2战略环境分析方法
大学生军事教程-E2第二章国际战略环境
第一节 国际战略环境概述
一、战略
（一）战略的含义
战略，是筹划和指导军事斗争全局的方略。具体来 说，战略是为了达到战争和军事 作战的目的，高瞻 远瞩地执行战争计划，大规模运用军事力量的方针 和策略。战争指导 者根据对国际形势和军事斗争赖 以进行的主客观条件，其中包括敌对双方政治、军 事、 经济、科学技术等因素的分析判断，科学全面 地计划、部署、指导军事力量的建设和运用， 使既 定的政治目的得以有效地达成。
一、中国周边安全环境概况 陆地上与中国接壤的邻国多，按地理位置排序依次是：朝 鲜、俄罗斯、蒙古、哈萨 克斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉 克斯坦、阿富汗、巴基斯坦、印度、尼泊尔、不丹、缅甸、 老挝和越南。在海上我国与日本、朝鲜、韩国、菲律宾、 马来西亚、印度尼西亚、文莱 和越南的大陆架或 200 海 里专属经济区相连接，其中朝鲜和越南既是海上邻国，又 是陆 地邻国，还与美国隔海相望。我国陆海邻国众多， 排世界第二位，俄罗斯的邻国虽然比 我国多 1 个，但其 陆地面积比我国约大一倍，与我国陆地面积大致相当的美 国只有 2 个 陆地邻国，加拿大只有 1 个邻国，英国和澳 大利亚被海洋环抱，这些国家的周边安全环 境均不及我 国的复杂。
第二节 国际战略格局
一、国际战略格局概述
（一）国际战略格局的含义
所谓格局，本意是一定的格式和布局。 国际战略格局主要是指国际战略力量的分布 状态和相互 作用的结构状态。国际战略格局是世界各国政治、经济、 军事力量在其消长 和分化、组合过程中所形成的。
（二）国际战略格局的构成要素
（二）以美苏争霸为主要特征的两极格局 （三）冷战后单极多元的世界格局
管理学原理知识点全面总结
第一章管理与管学一、管理的概念与属性【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标（2）管理的本质是协调（3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的方法具有多样性。
【2】管理的二重性管理的自然属性：体现人与物的关系强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。
从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。
管理的社会属性：体现人与人的关系强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。
从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变【3】管理的科学性、艺术性与技术性管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。
管理的艺术性：富有创造性管理的技术性：技术手段、方法二、管理的主体与客体【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。
是指挥别人活动的人。
管理者是管理的主体。
管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政方针并评价整体绩效---“挥手”中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰”基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力管理者的角色：正式权力和地位：人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者【2】管理的客体管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。
环境分析的工具和方法
项目三环境分析的工具和方法1.SWOT分析企业内部条件和外部条件的综合分析我们运用SWOT分析方法，SWOT是指优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
SWOT分析是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
优势、劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较；机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响。
企业内部条件和外部环境综合分析的目的是明确企业的战略目标，使管理者能够做到发挥优势，抓住机遇，同时克服劣势，规避风险。
根据SWOT分析的不同结果，我们可以采用以下不同发展战略，如下图2-2所示：图2-2 ＳＷＯＴ分析与战略选择2.波特竞争力分析波特竞争力分析是项目投资策划时研究其可行性的一部分，它主要是研究拟建（新建和改扩建）项目在国内外市场竞争中主要的竞争对象及竞争的激烈程度。
波特竞争力分析又叫做行业结构分析，宏观上讲它又是企业战略环境分析的一个重要方面。
企业所面临的一个直接环境因素就是企业所在的行业，行业的环境在决定竞争原则和企业可能采取的战略等方面具有强烈的影响。
一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即行业内现有企业间的竞争、潜在的参加竞争者、替代品生产者的威胁、供应商讨价还价的能力以及购买者讨价还价的能力。
如下图2-3所示：图2-3 竞争力分析模型这种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。
不同行业的竞争力量的综合强度是不同的，因此各行业竞争的综合强度有强烈和缓和之分。
在竞争激烈的行业中，一般不会出现某家企业获得惊人的收益的情况。
在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可能获得较高的利益。
从战略制定的观点看，五种基本竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。
但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。
战略分析知识点总结
战略分析知识点总结一、战略分析概念1. 战略分析的定义战略分析是指对一个组织或企业的内外部环境进行综合分析，以确定组织或企业的战略定位、目标和战略选择的过程。
2. 战略分析的重要性战略分析是组织制定战略的基础，对组织的发展和竞争力具有重要影响。
