组织行为学【本科课程PPT】-第十二章 组织结构与组织设计
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组织结构与组织设计
机械式与有机式：兼顾松散与严密。对现有活动行 严密控制。对新领域则采松散控制
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
组织行为学-PPT课件精品文档
阶级意志
（三）应用性
组织行为学在应用理论性科学原理的 基础上，探索和揭示组织中人的心理与 行为规律性，在掌握这些规律性后还要 进一步研究评价和分析人的心理与行为 的方法，掌握保持积极行为，改变消极 行为的具体技术和措施。
第二节 组织行为学的产生与发展
一、组织行为学的产生
（一）古代社会 那时对组织活动的管理基本上是建立在
一、感觉与知觉
感觉是直接作用于人们感觉器官的客观事 物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。
知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的 整体属性或各个部分在人脑中的反映。
感觉和知觉的共同点在于，二者都是直接 作用与感官的当前事物在人脑中的反映，所产 生的主观映象都是具体的感性形象。
二、社会知觉
二是凯特的生产效率近来直线上升，作出积极反应。 三是雷莉变得落落寡欢，她认为这么多人被裁减二她
却留了下来，她为此感到内疚，这使她失去了曾经从 工作中得到的乐趣。
第一节 认知差异与管理
没有两个人会以完全同样的方法去看待 问题，此外，人的行为是以将要发生的事实 而不是以现存的事实为基础的。从非常真实 的意义上来说，人们生活在他们自己的认知 世界里。
全体员工共同具有的价值观念，注重企业 中的人际关系，重视做人的工作，把这些 因素称为“组织风土”。
第三节 组织行为学的研究方法
一、研究的基本过程
（一）六步骤法 1．明确问题； 2．探索和研究有关理论和模式； 3．形成假设； 4．选择适当的研究方法； 5．通过观察——测试——实验，进行论证，
1．第一印象效应（首因效应）。 2．晕轮效应。 3．近因效应。 4．定型效应（定势效应）。 5．知觉防御。 6．投射。
1．第一印象效应（首因效应）。
（三）应用性
组织行为学在应用理论性科学原理的 基础上，探索和揭示组织中人的心理与 行为规律性，在掌握这些规律性后还要 进一步研究评价和分析人的心理与行为 的方法，掌握保持积极行为，改变消极 行为的具体技术和措施。
第二节 组织行为学的产生与发展
一、组织行为学的产生
（一）古代社会 那时对组织活动的管理基本上是建立在
一、感觉与知觉
感觉是直接作用于人们感觉器官的客观事 物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。
知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的 整体属性或各个部分在人脑中的反映。
感觉和知觉的共同点在于，二者都是直接 作用与感官的当前事物在人脑中的反映，所产 生的主观映象都是具体的感性形象。
二、社会知觉
二是凯特的生产效率近来直线上升，作出积极反应。 三是雷莉变得落落寡欢，她认为这么多人被裁减二她
却留了下来，她为此感到内疚，这使她失去了曾经从 工作中得到的乐趣。
第一节 认知差异与管理
没有两个人会以完全同样的方法去看待 问题，此外，人的行为是以将要发生的事实 而不是以现存的事实为基础的。从非常真实 的意义上来说，人们生活在他们自己的认知 世界里。
全体员工共同具有的价值观念，注重企业 中的人际关系，重视做人的工作，把这些 因素称为“组织风土”。
第三节 组织行为学的研究方法
一、研究的基本过程
（一）六步骤法 1．明确问题； 2．探索和研究有关理论和模式； 3．形成假设； 4．选择适当的研究方法； 5．通过观察——测试——实验，进行论证，
1．第一印象效应（首因效应）。 2．晕轮效应。 3．近因效应。 4．定型效应（定势效应）。 5．知觉防御。 6．投射。
1．第一印象效应（首因效应）。
组织行为学展示——组织结构-PPT课件
结构分析
特点分析
优缺点
缺一不可
最大限度地发挥和利用了个人的价值
A. “X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里
B. 各个部门之间相对的独立和协调
C. “尽量细分和精通本行的同时，M组织架构的成功之处
特点分析
矩阵结构
定义
IBM
结构分析
特点分析
有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”；
按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。
三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。
结构分析
矩阵结构
定义
IBM
优缺点
2
官僚结构
>>>
以“中铁二局”为例
官僚结构
定义&特点
中铁二局
优缺点
官僚结构 定义
官僚结构 特点
什么是官僚结构
一个理想组织形式,它基于法定权力、逻辑和带来高效有效性的秩序
1.通过职务专门化制定制度和规则； 2.以职能部门划分工作任务； 3.通过命令链进行经营决策； 4.控制跨度较窄； 5.实行集权式决策； 6.组织高度正规化，规章制度在很大程度上指导员工与管理者的行为。
1.部门之间的冲突； 2.任务完成起来的效率不高；
3.层次太多，增加办公成本； 4.传递过程中信息失真，泄密。
优化建议
1.减少层级； 2.向底层管理者放权； 3.加快信息化建设。
3
矩阵结构
>>>
以“IBM”为例
矩阵结构
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
特点分析
优缺点
缺一不可
最大限度地发挥和利用了个人的价值
A. “X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里
B. 各个部门之间相对的独立和协调
C. “尽量细分和精通本行的同时，M组织架构的成功之处
特点分析
矩阵结构
定义
IBM
结构分析
特点分析
有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”；
