂活动计划书 年度工厂活动解说书
5
年度全年、上半期反期回顾书(1)
目标名称
实绩 与目标值比较
评价
方策 管理项目
综 评价 合
评 价
反省 (优点、缺点)
(解说)
利用目标、时间 的管理图，以定 量的掌握过与未 达情况
(解说)
管理项目尽可能定 量的表现出来
(解说)
以方策的进度、有 效度为中心进行反 省
6
年度全年、上半期反期回顾书(1)
1.目标名称： 2.针对目标之结果
3管理项目的结果.
4.解析(要因分析的检证)
支援体制
方策
树
工时不足 现状把握不足
脂
形
成
不
良
率
达
未
OOOO
╳╳╳╳
要因 1要因 2 3 4
提出要因： ①OOOOO ②XXXXX ③△△△△△
5.反应至下一年度(下半期)(对策案的拟订) 对策案
企业愿景
公司经营理念 公司经营基本方针
社 海外动向 会 国内政治、经济、社会 情 势 法律、规则
方针目标指标培训.ppt
环境方针的制定过程应有足够的 信息资源支持，方针的语言风格 应简洁、通俗、易于理解，避免 使用专业性语言，方针中的目标 应真实可信，体现组织的实际需 求和能力，方针草案应予以评审， 为保证方针传递的信息清晰、易 懂、并唤起员工的环境意识和责 任感，让组织内部各层次员工参 与评审则具有重要意义。
环境方针
3.3 环境方针是一个相对长远的文件，但是 为确保方针的持续适用和有效性，即使在体 系建立阶段，如果出现如下情况，也应对方 针进行重新评审和修订：
市场形势发生变化 法律、法规及有关标准更新或增加 生产过程、产品发生变化 组织合并或吞并其它组织 公众和相关方提出新要求
励员工对如何做才能符合方针提出意见和建 议，将为促进他们在体系的实施阶段的充分 合作打下良好的基础；同时方针可通过适当 的渠道让公众了解。 3.2 对于一个环境管理体系而言，环境方针 的制定和公布是体系的开始，被授予足够权 限的环境管理者代表和其它管理者，应负责 安排人员，依据环境方针和先期审查的结果， 起草制定详细的目标，指标和环境管理方案， 从而进入体系建立和实施的实质性阶段。
在体系运行过程中，标准要求最高管理层进行管理层评审时也包括评审环境方针， 必要时给予修订，以满足持续改进的承诺和 适应组织内外部各种情况的变化。
环境目标与环境指标的选定
二、环境目标与环境指标的选定 1.基本要求： 1)组织应制定符合环境方针、政策的
目标，这些目标构成环境政策所确定 的环境绩效的总体目的。制定目标时， 还应考虑与之相关的环境评审先期审 查结果，所确定的环境因素（考量面） 及其环境影响（冲击）。 2)目标选定后，就可设立环境指标 （标的），以便在规定的时间内实现 这些目标，指标应是具体并可测量的。
目标及计划管理基础培训教材(PPT 45张)
收集信息 • 个人工作报告 • 部门、公司内部 的客观数字资料 • 会议追踪 • 协同工作 • 他人的反映（对 人的反映（统统 不能予以采用）； 对事的反映（作 为上述几种方法 的印证） 评估 • 不可能一次使用 所有述及的方法 来评估 • 按照工作重要性 进行评估 • 避免只做机械式 的业绩和目标的 比较，应当发掘 发生偏差的原因 反馈 • 知道自己表现的 优劣所在 • 寻求改善自己缺 点的方法 • 使自己习惯于自 我工作追踪
目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的 目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结 果。
定义
目标管理是根据公司的战略规划、组织目标
，运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开
为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员
工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工
作的过程。
目标管理的意义
目标管理有 通过目标管 助于把握企 借助目标说 通过目标分 目标及其标 理使上下级 业的命运， 明公司的期 解使各级人 准为企业考 ．立绩效伙 保持长期和 望及要求 员负起责任 核提供依据 伴关系 短期利益之 间的平衡
opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与
公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来,运用这种 方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确 的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以 及对策等。
制定工作策略常用的方法——SWOT法 内部环境
外部环境
策略
S Strength 优势
品质专员汇总制定出 服务中心计划，经项 目经理审核后提报
每月20日上报次月工 作计划
经品质部调整后，26 日确定下发
品质专员处根据日常 跟进情况及工作记录 进行考核，对项目总 结进行自评，经项目 经理审核后提报
目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的 目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结 果。
定义
目标管理是根据公司的战略规划、组织目标