通过战略分析可以帮助组织了解自身的优势和劣势，把握市场机会和挑战，制定合理的发展战略，提高组织的竞争力。
二、战略分析方法1. SWOT分析SWOT分析通过对组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行综合分析，以确定组织的战略定位和战略选择，是一种常用的战略分析方法。
2. PESTEL分析PESTEL分析是一种对宏观环境进行分析的方法，通过对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，了解组织所处的外部环境和潜在的影响，为组织的战略制定提供参考。
3. 五力分析五力分析是由麦克·波特提出的分析竞争环境的方法，通过对买家的议价能力、供应商的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者之间的竞争进行分析，了解所处行业的竞争格局，为组织的战略选择提供参考。
4. 成本领先和差异化战略成本领先和差异化战略是波特提出的两种基本的竞争战略，成本领先战略是通过规模经济效应、技术和创新等手段降低成本，实现价格竞争优势，差异化战略则是通过产品和服务的独特性和品质来吸引顾客，实现溢价销售。
5. 核心竞争力分析核心竞争力分析是以波特提出的价值链分析为基础，通过对组织内部的资源和能力进行分析，确定组织的核心竞争力，为战略制定提供依据。
三、战略分析的内容1. 组织内部环境对组织内部环境进行分析，包括组织的资源和能力、管理水平和企业文化等方面，了解组织的优势和劣势。
2. 组织外部环境对组织所处的外部环境进行分析，包括行业竞争环境、经济环境、政治法律环境、社会文化环境和技术环境等方面，了解所处市场的机会和挑战。
3. 竞争对手分析对竞争对手进行分析，包括其竞争策略、产品和服务、市场份额和品牌影响力等方面，了解市场竞争格局和竞争对手的优劣势。
注会战略-第15讲_宏观环境分析——PEST模型(2)
第二章战略分析【知识点 1】宏观环境分析—— PEST模型问题二：PEST模型研究分析的范围PEST 模型研究分析的对象是宏观环境。
宏观环境涉及的范围最为宽泛，可以说，凡是其“圈内”的，均属宏观环境。
一、 P：政治和法律因素（一）政治和法律环境，是指那些制约和影响企业活动的政治要素和法律系统，以及其运行状态。
（二）政治和法律因素是保障企业生产经营活动基本条件。
（三）国家的政策和法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同企业带来不同的机会或制约。
（四）一些政治因素对企业行为有直接的影响，但一般来说，国家主要通过制定法律法规来间接影响企业的活动。
二、 E：经济因素（一）与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接更具体。
（二）经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等要素。
三、 S：社会和文化因素（一）社会和文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
（二）社会和文化环境因素的范围甚广，主要包括：1. 人口因素（对企业战略制定具有重大影响）2. 社会流动性（指抽象的社会阶层）3. 消费心理4. 生活方式变化5. 文化传统6. 价值观四、 T：技术因素（一）技术环境是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。
（二）技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须要预见这些新技术带来的变化，并在战略管理上做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。
（三）市场或行业内部和外部的技术趋势与事件会对企业战略产生重大影响。
（ e.g. 互联网技术的发展带动电商蓬勃发展，导致实体店铺倒闭）（四）技术环境对战略产生的影响包括：1. 技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。
第二章--企业外部环境分析作业题答案
项目二企业外部环境分析作业题答案作业题：1．企业战略环境的概念及结构是什么？答：（1）企业战略环境是指在战略期内对企业战略活动产生影响的诸多因素和力量的总和。
战略期是指从制订战略开始，到企业战略目标实现的时间期限。
就具体企业而言，战略环境实际上是企业在发展过程中将要面临的未来环境。
（2）企业战略环境的结构企业战略环境从结构层次上看，可分为三个层次：宏观环境、行业环境和企业微观环境。
宏观环境和行业环境属于企业外部环境，企业微观环境分析又称为企业实力分析或企业素质分析。
2．为什么要进行企业战略环境的分析？答：。
企业制订战略是为了更好地适应未来环境的变化。
只有科学分析企业战略环境，才能准确把握环境中的机会，有效规避环境中的威胁，充分发挥企业自身的竞争优势，保证企业战略目标的顺利实现。
3．宏观环境分析、行业结构分析和微观环境分析各包括哪些内容？答：（1）宏观环境宏观环境是指那些对企业战略活动一般没有直接影响作用，却又能经常影响企业战略决策的因素和力量。
宏观环境包括政治法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境五个方面。
宏观环境中各类因素的变化对企业而言是不可控的，如国家的财政政策、货币政策、新技术和顾客消费观念等因素的变化，企业难以改变和控制，只能调整自身的经营策略来适应环境的变化。
但企业也并不只是一味地去适应宏观环境的变化，部分企业尤其是行业中的巨头或领袖企业可以通过自身的社会影响力，来影响宏观环境中一些因素的变化趋势。
（2）行业结构环境行业环境是指对企业战略活动产生直接影响的一系列因素和相关利益者。
行业环境包括供应商、购买者、竞争者和替代者等。
行业环境与企业直接接触，对企业的影响是直接的，如居民对住房需求上升会刺激和拉动房地产价格攀升，从而带动房地产行业的发展。
一般情况下，宏观环境的影响不直接作用于企业，而是通过改变行业环境对企业施加影响。
（3）微观环境企业内部环境反映了企业在产品研发、生产经营、市场营销等方面的综合实力，是企业素质的体现。
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析第二篇战略分析第二章第三章第四章企业外部环境分析企业内部条件分析企业社会责任与战略目责任与目标企业环境资源与能力战略分析公司战略职能战略战略选择竞争战略国际化战略战略实施领导组织结构理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。