按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。
三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。
结构分析
矩阵结构
定义
IBM
优缺点
2
官僚结构
>>>
以“中铁二局”为例
官僚结构
定义&特点
中铁二局
优缺点
官僚结构 定义
官僚结构 特点
什么是官僚结构
一个理想组织形式,它基于法定权力、逻辑和带来高效有效性的秩序
1.通过职务专门化制定制度和规则； 2.以职能部门划分工作任务； 3.通过命令链进行经营决策； 4.控制跨度较窄； 5.实行集权式决策； 6.组织高度正规化，规章制度在很大程度上指导员工与管理者的行为。
1.部门之间的冲突； 2.任务完成起来的效率不高；
3.层次太多，增加办公成本； 4.传递过程中信息失真，泄密。
优化建议
1.减少层级； 2.向底层管理者放权； 3.加快信息化建设。
3
矩阵结构
>>>
以“IBM”为例
矩阵结构
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
组织行为学全套ppt课件
包括预防、缓解、解决和利用等策略 。
冲突管理的原则
公正、公平、合理和合法。
05
组织激励与员工发展
激励理论
内容型激励理论
主要研究激发动机的诱因，包括 马斯洛的需求层次理论、赫茨伯 格的两因素理论和麦克利兰的成 就动机理论等。
过程型激励理论
主要研究从动机的产生到采取行 动的心理过程，包括弗鲁姆的期 望理论、洛克的目标设置理论和 亚当斯的公平理论等。
02
组织结构与设计
组织结构的类型
01
02
03
04
直线型组织结构
组织结构形式呈直线垂直领导 ，特点是组织中各种职位是按 垂直系统直线排列，各级行政 领导人执行统一指挥和管理职 能，不设专门的职能机构。
职能型组织结构
组织内按职能、专业来划分部 门和设置机构，实行专业分工 ，有利于提高工作效率，但各 职能部门往往只考虑局部利益 ，导致组织整体效率低下。
人际关系的重要性
良好的人际关系可以提高组织效率、增强团 队凝聚力、促进个人成长和发展。
人际关系的原则
尊重、理解、关心和帮助。
冲突管理
冲突的定义
冲突是指由于某种差异或对立而引起 的紧张状态，这种状态会导致组织内 部的紧张和不和谐。
冲突的来源
包括资源分配、目标不一致、角色和 职责不明确等。
冲突管理的策略
包括信息发送者、信息 接收者、信息内容、信 息传递渠道和反馈等。
有效沟通的原则
明确、简洁、具体、完 整、有逻辑性和情感性
。
沟通障碍
包括语言障碍、文化障 碍、组织结构障碍和心
理障碍等。
人际关系理论
人际关系的定义
人际关系是指人与人之间的相互作用和相互 影响的状态。
冲突管理的原则
公正、公平、合理和合法。
05
组织激励与员工发展
激励理论
内容型激励理论
主要研究激发动机的诱因，包括 马斯洛的需求层次理论、赫茨伯 格的两因素理论和麦克利兰的成 就动机理论等。
过程型激励理论
主要研究从动机的产生到采取行 动的心理过程，包括弗鲁姆的期 望理论、洛克的目标设置理论和 亚当斯的公平理论等。
02
组织结构与设计
组织结构的类型
01
02
03
04
直线型组织结构
组织结构形式呈直线垂直领导 ，特点是组织中各种职位是按 垂直系统直线排列，各级行政 领导人执行统一指挥和管理职 能，不设专门的职能机构。
职能型组织结构
组织内按职能、专业来划分部 门和设置机构，实行专业分工 ，有利于提高工作效率，但各 职能部门往往只考虑局部利益 ，导致组织整体效率低下。
人际关系的重要性
良好的人际关系可以提高组织效率、增强团 队凝聚力、促进个人成长和发展。
人际关系的原则
尊重、理解、关心和帮助。
冲突管理
冲突的定义
冲突是指由于某种差异或对立而引起 的紧张状态，这种状态会导致组织内 部的紧张和不和谐。
冲突的来源
包括资源分配、目标不一致、角色和 职责不明确等。
冲突管理的策略
包括信息发送者、信息 接收者、信息内容、信 息传递渠道和反馈等。
有效沟通的原则
明确、简洁、具体、完 整、有逻辑性和情感性
。
沟通障碍
包括语言障碍、文化障 碍、组织结构障碍和心
理障碍等。
人际关系理论
人际关系的定义
人际关系是指人与人之间的相互作用和相互 影响的状态。
组织设计-组织行为学讲义(PPT46页)
争夺有限的资源是组织演变的内在动力机制。 专业化的分工是组织应对生存压力的有效路径。 适度规模是组织演变的总体趋势。
1.4.1 如何维系组织运转？
所谓管理就是在特定的环境下，对组织所拥的资 源进行有效的计划、组织、激励、领导和控制， 以达到既定组织目标的过程。
作业工作与管理工作的依存关联关系。
过了一会，兔子独自走出来，在山洞前继续写论文。一只 狐狸看见了，走过来问兔子在写什么，兔子答说：“我在 写一篇题为《兔子可以吃掉狐狸》的论文。”狡猾的狐狸 也大笑说：“你知道我是谁？竟然骗我了，笑话！”兔子 真诚地说：“ 刚才狼兄也不信。”（续下页）
案例1：兔子的故事（续）
一会儿，兔子又独自一个走出山洞，继续伏案写 作。而山洞里，一只狮子正在白骨间满意地剔着 牙齿，并悠闲自得地浏览着兔子的论文稿，其摘 要写道：“在当今社会，你自己是谁往往并不重 要，关键看你属于哪个组织，老板是谁。”
不同组织对这些要素的依赖程度各不相同。 适应本质上是满足于组织利益相关者的不同诉求。 适者生存、优胜劣汰同样适用于组织。 适应为主、影响为辅。
案例2：王安公司
曾经辉煌一时的王安公司于1999年5月被荷兰一家公司正式 收购。王安公司的衰败主要是没能有效地把握与适应环境 的急剧变化。1989年王安公司一年销售额30亿美元，名列 当年《财富》500强的第146位。三年后，公司的销售额为 19亿美元，亏损3.75亿美元，公司被迫申请破产保护。
1.1.1 何谓组织？
词义：在我国古代，组织的原意是将丝、麻织成布锦，也 就是合成编织的意思。随着时间的推移，社会的进步，人 们的认识不断深化，对组织的概念逐步从物的组织到人的 组织；从静态的组织到动态的组织；从封闭的组织到开放 的组织；从单个的组织到系统的组织。
1.4.1 如何维系组织运转？
所谓管理就是在特定的环境下，对组织所拥的资 源进行有效的计划、组织、激励、领导和控制， 以达到既定组织目标的过程。
作业工作与管理工作的依存关联关系。
过了一会，兔子独自走出来，在山洞前继续写论文。一只 狐狸看见了，走过来问兔子在写什么，兔子答说：“我在 写一篇题为《兔子可以吃掉狐狸》的论文。”狡猾的狐狸 也大笑说：“你知道我是谁？竟然骗我了，笑话！”兔子 真诚地说：“ 刚才狼兄也不信。”（续下页）
