提升车间主任管理技能实战培训课件

协调、监督管理权力 管理责任：对所承担的工作全面负责 岗位要求 1．具有大专以上文化程度或丰富的工作经验 2．有较强的管理能力和协调能力； 3．有较强的工作责任感和事业心。
第一单元——车间主任的角色认知
1-7 车间主任在团队中的角色要求
面对上级 执行者——正确领会——认真贯彻——完美完成 责任者——主动承担车间问题责任-妥善解决问题 面对下级 管理者——合理分配人财物确保任务完成 教练员——善于发现下属问题 、 教导、 整改 面对同级 合作者—精诚团结—谦虚尊重-双赢 面对自己 学习者——终身学习-——教学相长
• 其实，恰恰相反，我们认为办公室5S比 现场5S更为重要，办公室5S不仅能提高和 改善办公效率和办公环境，而且其影响会 是直接效果十倍以上的杠杆作用，直接影 响企业的文化。其表率作用更有利于推动 现场5S乃至整个企业的改善进度。
• 下列几个简单的办公室5S案例与大家分 享：
目录
第一单元 车间主任的角色认知 第二单元 车间主任日常管理事项 第三单元 如何有效实施车间现场质量管理 第四单元 车间主任的现场安全管理
(生产附加价值)，才能使公司生存和发展。
管理层
现 场：
必须关注
●所有改善活动的场所 ●所有信息的来源。
用产品证明自己！
第一单元——车间主任的角色认知
1-4 车间主任与班组长之间关系
和班组长相比： 相同点：大部分是由优秀的班组 长中提拔上来，都是现场作业管理； 差异：对象不同，一个直接面对 员工，一个面对班组长或作业长；
1、正确的理解意图，并贯彻到班组与员工 2、带领全车间人员完成任务（QCD） 3、及时给上级提供基层信息 4、失误时多包涵，多补台 5、需要时多多配合与帮助； 6、让每个人知道干什么？标准是什么？ 7、办事公道、是非分明、赏罚分明； 8、关心下属工作及生活；
第一单元——车间主任的角色认知
1-11 车间主任的素质要求
第一单元——车间主任的角色认知
1-12 车间主任的岗位责任
1. 组织运营
2. 生产控制
3.
带好队伍
4.
为下属创造良好的条件
第二单元——车间主任的日常管理
1. 日常管理五项任务
2. 4M管理
3.
现场三害管理
4.
现场6W管理
第一单元——车间主ห้องสมุดไป่ตู้的角色认知
2-1、五大任务
质量
成本
人性
游戏分类
生产量
安全
(7)估算是否准确 • (8)温度与湿度是否适宜
(9)照明与通风是否适当 (10)与前后的制造程序是否连贯
第二单元——车间主任的日常管理
第三节、现场三害
•1、勉强 •2、浪费
•3、多余
第二单元——车间主任的日常管理
1、、勉强
第二单元——车间主任的日常管理
2、浪费
第二单元——车间主任的日常管理
6、HOW------如何
（1）如何做 （2）如何去做 （3）如何做较好 （4）有无其他方法 （5）该方法能否用于他处 （6）方法有无三害
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第三单元—有效开展车间质量管理
从海尔砸冰箱说开去……
1985年,海尔开始引进了德国“利勃海尔”电冰箱生产技术,但当时 冰箱的年产量仅为6000台,销售收入只有348万元,亏损达147万元,经营 状况仍然举步维艰。不久,从德国引进的世界一流冰箱生产线就出现了问 题:有用户向海尔反映,生产的冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换 货后,对全厂冰箱进行了检查,发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制 冷功能,但外观有划痕。当时,张瑞敏做了一个令众人瞠目结舌的决定:将 这些冰箱当众砸毁,相关领导责任人包括他自己扣除当月工资。他认为有 缺陷的产品就是不合格产品,是一个企业所不能够允许的,自己抡起大锤 亲手砸了一台冰箱,要知道在当时,一台冰箱相当于很多普通中国人两年 的收入,砸烂76台冰箱意味着20多万元人币付诸东流,很多职工砸冰箱时 流下了眼泪。 一场砸冰箱的事件,不仅使海尔成为了当时注重质量 的代名词,同时也震服了海尔所有的人,从而确立了张瑞敏在海尔绝对的 领导地位;海尔从上至下整个企业的面貌环境焕然一新,“员工爱厂以厂 为家,众志成城全心全意建设海尔”精神蔚然成风。
第二单元——车间主任的日常管理
第二节、现场之4M（人、料、机器、方法）
1、Man-----------------人 2、Material----------料 3、Machine -------机器 4、Method --------方法
第二单元——车间主任的日常管理
第二节、4M管理
1、作业人员
第一单元——车间主任的角色认知
1、品 质
（1）不良品有无减少 （2）错误之修改有无减少 （3）废弃产品有无减少 （4）客户的反馈有无减少 （5）产品差异是否太大 （6）是否偏离产品的既定标准 （7）是否常出现生产方面的错误 （8）是否发生产品异常
第二单元——车间主任的日常管理
2、成 本 （1）费用是否已被节省 （2）效率是否可以再提高 （3）工时有无减少 （4）有无从事于多余的工作 （5）时间是否加以有效的利用 （6）资材有无随便的浪费 （7）生产性是否在提高
3、多余
第二单元——车间主任的日常管理
第四节、现场之6W