如何分析直接竞争对手。
识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号第一节外部环境概述一、外部环境的分类外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。
首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业(行业)环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。
所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。
第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
外部环境的分类微观环境：产业(行业)环境宏观环境----对企业产生间接或潜在的影响政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。
企业外部环境、相互影响的。
政治-法律力量产业环境企业组织内部经济力量技术力量社会-人文力量1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
外部环境的特点惟一性–虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。
变化性–任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。
复杂性–外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。
第二节宏观环境因素分析PEST分析模型政治-法律因素(Politicalandlegalfactor)经济因素(Economicfactor)社会-人文因素(Socialandhumanfactor)技术因素(Technologicalfactor)PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。
企业战略管理-2
5. 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业
替代性产品
替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客 类似需求的产品 1. 密切替代性产品的存在是一种强 大的竞争性威胁
替代性产品限制了企业产品的价格
2. 如果产业产品的替代性产品很少， 则替代性产品的竞争力量很弱
产业生命周期中的阶段
产业演化过程中五种竞争力量的和性质
需求和产能的增长
预期竞争力量的改变和制定出适当的战略
产业震荡: 随着过剩 产能增加，企业间对 抗加剧
产业价值链分析
价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
企业基础设施
支持 活动
人力资源管理 技术开发 采购管理 制造或运营 对内供应 对外发货 市场营销 & 销售 服务
基本 活动
企业价值链是 整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动 为企业的活动 增加价值
每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。
最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
这就是创造价值!!
价值链对同一工业中的不同企业是不同的， 必须根据每个 企业的特殊本质进行分析
整机销售
售后服务
巩固其在业内的优势地位
产业分析模型的局限性
•
生命周期概念的局限性
– – – – 产业周期不一定总是符合生命周期模式 在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去 创新和社会变革令产业重新焕发活力 不同产业每一阶段的时间跨度不同
• •
创新与变革
– 间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断 – 过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革
公司战略与风险管理(第二章)
【单选题】在激烈的竞争环境中，处在同一行业的企业纷纷通过市场营 销争取某产品的最大市场份额，这种情形标志着该产品已进入生命周期 的（ ）。
A.导入期阶段 B.成长期阶段 C.成熟期阶段 D.衰退期阶段
『正确答案』B 『答案解析』成长期市场扩张，市场营销是关键。选项B正确。
【单选题】近年中国经济保持高速增长，电力电网建设投资巨大，对铜 以及铜合金需求较大，铜矿开采产业营业收入增长率平均保持在50%左 右，保持一个比较高的市场增长率；一些企业在发展中不断壮大，并通 过一系列措施阻止竞争对手的进入，以保持和扩大市场份额。这说明铜 矿开采产业已经进入（ ）。
『正确答案』BC 『答案解析』对于有机蔬菜生产供应商来说，普通蔬菜生产商可 能是潜在进入者也可能是替代产品，所以正确答案为B、C。
【多选题】按照波特的五力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空 公司获取行业竞争优势产生不利影响的有（ ）。
A.进入航空业需要大量的资本投入 B.航空产业的行业增长率开始处于下降趋势 C.由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低。 D.由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空 服务需求降低。
要求： （1）简要分析乙公司做出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。 （2）简要分析乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素。
第二章 战略分析
第一节 企业外部环境分析
二、产业环境分析
（一）产品生命周期
产业要经过4 个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些 阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于 新产品的创新和推广过程而呈“S”形。
B.世界经济的发展，新技术、新设备、新材料、新工艺的采用，信 息与自动化技术的发展，为钢铁行业降低成本、提高产能提供了条件.