案例1：兔子的故事（续）
一会儿，兔子又独自一个走出山洞，继续伏案写 作。而山洞里，一只狮子正在白骨间满意地剔着 牙齿，并悠闲自得地浏览着兔子的论文稿，其摘 要写道：“在当今社会，你自己是谁往往并不重 要，关键看你属于哪个组织，老板是谁。”
不同组织对这些要素的依赖程度各不相同。 适应本质上是满足于组织利益相关者的不同诉求。 适者生存、优胜劣汰同样适用于组织。 适应为主、影响为辅。
案例2：王安公司
曾经辉煌一时的王安公司于1999年5月被荷兰一家公司正式 收购。王安公司的衰败主要是没能有效地把握与适应环境 的急剧变化。1989年王安公司一年销售额30亿美元，名列 当年《财富》500强的第146位。三年后，公司的销售额为 19亿美元，亏损3.75亿美元，公司被迫申请破产保护。
1.1.1 何谓组织？
词义：在我国古代，组织的原意是将丝、麻织成布锦，也 就是合成编织的意思。随着时间的推移，社会的进步，人 们的认识不断深化，对组织的概念逐步从物的组织到人的 组织；从静态的组织到动态的组织；从封闭的组织到开放 的组织；从单个的组织到系统的组织。
知名大学总裁班组织行为学课件第12章组织结构与设计
钱和非金钱的诱因； n 第三，提出新的组织结构理论，把组织看作
为一个协作系统。
知名大学总裁班组织行为学课件第12 章组织结构与设计
5、经验主义学派的组织理论
n 这一学派的代表人物有德鲁克、城尔、所隆等。 n 6、系统管理学派的组织理论 n 主要观点有：①组织是一个人造的开放系统。组织
为了求得生存和发展，必然同外界环境相互影响。 也就是说，它必定要消耗来自环境的人力、物力、 财力、信息等资源，同时又向环境输出各种产品、 服务等资源。同时，组织又具有内部的和外部的信 息反馈网络，能够不断地自我调节，以适应环境的 变化。②组织本身也是由各个子系统有机联系而组 成的一个系统。组织的优化要强调整个系统的优化， 而不仅是各个子系统的优化。 n 7、权变理论学派的组织理论 n 这一学派在组织理论方面的主要观点和贡献是；① 没有一成不变的、最好的组织设计。不同的企业以 及同一企业在不同的发展阶段，都应当根据当时的 具体条件来设计相适应的组织结构。②强调外部环 境对组织机构设计的影响。
知名大学总裁班组织行为学课件第12 章组织结构与设计
2、利克特的“重叠群体理论”
n 利克特认为，组织是由互相关联、发生重叠 关系的群体组成的系统。这些互相关联的群 体是由位于几个群体交叠处的个人来联结的。 这个人便称之为“联结针”。通过“联结针” 把本级组织同上级组织联结了起来，起到了 承上启下的作用。利克特后来在模式中加上 了横向的联系，使组织的沟通、协调更为顺 畅。
作、任务)之间关系，协调组织内任 务、权力和责任之间的关系，构建 分工明确、权责清楚、协作配合、 合理高效的组织结构，使组织保持 对外部环境变化的适应性、灵活性 和生命力，从而有效实现组织目标 的一整套构建、调整、创新和优化 组织结构的活动。
为一个协作系统。
知名大学总裁班组织行为学课件第12 章组织结构与设计
5、经验主义学派的组织理论
n 这一学派的代表人物有德鲁克、城尔、所隆等。 n 6、系统管理学派的组织理论 n 主要观点有：①组织是一个人造的开放系统。组织
为了求得生存和发展，必然同外界环境相互影响。 也就是说，它必定要消耗来自环境的人力、物力、 财力、信息等资源，同时又向环境输出各种产品、 服务等资源。同时，组织又具有内部的和外部的信 息反馈网络，能够不断地自我调节，以适应环境的 变化。②组织本身也是由各个子系统有机联系而组 成的一个系统。组织的优化要强调整个系统的优化， 而不仅是各个子系统的优化。 n 7、权变理论学派的组织理论 n 这一学派在组织理论方面的主要观点和贡献是；① 没有一成不变的、最好的组织设计。不同的企业以 及同一企业在不同的发展阶段，都应当根据当时的 具体条件来设计相适应的组织结构。②强调外部环 境对组织机构设计的影响。
知名大学总裁班组织行为学课件第12 章组织结构与设计
2、利克特的“重叠群体理论”
n 利克特认为，组织是由互相关联、发生重叠 关系的群体组成的系统。这些互相关联的群 体是由位于几个群体交叠处的个人来联结的。 这个人便称之为“联结针”。通过“联结针” 把本级组织同上级组织联结了起来，起到了 承上启下的作用。利克特后来在模式中加上 了横向的联系，使组织的沟通、协调更为顺 畅。
作、任务)之间关系，协调组织内任 务、权力和责任之间的关系，构建 分工明确、权责清楚、协作配合、 合理高效的组织结构，使组织保持 对外部环境变化的适应性、灵活性 和生命力，从而有效实现组织目标 的一整套构建、调整、创新和优化 组织结构的活动。
组织行为学组织理论与组织设计PPT课件
本章内容
1、熟悉组织理论的发展脉络； 2、掌握组织结构设计中六个基本要素； 3、掌握影响组织结构的因素； 4、掌握常见组织结构的形式、主要特征、优缺点与适用范围； 5、了解组织形态演变的趋势。
第1页/共47页
一、组织理论
20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论作 为一个社会科学的学科出现。
机械结构：规范 机械结构：规范
参与、分权、使 参与、分权、使
集权
集权
用团队
用团队
部门很少
部门很多，有些 部门很少，边界 很多不同的部门，
边界跨越
跨度大
广泛的边界跨越
无整合作用
很少整合作用 很少整合作用 很大的整合作用
很少模仿
有些模仿
模仿迅速
广泛的模仿
计划少
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
有些计划
计划导向
全面的计划预测
第26页/共47页
第19页/共47页
三、组织设计
工作专门化
组
部门化
织
设
管理幅度
计
命令链
要
素 集权与分权
正规化
命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层 延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作 ，以及在工作中负责命令监督哪些人。
命令统一性意味着一个人应该对一个主管，并且 只对一个主管负责。如果命令的统一性遭到破坏， 下属就要应付多个主管的命令，容易导致冲突和混 乱。
第3页/共47页
一、组织理论
泰勒的组织理论
1.