WHO-----------何人 WHAT---------何事 WHERE------何处 WHEN---------何时 WHY-----为何 HOW-------如何
第二单元——车间主任的日常管理
1、WHO-------何人
（1）何人要做 （2）何人在做 （3）由何人做较好 （4）有无他人可以做 （5）有无他人应该做 （6）何人在制造三害
2、WHAT------何事
（1）要做何事 （2）在做何事好 （3）做何事较好 （4）何事由他人做 （5）何事应由他人来做 （6）何事在制造三害
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第二单元——车间主任的日常管理
3、WHERE-----何处
（1）在何处做 （2）应在何处做 （3）在何处做较好 （4）有无他处可以做 （5）有无他处应该做 （6）何处在制造三害
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目录
第五单元 现场5S管理 第六单元 TPM（设备）管理 第七单元 车间现场效率提升 第八单元 如何实现有效的管理员工
10
面临的环境………..
产品品种越 来越多
生命周期越 来越短
交付越来越短
质量要求越 来越高
老板越来 越苛刻
第一单元
第一单元——车间主任的角色认知
1
2
3
4
忙 盲
工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理 不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？
第二单元——车间主任的日常管理
3、生 产 量 （1）生产量是否都能按预定计划完成 （2）交货日期有无耽误 （3）有无过剩的库存 （4）数量错误有无减少 （5）生产故障是否减少 （6）生产效率有无在提高
（7）工期有无在缩短 （8）步骤有无在简化
第二单元——车间主任的日常管理
4、安 全 （1）危害是否在减少 （2）疲劳程度是否改进 （3）作业环境是否改善 （4）是否做好整理整顿 （5）安全装备是否使用 （6）危险物品的处理是否良好 （7）危险区域有无标示 （8）卫生管理是否良好
提升车间主任管理技能实战培训
流程管理
资料柜
抽屉物品管理
车辆会议室使用
办公桌
• 办公室5S真的没有作用吗？曾经有企业的 高管在培训课堂上直言：我认为用一些线 匡画在办公桌上毫无意义。在摩托罗拉工 作时曾经发生这样一件事情，在一次体系 评审过程中因为某个同事请病假导致一个 文件找不到，没办法只有把该同仁从医院 请回来。也许这件事情很偶然，但因为同 时请假而他的客户电话或其他工作无法开 展应该是常有的事情。相信很多人也有找 文件花了很常时间的经历。这是5S对工作
（产出）
产品
提 高
客
质量
户
满
交货期
意
度 成本
现金流
资
金
ROIC
的
（投资回报率）
有
效
活
用
第一单元——车间主任的角色认知
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第一单元——车间主任的角色认知
1-3 车间现场的特点
影响 因素多
业务 涉及面广
人员 频繁流动
变 物料 大量流动
第一单元——车间主任的角色认知
在现场里，生产顾客满意的产品或服务
（5）保管是否良好
（6）在制品是否乱放 （7）配置是否适当
（8）品质水准是否良好
第二单元——车间主任的日常管理
• 4、方法
(1)作业标准之内容是否良好 • (2)作业标准有无修订 • (3)是否为安全的方法 • (4)是否是可以造出良品的方法 • (5)是否为效率很高的方法 • (6)顺序是否适当
（1）有无遵守操作标准 （2）作业能力是否良好
（3）有无问题意识
（4）责任感是否很强
（5）上班心情是否舒畅 （6）技能经验是否丰富
（7）人员配置是否适当 （8）有无上进心
（9）人际关系是否良好 （10）健康状态是否良好
第二单元——车间主任的日常管理
• 2、设备工具
（1）是否适合生产能力 （2）是否适合制造要求
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1-8.车间主任的角色与工作特点
• 领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 • 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 • 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 • 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 • 训练者：给予部署必要的训练和指导。 • 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 • 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 • 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 • 好部署：善待上级，履行应尽的责任。
生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生， 如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?