，运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开
为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员
工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工
作的过程。
目标管理的意义
目标管理有 通过目标管 助于把握企 借助目标说 通过目标分 目标及其标 理使上下级 业的命运， 明公司的期 解使各级人 准为企业考 ．立绩效伙 保持长期和 望及要求 员负起责任 核提供依据 伴关系 短期利益之 间的平衡
opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与
公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来,运用这种 方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确 的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以 及对策等。
制定工作策略常用的方法——SWOT法 内部环境
外部环境
策略
S Strength 优势
品质专员汇总制定出 服务中心计划，经项 目经理审核后提报
每月20日上报次月工 作计划
经品质部调整后，26 日确定下发
品质专员处根据日常 跟进情况及工作记录 进行考核，对项目总 结进行自评，经项目 经理审核后提报
中层管理干部培训-方针目标管理及执行计划PPT课件教材讲义
1.新產品開發件數提高到 10 件／年 2.新產品不良率降到 0.5%以下 3.歐洲市場之營業額訂為 30 億，總營業額 為 100 億 1.增聘 R&D 之專業人員，引進 Auto-CAD 以增強新產品開發能力 2.加強 QFD 之教育訓練與應用 3.加強自主管理，提高 QCC 活動之參與率， 全面導入統計品管。 4.落實製程管制，製程改善，技術提昇 5.增加歐洲的新據點，強力促銷 6.提昇銷售人員的推銷能
-15-
基本方针的制订
‧‧ ‧‧
识共的司公 化文业企 学哲营经
观值价者营经
公公
经 营
公 司
基 本
司司 的的
理
使
方 发经
念
命
针 展营
策目
略标
-16-
中长期方针的制订
经营理念 公司使命 基本方针 内外部环境分析 SWOT分析
决定关键性的成功要素
过去实绩之问题点检讨
决定出中长期目标
中长期方针
目标 策略 期限 成效 负责单位
更受欢迎的产品，本公司产品逐渐的不受 消费者青昧等等，都可能是公司的威胁。 其中，尤其是竞争对手的强势表现将是最 大的威胁。
-22-
进行SWOT分析的主要目的
(1)利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力再 提升本身的优势作为竞争之利器。
(2)改进劣势：本身不利的缺点往往构成竞争上的致命 伤，因此了解本身的缺点之后，应力求改进，才不 会影响到公司的发展。
-1-
目标管理的缺失
(1)如果经营环境不佳时，部门经理为了追求短期目标 的达成，而牺牲了长远的目标。
(2)各部门为了追求自己目标的达成，经常会有本位主 义的情况发生。
(3)公司的资源未能做最佳的分配。
-15-
基本方针的制订
‧‧ ‧‧
识共的司公 化文业企 学哲营经
观值价者营经
公公
经 营
公 司
基 本
司司 的的
理
使
方 发经
念
命
针 展营
策目
略标
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中长期方针的制订
经营理念 公司使命 基本方针 内外部环境分析 SWOT分析
决定关键性的成功要素
过去实绩之问题点检讨
决定出中长期目标
中长期方针
目标 策略 期限 成效 负责单位
更受欢迎的产品，本公司产品逐渐的不受 消费者青昧等等，都可能是公司的威胁。 其中，尤其是竞争对手的强势表现将是最 大的威胁。
-22-
进行SWOT分析的主要目的
(1)利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力再 提升本身的优势作为竞争之利器。
(2)改进劣势：本身不利的缺点往往构成竞争上的致命 伤，因此了解本身的缺点之后，应力求改进，才不 会影响到公司的发展。
-1-
目标管理的缺失
(1)如果经营环境不佳时，部门经理为了追求短期目标 的达成，而牺牲了长远的目标。
(2)各部门为了追求自己目标的达成，经常会有本位主 义的情况发生。
(3)公司的资源未能做最佳的分配。
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3．方针的检查
Ｃ
请根据你的理解定出你部门的目标
1、提取课题时如何进行把握
（１）上级方针或公司的目标及规划 （２）部门的使命(包括：顾客需求） （３）环境变化与未来预测（标杆学习的信息） （４）部门的远景（包括：部门的中长期课题/计
划） （５）基于对部门管理的反省形成的改善课题
「部门的使命与远景」
2、避免“隧道式管理”的现象
隧道式管理示例
部门方针 科方针
小组
人才培养
人才培养
个人 人才培养 ？
？？
难以带来具体行动，大家都当个传声（话） 筒最后不了了之。这样的可能性很大。
3、方针展开架构
公司使命或者中长期 经营规划等
公司的目标合理的 分解到部门—公司 目标得到落实基本
条件
公司目标
Ａ部门目标
（策略・目标）
追赶最高水平
标杆学习的分类
向最高水平学习