古 典 法约尔的组织理论
组
织 韦伯的组织理论 理
论
厄使威用克的外组部织专理家论
法约尔在1916年发表的《工业管理与一般管 理》一书。
1、熟悉组织理论的发展脉络； 2、掌握组织结构设计中六个基本要素； 3、掌握影响组织结构的因素； 4、掌握常见组织结构的形式、主要特征、优缺点与适用范围； 5、了解组织形态演变的趋势。
第1页/共47页
一、组织理论
20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论作 为一个社会科学的学科出现。
机械结构：规范 机械结构：规范
参与、分权、使 参与、分权、使
集权
集权
用团队
用团队
部门很少
部门很多，有些 部门很少，边界 很多不同的部门，
边界跨越
跨度大
广泛的边界跨越
无整合作用
很少整合作用 很少整合作用 很大的整合作用
很少模仿
有些模仿
模仿迅速
广泛的模仿
计划少
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
有些计划
计划导向
全面的计划预测
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三、组织设计
工作专门化
组
部门化
织
设
管理幅度
计
命令链
要
素 集权与分权
正规化
命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层 延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作 ，以及在工作中负责命令监督哪些人。
命令统一性意味着一个人应该对一个主管，并且 只对一个主管负责。如果命令的统一性遭到破坏， 下属就要应付多个主管的命令，容易导致冲突和混 乱。
第3页/共47页
一、组织理论
泰勒的组织理论
1.
古 典 法约尔的组织理论
组
织 韦伯的组织理论 理
论
厄使威用克的外组部织专理家论
法约尔在1916年发表的《工业管理与一般管 理》一书。
组织行为学PPT课件PPT课件PPT学习教案
第3页/共26页
学习态度
三个忘记： 职务、性别、年龄
三个要求： 点头、微笑、鼓掌
国际维摩禅学会
第4页/共26页
分析：您的类型
感受型学员----通过感受和体验去学习 反思型学员----通过反思知识去学习 理论型学员----将新知识与知识体系整合 实用型学员----将新知识运用于实践
提问：您用几种方式在引导下属、传递信息？
第22页共26页国际维摩禅学会组织目标传递组织目标传递反思类型员工反思类型员工表现表现较为冷静较为冷静不以感觉为满足不以感觉为满足喜欢观察思考喜欢观察思考拒绝外来的压力拒绝外来的压力愿意独立做出判断指南愿意独立做出判断指南注重启发性注重启发性给予思考余地给予思考余地鼓励探索质疑鼓励探索质疑第23页共26页国际维摩禅学会组织目标传递组织目标传递理论类型员工理论类型员工表现表现喜欢提炼归纳喜欢提炼归纳分析能力胜于感觉分析能力胜于感觉不能容忍逻辑混乱不能容忍逻辑混乱偏爱结构与理论体系偏爱结构与理论体系指南指南逻辑线条清晰逻辑线条清晰总结概括必不可少总结概括必不可少无需过多的举例无需过多的举例帮助扩展知识体系帮助扩展知识体系第24页共26页国际维摩禅学会组织目标传递组织目标传递实用类型员工实用类型员工表现表现较为务实较为务实厌烦空洞说教厌烦空洞说教对实践性课题感兴趣对实践性课题感兴趣喜欢验证自己新想法喜欢验证自己新想法凡事注重追求结果凡事注重追求结果理论讨论无需过长理论讨论无需过长实务性内容必不可少实务性内容必不可少以对策性设计感兴趣以对策性设计感兴趣指导达成学习成果指导达成学习成果第25页共26页
正确认识个人 正确认识群体 正确认识“人”在组织中的行为，掌握激励与约束“人”的方法 学习“组织目标”如何实现？
国际维摩禅学会
第2页/共26页
组织设计-组织行为学教材(PPT81页)
• ？这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？
• ？怎样避免这种现象？
青海大学
6
？？？
问题
•这种现象普遍吗？ •企业为什么要制定制度？ •组织制度对员工行为为什么有影响？ •怎样设计组织制度体系？
•企业精神、理念对员工有何影响？ •企业精神、理念与制度是何关系？
•这种关系对设计制度与文化结合的
管理体系有何启发？
•……
青海大学
7
生活中的问题
你了解自己吗？ 你会与形形色色的人打交道吗？ 你会让一个讨厌你的人改变对你的看法或态度吗？ 假如你是球队的队长，你会鼓动、激励你的队员通
力合作，赢得每一场球赛吗？ 能力强的人，往往并不十分成功？ 许多管理者认为自己失败的原因是缺乏人际关系技
能。你了解自己的人际交往技能吗？ 人的能力应如何界定，成功人士的可借鉴之处是什
• 那是“只见了树木，不见了森林”。
青海大学
——卡斯特
10
第一节 学习组织行为学的意义
管理的定义
1、玛丽.帕克.福来特：通过他人来完成工作的艺 术。 2、斯蒂芬.p.罗宾斯：管理这一术语是和其他人 一起并且通过其他人来切实有效完成活动目标。 3、泰罗：管理是一门怎样建立目标，然后用最好 的方法经过他人的努力达到的艺术。 4、法约尔：管理就是计划、组织、指挥、协调、 控制。 5、西蒙：管理就是决策。
组织行为学
ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
2019/4/25
青海大学
1
课程描述
– 组织行为学是管理类专业的核心课程之一 – 是伴随管理教育和实践的需要而发展起来的 – 旨在使学生系统的掌握人在组织中行为的基
本理论和概念,同时要培养学生成为善于驾驭 个人、群体和组织的领导者和管理者，提高 组织的竞争力。 Nhomakorabea高层
组织行为学课件PPT课件
缓解策略
在冲突发生时，采取妥协、折中或调解的方式缓 解冲突，减少冲突的负面影响。
解决策略
在冲突无法缓解的情况下，采取正式的解决方式， 如协商、仲裁或法律手段解决冲突。
05
组织激励与员工发展
激励理论及其应用
内容型激励理论
研究人的内在需求和动机， 强调满足员工的内在需求， 如马斯洛的需求层次理论。
过程型激励理论
组织变革的过程与模式
计划式变革
通过制定详细的计划和步骤来实现有组织的 变革。
自发式变革
由于外部环境变化或内部压力而自然引发的 变革。
未来组织的发展趋势与挑战
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型成为组织发展 的必然趋势。
灵活组织结构
组织结构将更加灵活，以适应快速变化的市场环 境。
未来组织的发展趋势与挑战