组织战略管理2_组织外部环境分析
组织宏观环境分析的目的和性质 组织宏观环境分析的内容 组织宏观环境分析的方法
1.1组织宏观环境分类
根据外部环境因素对组织生产经营活动影响 的方式和程度， 的方式和程度，组织外部环境一般可分为两 大类： 大类：
一类是组织的一般社会宏观环境因素，包括：政 一类是组织的一般社会宏观环境因素，包括： 一般社会宏观环境因素 治法律因素、经济环境因素、 治法律因素、经济环境因素、社会文化因素和科 学技术因素，它们对组织的影响往往是间接的或 学技术因素， 潜在的； 潜在的； 另一类是行业环境因素 产业环境因素） 包括： 行业环境因素（ 另一类是行业环境因素（产业环境因素），包括： 消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜 消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、 在加入者等， 在加入者等，它们对组织的影响往往是直接的或 明显的。 明显的。
组织战略2008
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学习目的
了解组织宏观环境分析的目的和性质 掌握组织宏观环境分析的内容和方法 了解影响行业与竞争的五种力量 学会分析组织的主要竞争对手
组织战略2008
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主要内容
第一节 第二节 第三节 组织宏观环境分析 行业竞争力量结构分析 组织的主要竞争对手分析
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第一节 组织宏观环境分析
技 术
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2.组织宏观环境分析的内容
新产品 国家R&D支出 国家 支出 P 行业R&D支出 行业 支出 Political-Legal 专利权保护 价值观 社会经济结构 新技术的商品化 文化传统 经济发展水平 折旧和报废速度 社会发展趋向 经济体制 科学技术的水平 生活方式的变化 经济政策 组织战略 科学技术发展趋势等 人口因素： 人口因素： 社会购买力 政局稳定 总数分布、 总数分布、年龄构成 消费者收入水平和 政策连续性和稳定性 教育水平、家庭状况、 教育水平、家庭状况、 支出模式 政府对组织的影响 居住条件、死亡率、 居住条件、死亡率、 消费者储蓄和信贷等 法律规范 结婚率、 、执法机关 结婚率、离婚率等 国家司法、 国家司法 T 企业的法律意识等 Technological
第二章_战略分析_企业外部环境分析(1)
城乡居民收入 持续上升，居 民的保健意识 不断提高。 我国的资本市 场不断发育、 成长，企业的 融资渠道和融 资方式趋向多 样化。
国民教育水平逐 步提高，越来越 多的人愿以科学 的眼光看待药品 和保健品。
人口结构呈现老 龄化，老年人的 保健和治疗问题 受到重视
各种新型的淬 取技术可能在 制药领域得到 广泛的应用。 生物医学技术 的发展可能形 成一些互补性 或是互为替代 的产品。
③ 执政党所持的态度和推行的基本政策(例如，产业政策、税收政 策、进出口限制等)，以及这些政策的连续性和稳定性。
④ 各政治利益集团对企业活动产生的影响。
•
案例：2011年埃及民众抗议活动
• 2011年1月25日开始，由于不满物价上涨、失业率高和腐败等问题， 埃及多个城市发生民众大规模集会。埃及副总统苏莱曼指出，截止2 月2日，抗议和骚乱已使埃及旅游业遭受10亿美元的损失，有100万外 国游客离开埃及。
• 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度， 一般可将企业的外部环境分为三大类： 1. 一般宏观环境； 2. 行业环境； 3. 经营环境与竞争优势环境。
案例：石油危机下的汽车公司
• 20世纪初，福特汽车制造公司生产出大多数人买得起的汽车，推动了 美国汽车制造业的发展，也为自己带来了巨大的财富和世界性的声誉。 但由于福特生产的只有一种款式，只有一种黑色，而到了20年代，美 国人开始注意汽车的款式和式样时，福特汽车公司仍然生产黑色的T 型车，市场优胜者的位置被通用汽车公司夺去。但到了50年代，美国 三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒，面临困境，出现亏损。原因是 没有充分估计市场环境的变化。在过去，美国汽车公司长期以来生产 大型、豪华、舒适但耗油量很大的汽车，有些消费者买得起汽车，但 用不起油，汽车销量急剧减少。更省油的德国汽车和日本汽车乘机占 领市场。无数企业的经历说明：忽视环境变化的企业活动注定要失败， 只有随时同环境保持协调的企业才能生存和发展。
企业战略管理习题与参考-答案教学文案
企业战略管理习题与参考-答案企业战略管理习题集及参考答案《企业战略管理》课程建设组二O一三年四月编写说明企业战略管理是工商管理专业的核心主干课程，同时也是财务管理、旅游管理、公共管理等相关管理类专业的必修课程。