成果的标杆学习 Performance Benchmarking
流程的标杆学习 Process Benchmarking
向公司内部
向竞争对手
向其他行业
内部标杆 Internal Benchmarking
对手标杆 Competitive Benchmarking
把握与部门风气有关的现 状，制定有助于培育部门 风气的策略方案
通过方针管理加 以实施的课题
通过日常业务
பைடு நூலகம்
的改善加以实
重
施的课题
要
程
度
对人才多元化高效使用
能够形成支援的管理人 课题 2 1 3 4 5
才培训教育
6
通过业务的标准化和业
务外包实现的业务的高
效化
课题1
效果 大小
新旧程度
推进所涵 盖的范围
综合评分
– 紧急程度
• 如果不采取对策的话，是否会招致严重后果？
设定课题项目的要点
•表述方式要尽可能让人理解到具体的行动内容。
（１）为了什么
＜目 的＞
（２）把什么
＜对 象＞
（３）怎么做
<手 段＞
注意事项：不要表述模糊
（例） 〇 为了促进共同价值观的渗透，要根据听讲者 和上司的需求将教育培训内容加以修订。
× 充实分层次培训教育内容。
通用标杆 General Benchmarking
【从上级目标和部门使命中提取课题】
公司方针
Ａ部门方针 Ｂ部门方针
１科方针 ２科方针
例：
【从环境变化·未来预测·部门远景提取课题】
部门远景
“在何时之前”、“将何种东西”、做到 “什么状态/水平”？
环境变化与未来预测
其他竞争对手或标杆对象的动向 市场动向、技术动向、地球环境问题的动向 国际标准的动向、法律法规的修订、行政限制方 面的动向 人口动态、劳动者的意识变化 等。
６．业务流程 的运营
目标与成果
８．活动的 成果
信息基础 ７．信息的共享与活用
请将部门目标转换成课题
课题1 课题2 课题3 课题4 课题5 课题6
选定重点课题
确立了灵活运用ＩＴ技术 的高效的培训教育方法
将融入了应有的共同价 值观的教育课程加以充 实
完善“提高通过与关联 部门协作解决问题的能 力”的培训体系
竞争力的现状（基于标杆学习）
基于标杆学习的信息，重新认识本部门所提供产品/服务的竞争 力现状。
【从部门管理的反省中提取课题】
部门管理的领域与视点 <方向性与推动力>
３．领导作用的发挥
部门的定位
１．对上层方 针的理解
２．对部门使 命的理解
制定战略
４．部门方 针的制定与 具体化
价值创造活动
５．人才培养 与部门风气
共同拥有同一目标的范围
前工序部门/现场
本部门
（公司内/外）
终
端
顾客
顾客
客 户
（公司内/外）
后工序就是顾客
目标设定的视点
• 要明确每个课题得到解决后会发生什么变化。
（１）什么
＜评价尺度・测定指标＞
（２）多少
＜目标值＞
（３）何时之前 ＜完成期限＞
评价尺度·测定目标的示例
【 课题 】 为了实现共同的价值观，修订教育课程内容
Ｂ部门目标
C部门目标
没有经过分解展开 的目标，是“浮云”， 不可能得到实现！
课题是动作 的指导方针
实施计划是 目标实现的
具体动作
１科行动 （课策题略・目标）
１组实施 计划
（策略・目標・ 实施计划）
２科行动 课题
１组实施 计划
３科行动 课题
１组实施 计划
个人目标
4、课题的定义 ——解决现状和目标之间差距的专题活动。
重点课题
〇(5分) △(3分)
〇
13分
*
课题2
〇
△
〇
13
*
课题3
〇
〇
△
13
*
课题4
〇
△
△
11
*
课题5
△
△
△
9
课题6 ×(１分) △
△
1
１．设定评价基准进行评价 ２．基于课题一览，管理者进行讨论和评价
• 提示：如何确定评价基准
– 重要程度
• 影响范围和程度
– 扩大的倾向性
• 置之不理的话其影响或者程度是否不断扩大，还 是维持现状？
·
经营远景
★理想状态
从经营的必要性出发
经营目标
成
的改革的坡道 填补这个差距的，是
果
方针管理的重点
课题
企
方针管理课题
业 体
★基准状态
质
水 平
日常作业·业务的改 善所能达到的坡道
日常管理课题
问题
★现状
现在
实现日期
时间
方针展开活动的要点
4．落实
（标准化）
Ａ
Ｐ １．方针的确定和具体化
（制定计划）
Ｄ ２．方针的实施
– 间接部门是直接部门的援助部队（如何通过 专业知识的运用，向直接部门提供有用的信 息或者环境？）
– “将其他部门或者每个单项成果达到最大化 （最大限度地导出）”的价值。
「什么是标杆学习（Bench Marking）」
超越最高水平
一个组织为了促进自身的改善，从世界范围内 的其他组织中，发现和理解他们在特定的活动 中取得的“卓越成果”以及“带来这些成果的流 程”，并将其适用于自身组织的持续性活动。
部门的使命
本部门的存在意义（目的）
明确“对谁、提供什么价值的何种物品（产品·服务）” 的内容。
部门的远景
将来达到的水平（目标）
明确“从中长期的视点来看，将部门所提供的产品·服 务的价值，在什么时间之前要做到什么样的水平、状 态”的内容（也可以通过标杆参照确定远景）。
• 提示：如何考虑本部门的价值
– 向客户（含内部客户）提供什么样的价值？
方针展开
目录
• 方针展开的基本概要 • 方针展开活动的要点 • 方针展开检查的要点 • 方针展开的案例分享 • 方针展开练习
方针展开的基本概要
1、为什么要进行方针展开管理？
通过确定的中长期经营规划或年度方针：
1、明确工作重点， 2、从公司高层以下全员的立场出发，明确目标和 实施计划，
3、并且通过实施过程中的检查、跟踪，进行管理 的循环（PDCA）；同时，取得成果、强化企业体 质的体系。