02
组织结构与设计
组织结构的类型
机械式组织结构
01
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中于高层管理者。
有机式组织结构
02
强调灵活性和适应性，组织层级较少，决策权下放给基层管理
者。
混合式组织结构
03
结合机械式和有机式组织结构的优点，既有明确的分工和层级，
又具有一定的灵活性和适应性。
组织设计的影响因素
组织行为学课件ppt
目录
• 组织行为学概述 • 组织结构与设计 • 组织文化与领导力 • 组织沟通与冲突管理 • 组织激励与员工发展 • 组织变革与发展趋势
01
组织行为学概述
定义与特点
定义
组织行为学是一门研究组织中人的行为和心理活动的学科，旨在提高组织绩效和员工满意度。
特点
组织行为学具有跨学科性、实用性和系统性，它综合运用心理学、社会学、管理学等多学科的 理论和方法，关注组织中人的行为和心理因素，以提高组织的整体绩效。
在冲突发生时，采取妥协、折中或调解的方式缓 解冲突，减少冲突的负面影响。
解决策略
在冲突无法缓解的情况下，采取正式的解决方式， 如协商、仲裁或法律手段解决冲突。
05
组织激励与员工发展
激励理论及其应用
内容型激励理论
研究人的内在需求和动机， 强调满足员工的内在需求， 如马斯洛的需求层次理论。
过程型激励理论
组织变革的过程与模式
计划式变革
通过制定详细的计划和步骤来实现有组织的 变革。
自发式变革
由于外部环境变化或内部压力而自然引发的 变革。
未来组织的发展趋势与挑战
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型成为组织发展 的必然趋势。
灵活组织结构
组织结构将更加灵活，以适应快速变化的市场环 境。
未来组织的发展趋势与挑战
02
组织结构与设计
组织结构的类型
机械式组织结构
01
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中于高层管理者。
有机式组织结构
02
强调灵活性和适应性，组织层级较少，决策权下放给基层管理
者。
混合式组织结构
03
结合机械式和有机式组织结构的优点，既有明确的分工和层级，
又具有一定的灵活性和适应性。
组织设计的影响因素
组织行为学课件ppt
目录
• 组织行为学概述 • 组织结构与设计 • 组织文化与领导力 • 组织沟通与冲突管理 • 组织激励与员工发展 • 组织变革与发展趋势
01
组织行为学概述
定义与特点
定义
组织行为学是一门研究组织中人的行为和心理活动的学科，旨在提高组织绩效和员工满意度。
特点
组织行为学具有跨学科性、实用性和系统性，它综合运用心理学、社会学、管理学等多学科的 理论和方法，关注组织中人的行为和心理因素，以提高组织的整体绩效。
培训课件组织行为学ppt
明确组织发展的战略方向 设定组织发展的阶段性目标 确定实现目标的具体措施 建立有效的组织文化，推动持续发展
08
案例分析与实践应 用
经典案例介绍与分析
案例一：海底捞的服务管理 单击此处输入你的智能图形项正文，请尽量言简意赅的阐述观 点，以便观者可以准确理解您所传达的信息。
案例二：华为的绩效管理 单击此处输入你的智能图形项正文，请尽量言简意赅的阐述观 点，以便观者可以准确理解您所传达的信息。
放任式领导：给予团队成员较 大的自由和自主权，强调自我 管理和自我发展。
05
员工激励与沟通
员工激励的方法与策略
了解员工需求：了解员工的需求和期望，是制定有效激励策略的基础。
奖励制度：设立明确的奖励制度，对优秀表现的员工给予适当的奖励，可以激励员 工更加努力地工作。
培训与发展机会：提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识，增强员工的个 人发展潜力和职业竞争力。
单击此处输入你的正文，请阐述观点
组织危机：组织出现危机，需要进行变革 以恢复稳定 组织变革的阻力 组织变革的阻力
组织惯性：组织习惯于稳定和保守，对变 革持怀疑态度
单击此处输入你的正文，请阐述观点
缺乏支持：管理层对变革的支持不足，无 法推动变革的实施
单击此处输入你的正文，请阐述观点
组织发展的方向与目标
参与决策：让员工参与决策过程，可以增强员工的归属感和责任感，提高工作积极 性和满意度。
良好的工作环境：创造一个积极、开放、包容的工作环境，让员工感受到公司的关 心和支持，可以提高员工的满意度和忠诚度。
有效沟通的技巧与工具
沟通的重要性：明确沟通的目的和意义，提高沟通效率。 沟通技巧：掌握有效的沟通技巧，如倾听、表达、反馈等，以更好地传达信息。 沟通工具：介绍一些常见的沟通工具，如电子邮件、电话、视频会议等，以及它们在不同场合下的适用性。 沟通障碍：分析常见的沟通障碍，如语言障碍、文化差异、情绪影响等，并提出相应的解决方法。 沟通案例：分享一些成功的沟通案例，以供学习和借鉴。
08
案例分析与实践应 用
经典案例介绍与分析
案例一：海底捞的服务管理 单击此处输入你的智能图形项正文，请尽量言简意赅的阐述观 点，以便观者可以准确理解您所传达的信息。
案例二：华为的绩效管理 单击此处输入你的智能图形项正文，请尽量言简意赅的阐述观 点，以便观者可以准确理解您所传达的信息。
放任式领导：给予团队成员较 大的自由和自主权，强调自我 管理和自我发展。
05
员工激励与沟通
员工激励的方法与策略
了解员工需求：了解员工的需求和期望，是制定有效激励策略的基础。
奖励制度：设立明确的奖励制度，对优秀表现的员工给予适当的奖励，可以激励员 工更加努力地工作。
培训与发展机会：提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识，增强员工的个 人发展潜力和职业竞争力。
单击此处输入你的正文，请阐述观点
组织危机：组织出现危机，需要进行变革 以恢复稳定 组织变革的阻力 组织变革的阻力
组织惯性：组织习惯于稳定和保守，对变 革持怀疑态度
单击此处输入你的正文，请阐述观点
缺乏支持：管理层对变革的支持不足，无 法推动变革的实施
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组织发展的方向与目标
参与决策：让员工参与决策过程，可以增强员工的归属感和责任感，提高工作积极 性和满意度。
良好的工作环境：创造一个积极、开放、包容的工作环境，让员工感受到公司的关 心和支持，可以提高员工的满意度和忠诚度。
有效沟通的技巧与工具