企业战略管理主要研究和介绍企业从战略角度生存和发展所涉及的基本概念、基本原理和基本方法，突破了以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，对企业全面的、长期的和方向性的管理问题及解决方法进行了充分阐述。
为了反映企业战略管理学科在理论与方法方面的最新发展动态，云南财经大学商学院工商管理教研室组织编写了由杨增雄教授任主编，卢启程教授、陈昆玉教授、史惠华副教授、唐泳副教授任副主编，2012年12月科学出版社出版的《企业战略管理——理论与方法》教材。
为了便于教师授课和学生学习，教研室又组织相关老师编写了这本与教材匹配的习题集及参考答案，以期对教师教学和学生学习把握相关理论和知识点有所帮助，也希望有助于学生课后复习和练习。
本习题集及参考答案编写人员及分工如下：杨增雄教授（第一、二、七、十一、十二章）、史惠华副教授（第三、九章）、唐泳副教授（第四、六章）、陈昆玉教授（第五、十章）、卢启程教授（第八、十三章）。
商学院相关研究生也参与了习题集的编写工作，在此对他们的辛勤工作表示感谢！由于知识水平有限，本习题集及参考答案存在问题在所难免，恳请各位使用者批评指正，对此将不胜感谢！第一篇企业战略管理基本问题第一章企业战略管理概论一、单项选择题1、亨利明茨伯格从计划、计策、（）、定位和观念提出了企业战略的5P 模型。
A、手段B、模式C、行为D、配置2、战略决策本身的风险要求企业必须适应动荡的环境，这体现了企业战略的（）特征。
A、灵活性B、合作性C、竞争性D、适应性3、从本质上讲，（）决定公司如何在选定的产品市场领域中进行竞争，明确并确保公司在该领域的细分市场中的良好前景。
A、经营战略B、公司战略C、职能战略D、竞争战略4、战略管理过程包括四个阶段：（）、战略分析、战略选择和战略实施。
环境分析的内容与方法介绍
环境分析的内容与方法介绍环境分析是指对企业所处的外部环境和内部环境进行全面、系统、客观的调查和研究的过程。
通过环境分析，企业可以了解所处环境的现状、趋势和潜在机会与威胁，为企业制定战略和决策提供依据。
一、外部环境分析外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。
1. 宏观环境分析宏观环境分析是指对企业所处的宏观环境进行调查和研究。
主要包括政治环境、经济环境、社会文化环境、科技环境等。
（1）政治环境分析：政治环境包括国家的政治制度、政策法规、政府行为等。
通过政治环境分析，可以了解政府对企业的政策支持、行业监管等，为企业决策提供依据。
（2）经济环境分析：经济环境包括宏观经济形势、市场竞争环境等。
通过经济环境分析，可以了解经济增长率、通货膨胀水平、消费者购买力等，指导企业的市场定位和产品定价。
（3）社会文化环境分析：社会文化环境包括人口结构、价值观念、生活方式等。
通过社会文化环境分析，可以了解消费者需求、消费行为等，指导企业的产品设计和市场推广策略。
（4）科技环境分析：科技环境包括科技创新、产品和生产技术等。
通过科技环境分析，可以了解科技发展趋势、竞争对手的技术实力等，为企业的研发创新提供参考。
2. 行业环境分析行业环境分析是指对企业所处行业的竞争环境进行调查和研究。
主要包括行业结构、竞争力、发展趋势等。
（1）行业结构分析：行业结构包括市场份额、市场集中度、行业进入壁垒等。
通过行业结构分析，可以了解行业的竞争格局、市场规模等，指导企业的战略定位和竞争策略。
（2）竞争力分析：竞争力包括行业内竞争、替代品竞争、新进入者竞争等。
通过竞争力分析，可以了解行业竞争对手的实力和策略，指导企业的产品差异化和市场定位。
（3）发展趋势分析：发展趋势包括行业发展速度、技术发展方向等。
通过发展趋势分析，可以了解行业的增长潜力和未来发展方向，为企业的战略规划提供参考。
二、内部环境分析内部环境分析主要包括组织资源分析、组织结构分析、组织文化分析等。
战略分析方法
案例：
沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：
优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、 货物繁多和一站式购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它 的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制 力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他 国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定 市场。
培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的 信心
因为选择范围小而削 弱了大买家的谈 判能力
更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客 方
顾客习惯于一种独特 的产品或服务因 而降低了替代品 的威胁
品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争 对手
