变革管理-余世维

★ 文化是一种共有的价值观， 最终要融入思想与行为。
OO-4
说
明
1. 文化应与产业或产品特性有关
[例]
医疗 / 医药 便利店
健康与关爱 快速与便捷
人寿保险
信赖与可靠
OO-5
2. 融入思想与行为的“原理”
寻找切入点或引爆点 （tipping point）
不断地强化、坚持
扩及各个部门（程序） 与功能
OO-18
③ 变革的关键——
• 领导班子的强势作风与紧盯不懈。
• 一切配套措施，即使是制度，都 要迎合变革。 • 变革内容的事前沟通、事中观察 与事后修正。
• 遇到障碍或阻力，立刻解决或调 整。如果是错误，就立马叫停。
OO-19
• 追踪变革要注意“薄弱领域”与“关
键主题”（单一考核的概念）。
• 注意“打靶原理”与“海豚哲学”。
调适与自我发展
• 简化流程 / 简化组织（层次） / 简化行 文与信息 凡事都尽可能简单与灵活
OO-8
★ 共识——
就是从“共同危机感”
到“共同目标”的“共 同意识与共同责任”
OO-9
共同目标
共同意识与 共同责任
共同危机感
OO-10
问
（列举2~3项）
题
① 本公司有哪些潜在的主要危机？
② 本公司的目标有没有量化在每一个年、 季、 月、周或每一个过程里？ ③ 共同责任就是“变革从 自动自发从 开始”。 （Ans：老板 / 自己）
OO-11
开始；
★ “流程管理”（re-engineering） 是“企业变革”的一部分，企
Baidu Nhomakorabea
业变革又是“3C”
（competition / customer / change）的一环。
OO-12
说
明
① 变革的背景——竞争环境有了变化 /
游戏规则有了变化 / 公司发展有 了变化
② 变革的型态——被迫变革（向谁学习）
★ 变革有一定的条件，一定 的痛苦，还有一定的关键。
OO-16
说
① 变革的条件——
明
• 领导人的眼光与决心。
• 改革团队（班子）的组建与权力。
• 执行的步骤、方法与监督。
OO-17
②
变革的痛苦（代价）——
• 肯定有人反对或不支持。 • 肯定将发生内部冲突与摩擦。
• 肯定要放弃一些短期利益。
• 肯定会让所有的人难受一阵子。 • 肯定得重新分配资源。
将变革深植于文化。
OO-21
补
解 冻 =
充
破坏原有的价值观， 唤起危机意识。
教育新的想法和行动。
变 化
=
再冻结 =
用赏罚手段等，固定 新的行为模式。
OO-22
/ 预见变革（注意社会动向） /
创造变革（领导产业，制订规格）
OO-13
③ 变革的启动——
首先检讨企业本身文化的问题与不足。 然后寻找改革的方向、重点与切入点。 再按照优先顺序列出时间表。
OO-14
案
例
① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子
④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项 为首要？从哪里开始？
OO-15
企业的变革管理
余世维
OO-1
★ 企业变革的基础
企业变革（= 机会）
企业文化 与 群体共识
OO-2
问
题
① 变革的最终目的是为了什么？ Ans：提高竞争力。 ② 核心竞争力的“核心”又是什么？ Ans：更贴近客户。
RG KAM CAT
Customer Satisfaction Management
OO-3
• 如何测度变革效果？ a. 留住并增加客户。
b. 员工仍然支持变革方案与
变革目标 。
OO-20
★ 变革为什么失败
沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也 没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了 改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出 也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究
脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有
OO-6
案例 A
上海贝尔 阿尔卡特应该补强的文化
Instant & Speedy Aggressive & Initiative
即时 与 快速
主动 与 进取
Flexible & Simple
变通 与 简化
OO-7
提 示
• 决策迅速 / 反馈迅速 / 作业迅速 • 培养竞争与取胜的心态 / 不断要求自我