沟通的重要性：明确沟通的目的和意义，提高沟通效率。 沟通技巧：掌握有效的沟通技巧，如倾听、表达、反馈等，以更好地传达信息。 沟通工具：介绍一些常见的沟通工具，如电子邮件、电话、视频会议等，以及它们在不同场合下的适用性。 沟通障碍：分析常见的沟通障碍，如语言障碍、文化差异、情绪影响等，并提出相应的解决方法。 沟通案例：分享一些成功的沟通案例，以供学习和借鉴。
组织行为学之组织结构与工作设计PPT学习教案
第1页/共11页
第一节 组织结构的基础
6 正规化（formalization） 在组织内部，工作实行标准化的程度。
二、一般的组织结构模式
1 简单结构（simple structure） 结构不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中于 一人，正规化程度低，是一种扁平式组织，在小型企业 中应用广泛。 2 官僚结构（bureaucracy） 由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的 规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威， 控制跨度窄，通过命令链进行决策。 3 矩阵结构（matrix structure） 职能部门化和产品部门化两种形式的融合。
第7页/共11页
第二节 工作设计简介
工作特征模型
核心工作维度
关 键 的 心 理 状态
个 人 与 工 作 结果
技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性
反馈
体 验 到 工 作 的意义 体 验 到 对 工 作结果 的责任 了 解 工 作 活 动的实 际结果
高 度 的 内 部 动机 高 质 量 的 工 作绩效 对 工 作 的 高 度满意 度 低 缺 勤 率 和 流动率
员 工 成 长 需 要的强 度
第8页/共11页
第二节 工作设计简介
二、工作重新设计的备选方案
1 工作轮换（job rotation） 当一种活动不再具有挑战性时，员工可以轮换去做另一 项工作，通常这些工作处于同一水平，技术要求也十分 相近。 2 工作扩大化（job enlargement） 对于工作的横向拓展，通过增加员工完成任务的数量和 变化性使工作本身更具多元化。 3 工作丰富化（job enrichment） 对于工作的纵向扩展，增加了员工对于工作在规划、执 行和评估方面的控制程度。 4 基于团队的工作设计
第一节 组织结构的基础
6 正规化（formalization） 在组织内部，工作实行标准化的程度。
二、一般的组织结构模式
1 简单结构（simple structure） 结构不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中于 一人，正规化程度低，是一种扁平式组织，在小型企业 中应用广泛。 2 官僚结构（bureaucracy） 由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的 规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威， 控制跨度窄，通过命令链进行决策。 3 矩阵结构（matrix structure） 职能部门化和产品部门化两种形式的融合。
第7页/共11页
第二节 工作设计简介
工作特征模型
核心工作维度
关 键 的 心 理 状态
个 人 与 工 作 结果
技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性
反馈
体 验 到 工 作 的意义 体 验 到 对 工 作结果 的责任 了 解 工 作 活 动的实 际结果
高 度 的 内 部 动机 高 质 量 的 工 作绩效 对 工 作 的 高 度满意 度 低 缺 勤 率 和 流动率
员 工 成 长 需 要的强 度
第8页/共11页
第二节 工作设计简介
二、工作重新设计的备选方案
1 工作轮换（job rotation） 当一种活动不再具有挑战性时，员工可以轮换去做另一 项工作，通常这些工作处于同一水平，技术要求也十分 相近。 2 工作扩大化（job enlargement） 对于工作的横向拓展，通过增加员工完成任务的数量和 变化性使工作本身更具多元化。 3 工作丰富化（job enrichment） 对于工作的纵向扩展，增加了员工对于工作在规划、执 行和评估方面的控制程度。 4 基于团队的工作设计
《组织行为学》.ppt
目标 财政来源 技术 结构 技巧和能力
行为方面（潜在的
沟通模式
态度
群体作用 冲突 解决问题的方式
组 织 冰 山 图 解
OB对管理者的帮助
1. 2. 3. 4. 有助于提高管理者的人际技能； 提高企业人力资源管理的有效性； 认识组织冰山潜层的问题； 成为一个有效的管理者
Organizational Behavior
组织行为学的两个基本问题
如何做
组织
如何做
影响
成员？
成员
影响
组织？
Primary variables
组织行为研究的基本变量
The independent variables 1. Individual-level variables 个体水平变量 2. Group-level variables 群体水平变量 3. Organization-level variables 组织水平变量 The dependent variables 1. Productivity 生产率 2. Turnover 流动率 3. Absenteeism 缺勤率 4. Job satisfaction 工作满意度
The Individual Level in the OB Model （个体行为）
Biographical Characteristics 传记特点 Productivity Absence Motivation 激励 Learning 学习 Individual decision making Turnover Satisfaction
Organizational Behavior
组织行为学
Unit Aim and Objective 教学目的
行为方面（潜在的
沟通模式
态度
群体作用 冲突 解决问题的方式
组 织 冰 山 图 解
OB对管理者的帮助
1. 2. 3. 4. 有助于提高管理者的人际技能； 提高企业人力资源管理的有效性； 认识组织冰山潜层的问题； 成为一个有效的管理者
Organizational Behavior
组织行为学的两个基本问题
如何做
组织
如何做
影响
成员？
成员
影响
组织？
Primary variables
组织行为研究的基本变量