通过集中战略建立核心能力 以阻止潜在对手的进入
因为没有选择范围是大买家 丧失谈判能力
CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具 体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题； CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威 胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分 数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比 较分析可提供重要的内部战略信息。
二、内部环境分析工具
IFE矩阵（内部因素评价矩阵）
4.竞争态势矩阵（CPM）
竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相 对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱 点。
CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。 编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括 外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
建立竞争态势矩阵的步骤：
战略管理分析方法
一、外部环境分析方法
1.PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，宏观 环境又称一般环境，是指影响一切行业和 企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作 分析，不同行业和企业根据自身特点和经 营需要，分析的具体内容会有差异，但一 般都应对政治（Political）、经济 （Economic）、技术（Technological）和 社会（Social）这四大类影响企业的主要 外部环境因素进行分析。
市场环境分析的方法(二)
市场环境分析的方法（二）引言概述:市场环境分析是企业制定战略和决策的关键步骤。
在市场环境分析的方法中，有一些特定的方法可以帮助企业全面而深入地了解市场环境。
本文将介绍五种常用的市场环境分析方法，包括SWOT 分析、PESTEL分析、竞争对手分析、目标市场分析和消费者行为分析。
通过掌握这些方法，企业可以更好地应对市场变化和制定相应的营销策略。
正文:1. SWOT分析:1.1 内部优势点:- 企业自身的核心能力和竞争优势。
- 产品或服务在市场上的独特性和创新性。
- 具备的资源、技术和人才。
1.2 内部劣势点:- 企业在市场上的薄弱环节和不足之处。
- 与竞争对手相比的短板和不同。
- 受制于外部环境的制约和限制。
1.3 外部机会点:- 市场的扩大和发展趋势。
- 潜在客户的增加和增长预期。
- 新的技术和创新的应用领域。
1.4 外部威胁点:- 市场竞争的激烈程度和竞争对手的行动。
- 经济和法律政策的不确定性和不稳定性。
- 消费者需求和趋势的变化与演变。
1.5 SWOT总结:- 基于SWOT分析的内外部因素，确定企业在市场中的竞争优势与劣势。
- 提供了制定战略和决策的依据，同时为企业发现潜在机会和威胁提供了参考。
2. PESTEL分析:2.1 政治因素:- 国家政府对市场的行业政策和法律法规的制定与调整。
- 政治稳定性和外交关系的影响。
2.2 经济因素:- 经济增长和衰退的趋势与周期。
- 通货膨胀率和利率水平对企业活动的影响。
2.3 社会因素:- 人口结构与消费者需求的变化。
- 文化价值观和社会习俗的影响。
2.4 技术因素:- 技术发展和创新的趋势。
- 信息技术和数字化转型的影响。
2.5 环境因素:- 环境可持续性和生态保护的要求。
- 环境相关法规和行业督导的影响。
2.6 法律因素:- 法律法规对企业运营和市场准入的影响。
- 知识产权保护和合规要求的考量。
2.7 PESTEL总结:- 通过分析政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，了解市场环境中的外部因素和影响。
战略分析的三种基本方法
战略分析的三种基本方法
一、SWOT分析法：SWOT分析即企业内外环境因素分析法，是根据企业内部实力与外部环境来识别发展机遇和潜在威胁，提出运用内外环境优势资源，削弱劣势资源等对策的一种系统思维方法。
二、五力分析：五力模型是由美国管理学家戈登•鲍尔森于1979年提出，是用来分析一个行业或市场竞争环境的一种策略分析模型，分析产品或服务市场供需关系、行业组织关系、政府政策及消费者行为等影响行业发展的力量。
三、竞争对手分析：竞争对手分析是对行业的竞争者以及它们之间产生的动态竞争关系进行定性及定量分析，分析行业结构、市场行为，以及把握存在的机会和潜在的风险的分析方法。
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三