The independent variables 1. Individual-level variables 个体水平变量 2. Group-level variables 群体水平变量 3. Organization-level variables 组织水平变量 The dependent variables 1. Productivity 生产率 2. Turnover 流动率 3. Absenteeism 缺勤率 4. Job satisfaction 工作满意度
The Individual Level in the OB Model （个体行为）
Biographical Characteristics 传记特点 Productivity Absence Motivation 激励 Learning 学习 Individual decision making Turnover Satisfaction
Organizational Behavior
组织行为学
Unit Aim and Objective 教学目的
组织行为学习题解答第12章
第十二章组织结构设计思考题1. 什么是组织结构？组织结构在组织运作中的作用是什么？答：组织结构指的是为了完成组织目标而设计的组织内各要素的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种特定安排，是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构的作用是阐述组织内部的分工协作之间的关系。
组织结构以企业战略为目标，转化成相应的体系和制度，融入企业的日常管理活动中，确保企业战略的实现，比如日事清的计划管理模块，就可以根据需要设立不同的组织部门，保证组织在有限的资源下，减少损耗，实现资源的最大化利用。
组织结构直接影响着内部组织行为的效果和效率，从而影响组织目标的实现。
2. 组织结构设计的基本内容有什么？答：管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六大关键因素：工作专门化、工作部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。
（1）工作专门化:是指把组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度。
工作划分得越细，则工作的专门化越强。
（2）工作部门化：是指在工作专门化基础上，严格按照工作领域的划分，区分不同的部门，把各个有关的或者类似的工作进行归类合并，使性质相同或者相似的工作可以进行有效协调，从而形成专门化的部门。
（3）指挥链：是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它表明组织中的人是如何相互联系的，清晰界定谁向谁报告。
（4）管理幅度：指的是一位管理者能够直接有效地指挥下属成员的数目。
（5）集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
（6）正规化：指在组织内部工作实行标准化的程度。
3. 影响组织结构设计的因素有哪些？答：影响组织结构设计的因素有很多，其中主要的影响因素有组织战略、组织规模、技术条件和组织环境。
（1）组织战略是指组织依据自身资源、能力和使命，在考虑各类利益相关者的情况下对自身进行定位的方式。
组织的战略是一个组织区别于其他组织的目的和竞争性要素，他们决定组织的经营范围、战略业务单位、资源分配、行动计划以及员工、客户和竞争者之间的关系等。
组织行为学完整版课件全套ppt教学教程最全整套电子讲义幻灯片
• 组织行为学的三个层次都涉及道德问题。 • 个体 • 群体 • 组织—黑箱；效率和公平的平衡；外部性 • 研究伦理问题：违反知情和同意原则；侵
犯隐私群；用物质奖励和行政命令诱使人 员参加试验.
38
本章内容
2.1 价值观与行为 2.2 知觉与行为 2.3 态度与行为 2.4 人格与行为 2.5 能力与行为 2.6 意志与行为 2.7 情感与行为
8
5. 管理中的人事因素
• 角色论----半数活动少于9分钟； 人际----挂名首脑,领导者,联络者 信息传递----监听者, 传播者, 发言人 决策制定----企业家, 混乱驾御者, 资源 分配者, 谈判者
• 成功管理者研究中人的因素
• 组织行为：管理中人的因素
• 成功的管理者----社交联络贡献最大. Fred Luthans.
自尊,权力.经济性(实现目标)
• 组织----对完成特定使命的人的系统性安排。 3要素
• 作业与管理
4
2. 组织和环境
• 存在于组织之外并对组织产生影响作用的 外部事物和现象
• 自然、技术、文化、经济、政治等方面 • 组织和环境进行物质、能量、信息交换 • 组织的利益相关者 • 组织要适应环境的变化；组织对环境的影
• 以研究目标为原则的分类：描述研究、因 果性研究、预测性研究
• 可控性分类的研究方法：案例分析、现场 调查、实验室实验和现场实验
31
一.研究分类
• 设计研究方法时，需要注意：效度，信度， 普遍性.
• 效度，也称有效性，即指标是否测量了它 要测量的研究内容.
• 信度，也称可信性，指测度结果的一致性. • 普遍性行为研究（多数社会科学的研究也
作态度以及周围的人际关系
犯隐私群；用物质奖励和行政命令诱使人 员参加试验.
38
本章内容
2.1 价值观与行为 2.2 知觉与行为 2.3 态度与行为 2.4 人格与行为 2.5 能力与行为 2.6 意志与行为 2.7 情感与行为
8
5. 管理中的人事因素
• 角色论----半数活动少于9分钟； 人际----挂名首脑,领导者,联络者 信息传递----监听者, 传播者, 发言人 决策制定----企业家, 混乱驾御者, 资源 分配者, 谈判者
• 成功管理者研究中人的因素
• 组织行为：管理中人的因素
• 成功的管理者----社交联络贡献最大. Fred Luthans.
自尊,权力.经济性(实现目标)
• 组织----对完成特定使命的人的系统性安排。 3要素
• 作业与管理
4
2. 组织和环境
• 存在于组织之外并对组织产生影响作用的 外部事物和现象
• 自然、技术、文化、经济、政治等方面 • 组织和环境进行物质、能量、信息交换 • 组织的利益相关者 • 组织要适应环境的变化；组织对环境的影
• 以研究目标为原则的分类：描述研究、因 果性研究、预测性研究
• 可控性分类的研究方法：案例分析、现场 调查、实验室实验和现场实验
31
一.研究分类
• 设计研究方法时，需要注意：效度，信度， 普遍性.
• 效度，也称有效性，即指标是否测量了它 要测量的研究内容.