竞争优势分析
企业资源评估
有形资源
资源的类型与内容
无形资源
融资能力； 金融性资源 融资能力； 财务） 企业内部产生现金流能力。 （财务） 企业内部产生现金流能力。
技术资源 商标
专利，专有技术、贸易秘密、 专利，专有技术、贸易秘密、
物理性资源 设施和设备的性能 和地理位置； 和地理位置； 实体） 获得原材料的渠道和价格。 （实体） 获得原材料的渠道和价格。 人力 资 源 管理者及员工的素质、 管理者及员工的素质、 技术水平、 技术水平、 骨干队伍情况、 骨 骨干队伍情况、员工忠 诚感； 诚感； 企业培训力量和水平。 企业培训力量和水平。 慢周期的资源： 慢周期的资源： 专利品牌 强烈的保护屏障 标准周期的资源： 标准周期的资源： 大规模标准化生产 达到有效生产的过程 员
SO战略 战略 依靠内部优势 利用外部机会 ST战略 战略 依靠内部优势 回避外部威胁 WO战略 战略 利用外部机会 克服内部劣势 WT战略 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用 分析在列维（ 分析在列维 ）
优势（ ） 优势（S） 1．列维的资本雄厚 ． 2．广告效果很好 ． 3 ． 戴 维 · 亨 特 是 一个 很 成功的名牌产品 机会（ ） 机会（O） 1．消费者日益喜欢高档服 ． 装 2．列维公司占领 ．列维公司占领43%的牛 的牛 仔服装市场 3．凯马，威马和其他大零 ．凯马， 售商目前未经营列维产品 威胁（ ） 威胁（T） 1． 蓝章和 公司的牛仔 ． 蓝章和VF公司的牛仔 服市场占有率上升 2． Sears和 J.C..Peney可能 ． 和 可能 停止购买列维产品 3．列维公司向大型零售商 ． 出售产品的政策可能激怒 其原来的自营商和经销商 4． 1980~1982年列维公司 ． 年列维公司 的财务状况恶化 SO战略 战略 1．开发产品（增加戴 亨特系列产品） 维·亨特系列产品） 亨特系列产品 2．前后联合（ 将凯马、 ．前后联合（将凯马、 威马公司变成分销商） 威马公司变成分销商）
战略环境要素的评价模型: 战略环境要素的评价模型 1） 列出企业的机会 、 威胁 （ 主要的 ） ， ） 列出企业的机会、 威胁（ 主要的） 一般应为5~20个 一般应为 个 2） 确定各因素的权数 （ 在一个行业中 ） 确定各因素的权数（ 对企业成功的重要性） 对企业成功的重要性） 0.0 不重要
行业关键战略要素评价矩阵: 行业关键战略要素评价矩阵 1．识别行业关键战略要素，5~15个。 ．识别行业关键战略要素， 个 常见的有： 市场份额， 产品组合度， 规模经 常见的有 ： 市场份额 ， 产品组合度 ， 济性， 价格优势， 广告与促销效益， 济性 ， 价格优势 ， 广告与促销效益 ， 财务地 管理水平，产品质量等。 位，管理水平，产品质量等。 2．确定行业中竞争者的权重——成功经营的 2．确定行业中竞争者的权重——成功经营的 相对重要性程度。 相对重要性程度。 权重变化范围0.0~1.0，各要素权重的和为 。 权重变化范围 ，各要素权重的和为1。 3．评价各竞争者在每个关键战略要素上表现 ． 的力量的强弱：最弱1，较弱2，较强3， 的力量的强弱：最弱 ，较弱 ，较强 ，最强 4。以客观资料为依据。 。以客观资料为依据。 5．各个竞争者在每个战略要素上的综合加权 ． 评价值=∑权重 权重× 评价值 权重×评价值
7、综合分析 --------“雷达”图分析法 、 雷达” 雷达 三个同心园：最小园圈——同行业最低水平或 三个同心园：最小园圈 同行业最低水平或 平均水平； 平均水平； 间园圈—— 同行 业平均 水平 （ 标准 中 间园圈 线）； 最大园圈——同行业先进水平或 平均水平 。 同行业先进水平或1.5平均水平 最大园圈 同行业先进水平或 平均水平。 从园心开始，等分为五个扇形区， 从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生 产性、安全性、收益性、流动性和成长性。 产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以 射线形式画出5~6条主要经营指标线 ， 标明指 条主要经营指标线， 射线形式画出 条主要经营指标线 标名称及标度，标出相应指标值， 标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相 邻点，形成闭环折线圈。 邻点，形成闭环折线圈。
有效的财务控制系统 …… ……
信息管理 研究与开发 生产制造 营销 分销和推销
1
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产品
事业1 事业1
事业2 事业2
事业3 事业3
事业4 事业4
核心产品2 核心产品2
核心产品1 核心产品1
核心能力1 核心能力1
核心能力2 核心能力2
核心能力3 核心能力3
一、企业战略环境分析
1、宏观环境分析，即PEST分析 、宏观环境分析， 分析 Political，Economic，Social，Technological ， ， ，