• 信度，也称可信性，指测度结果的一致性. • 普遍性行为研究（多数社会科学的研究也
作态度以及周围的人际关系
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组织设计的 原则
③ 均衡原则：组织结构的重新设计应
力求均衡；能不能没有，岗位可以合 并。
⑤ 人本原则：，以人为本进行设计，切忌
拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因 人设岗、因岗找事。
④ 重点原则：在进行企业组织结构设计
时，要突出企业现阶段的重点工作和重点 部门。
— 7—
2
组织结构的构成要素
2.1 工作专门化
2
组织结构的构成要素
2.2 部门化
根据客户进行部门化时，也被称为“市场部门化”，这 种部门化的方式可以更贴近市场，更好地满足客户的需 要，易发挥特定用户领域专家们的专长，特别是在关注 市场细分和顾客差异性的今天尤为重要。
客户 部门化组织机构
客户部门化组织结构图
— 12 —
2
组织结构的构成要素
2.2 部门化
目录
Content s
01 组织结构设计概述 02 组织结构的构成要素
03 组织设计的基本形式、特征及其适用性
04 新环境下组织设计的新发展 05 关于组织设计的管理启示
— 2—
1
组织结构设计概述
1.1 组织
组织是社会存在和发展的基础，并伴随着人类及人类社会的诞生而产生
• • • • 按照一定的目的、任务和形式加以编制的集体 组织是按一定的宗旨和系统建立起来的集体 有意识地加以协调的两个或两个以上的人进行的活动或为之效力的系统 组织既可以反映作为实体本身的组织，也可以反映作为一个过程的组织
工作专门化：即是将整体工作进行分解和细化，使得每个人只专门从事其中的一小部分，
而不是工作的全部。
泰罗发现专门化分工和标准化工作 能够促进生产效率的极大提高，并 确定为组织设计的基本原则。 管理者把工作专门化看作是提 高劳动生产率、不断创造利润 的源泉。
组织理论发 展的初期
上世纪初
20世纪的 前50年
系统组织学派： 霍曼斯；卡斯特 权变组织学派：关注外部环境的变化并进行组织设计的 优化才 能保证企业的生存和发展。 群体生态学派：阿尔瑞契与普费弗 资源依赖学派：普费弗和萨兰西克 学习型组织学派：美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》
— 6—
1
组织结构设计概述
① 拔高原则：整体设计应紧扣企业的
发展战略，充分考虑企业未来所要从事 的行业、规模、技术以及人力资源配置 等，为企业提供一个几年内相对稳定且 实用的平台。
2
组织结构的构成要素
2.2 部门化
部门化：是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位的活动过程，
是对专业化分工后的组合。
按
职能 划分
组织部门化可以按不同的角度和方法进行设计，最常见的一种部门 化方式是按职能进行，即把相似或相同的活动归并在一起，形成一 个职能部门。
职能部门化组织结构图 — 9—
与分权。
① 复杂性：是指组织内部由于专业化分工程度、组织层级多少、管理幅度大小等差 异性导致的管理的复杂性。 ② 规范性：是指组织需要依靠规章制度以及标准化、程序化的工作，来规范员工的
行为。
③ 集权和分权：是指决策权力在管理层级中的分布和集中程度。
— 4—
1
组织结构设计概述
1.3 组织设计
组织设计：主要是指组织结构的设计，世界上的企业从规模、产品特征到市场竞争呈现
最后一种部门化的方式是流程部门化，即按照生产过程、 工艺流程或设备来划分流程部门。
流程 部门化组织机构
流程部门化组织结构图
— 13 —
2
组织结构的构成要素
2.3 命令链
命令链 是一种连续的权利链条，从组织的最高层延续到最底层，命令链规定了谁向谁
汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。与命令链相关的两个概念是“职权”和 “命令统一性”。
组织设计的基本功能：协调组织中各成员与任务之间的关系，使组织保持一定的灵活性
和适用性。
— 5—
1
组织结构设计概述
人际关系学派：梅奥 社会系统学派：巴纳德
1.4 组织设计理论的形成和发展
行为组织理论及其演进
现代组织理论的蓬勃发展 古典组织理论及其演进
科学管理学派：泰勒（美） 行政管理学派：法约尔（法） 官僚体制学派：韦伯（德）
“职权”：每个管理职位在命令链中都有自己的位置，同时为了完成自己的职责任务，
也要被授予一定的职权。
问题凸显阶段
过度专业化阻碍了内部人员的流动， 也助长了组织内部冲突，最终超过 经济性影响的优势，走向反面。
亨利·福特也将工作专门化运用 到汽车的流水生产中，实现了 人人都买得起汽车的梦想。
工作专门化是一把双刃剑，在现代企业的今天，它仍然有存在的必要（如麦当劳、肯德基
通过专业分工销售汉堡和薯条），关键是要找到专业化的度，以及结合不同企业实际工作 的特点，做出适当的调整。 — 8—
出明显的多样性，也使得对组织结构的设计需要因地制宜、量体裁衣。
组织设计：在管理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关
系。通俗地讲，就是要对一个组织分工分部门，并决定谁来管理谁。
组织设计：一个根据内外部环境变化而不断调整的“动态”过程，决不能一蹴而就，只
有对组织设计保持滚动性的持续规范，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2
组织结构的构成要素
2.2 部门化
产品 部门化 组织机构
围绕产品和服务大类进行部门化
产品部门化组织结构图
— 10 —
2
组织结构的构成要素
2.2 部门化
当一个公司的客户在地域上分布较广，且该地域的客户 具有自身的特点，需要公司区别对待时，按地域分部就 凸显出其价值了。
地域 部门化组织机构
地域部门化组织结构图 — 11 —
1.5 组织设计的原则
② 优化原则：企业组织结
构的重新设计要充分考虑内 外部环境，使企业组织结构 适应于外部环境，谋求企业 内外部资源的优化配置。
⑦ 强制原则：在最后实施时，必须强制执行，严
厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性
⑥ 适用原则：企业组织结构的重新设计要
适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使 企业和企业员工在执行起来时容易上手。
具有共同的奋斗目标
组织成员之间需有特定 的分工；
组织中需要制定相关 的规章制度来规范组 织成员的行为。
— 3—
1
组织结构设计概述
1.2 组织结构
组织结构：是指组织的基本框架体系，是对组织各部门的整合，它显示了组织内的
人事安排、职务分工以及不同岗位的权责。 对组织结构的理解，需要掌握构成组织结构的三个基本要素：复杂性、规范性、集权