政治与法律环境 垄断法律;环境保护法 环境保护法； 垄断法律 环境保护法； 税 法 ； 外贸法 规 ； 政府 稳定性； 稳定性； 对外来企业态度等。 对外来企业态度等。 社会文化环境 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 生活方式演变； 人 们 工 作期望 水 平 ； 教 育水平； 育水平； 消费者习俗等。 消费者习俗等。 经济环境 GNP趋势；利率；货币供给； 趋势； 趋势 利率；货币供给； 通货膨胀;失业率 可支配收入； 失业率;可支配收入 通货膨胀 失业率 可支配收入； 能源供应；成本水平等。 能源供应；成本水平等。
二、 企业内部条件分析
能力分析： 能力分析：
企业经营最基本条件 企业经营最基本方针之一
地理条件 附近企业 对自然、社会环境的 影响 自然环境与社会经济条 件 占地面积、接近原料地 销售流通条件 交通、能源、水源、信息 条件 经营任务
建立地点 资金能力 设备能力 技术力量 组织结构 经营者 员工队伍 经营管理基础
干部队伍素质 职工素质 劳动手段素质（设 备、工具工装、工 艺） 劳动对象素质（原 材料、半成品、成 品）
经营者 生活后勤工人
文 化
身 体 辅助生产工人 基本生产工人 技 术
技术素质 基础
行业动向 市场环境分析 消费者行为 分析 企业形象 产品的市场地位 产品的收益性 产品市场 强度分析 产品的成长性 产品的强度 产品的构成 销售组织 销售活动 能力分析 市场营销能力分析 新产品开发 能力分析 销售成绩 销售渠道 促销活动 销售计划 开发组织 开发效果 开发过程 开发计划 经营方针 市场决策 能力分析 经营计划 决策过程 信息系统 分析 分析 分析 分析
1、企业概况
企业
内、外部条件
经营战略、计划
经营战略 企业文化 管理素质 主导；是技 术素质的保 证 领导层经营决策能力 合理的方法、手段 基础管理水平 组织结构
2、企业素质
领导体制 各部分人员素质（年 龄、文化、技术、作 风、觉悟、积极性、 主动性）
管理者 政治思想 科技人员
企业素质
人员素质 关键
内部战略要素评价矩阵法： 内部战略要素评价矩阵法： 1．列出 ．列出10~15个关键要素 个关键要素 2． 为每个关键战略要素指定权重 ． 为每个关键战略要素指定权重0.0 不重要） （不重要）~1.0（很重要） （很重要） 各要素权重之和为1.0。 各要素权重之和为 。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对 ． ， ， ， 分别代表相应要素对 企业是主要劣势、 一般劣势、 企业是主要劣势 、 一般劣势 、 一般优 主要优势。 势、主要优势。 4．加权评价值 权重×相应评价值 权重× ．加权评价值=权重 5．加权评价值加总，求得企业内部战 ．加权评价值加总， 略条件的优势、劣势情况。 略条件的优势、劣势情况。
技术环境 政府对研发投入； 政府对研发投入 ； 政府和行业 对技术的重视； 对技术的重视； 新技术开发；知识产权保护； 新技术开发；知识产权保护； 折旧和报废速度等。 折旧和报废速度等。
2、产业分析 、 五力模型分析： 五力模型分析：
新入者 新入者 的威胁 供应 商 供应商的 议价能力 产业内的 竞 争者竞者强度 替代 威胁 替代 买方的 议价能力 买方
等知识产权； 等知识产权； 应用上述资源所需的知识。 应用上述资源所需的知识。 创新资源 高水平的管理人员及研发人 新思维、新概念、新组合。 新思维、新概念、新组合。 商 誉 在用户中的信誉； 在用户中的信誉； 品牌级别和名次； 品牌级别和名次； 市场对质量和可靠性的印象； 市场对质量和可靠性的印象； 在供应商中的声誉。 在供应商中的声誉。
市价比率
市盈余 股利支付率
5、管理组织分析 、
管理层次 管理组织的分工状况分析 管理幅度 空间结构分析 时间结构分析 人员素质和数量结构 管理组织的合理性评价
管理组织分析
管理组织的管理效率分析
6、其他条件分析 、
加工工艺和流程 生产能力 生产管理分析 库存 劳动力 其他内部因素分析 企业文化分析 质量 企业文化的形成机 制 企业文化的特色 企业文化的调整
SWOT分析法 分析法
内部条件 优势（ ） 优势（S） S1 S2 S3 劣势（ ） 劣势（W） W1 W2 W3 WO组合 组合 方案 1．O1 W1 ． 2．O2W2W3 ． WT组合 组合 方案 T1W1
机会（ ） 机会（O） 外 部 环 境 O1 O2 O3 威胁（ ） 威胁 （ T）
SO组合 组合 方案 1．O1S1S2 ． 2．O2S1S3 ． 3．O3S3 ． ST组合 组合 方案 1．T1T2S1S3 ． 2．T2T3S1S2 ． 3．T3S1 ．
1.0 很重要 各因素权数总和为1 各因素权数总和为
3）按四分制打分 ） 重大威胁 1；轻度威胁 2； ； ； 一般机会 3；重大机会 4。 ； 。 4）加权分数 权数×分数 权数× ）加权分数=权数 5）企业的总加权分 ） 最高 4；最低 1；平均 。 ； ；平均2.5。 最高：有吸引力，有许多外在机会。 最高：有吸引力，有许多外在机会。 最低： 无吸引力， 面临许多严重威胁。 最低 ： 无吸引力 ， 面临许多严重威胁 。