香港利丰集团
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
香港利丰集团的实践读后感
“利丰集团是香港最大的出口贸易公司，供应链管理的创新者。
在供应链管理领域，（利丰）是一家令人惊讶的领先企业。
他们(利丰员工)是供应链管理的真正专家。
利丰是一个顶尖的供应链协调者。
利丰集团的经验对于中国内地商贸业的现代化发展有着极为重要的借鉴意义。
利丰集团(供应链管理)的经验无疑是独特而珍贵的。
一家历史悠久的华资贸易公司，发展成为世界顶尖商贸集团的经验！“我们可以从上面极高的评价中去想象这个公司的伟大。
虽然这本书讲的是利丰集团的供应链管理，但是从始至终却都贯穿着利丰如何优秀的管理其客户。
客户是每个供应链的最终者，”确定了客户需求，就有了供应链的目标，从而才能形成相应的供应链计划。
“现在的供应链管理包含着客户关系管理，ERP管理，物流管理。
虽然不能说客户关系管理是最重要的，但是它却是必要的。
只有能让客户拥有较高的忠诚度和满意度，产品才能得到良好的销售，企业才能实现盈利。
我们先看书中提到的关于供应链管理的七个重要概念：1，以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；2，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；3，各企业紧密合作，共担风险，共享利益；4，对工作流程，实物流程，信息流程和资金流程进行设计，执行，修正和不断改进；5，利用信息系统优化供应链的运作；6，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；7，减少采购，库存，运输等环节。
我们可以看到，它将顾客放在第一位，强调要以客户为中心，以市场的拉动来提供产品和服务。
而在利丰集团的三大核心业务——利丰贸易，利丰经销和利丰零售中，都很好的做到这一点。
首先来看利丰贸易。
利丰创建于1906年，最初是作为代理商为美国和欧洲的客户供应中国制造的瓷器用品。
随后其业务慢慢的拓展到烟花，装饰品，服装，玩具和电子产品等的采购领域。
为什么利丰能成为优秀的贸易公司呢？我认为它能以客户为中心，抓住客户需要的为客户服务。
正如其领导人所言，在亚洲范围内追寻高生产力和低成本的劳动力是利丰主要的任务之一。
香港利丰集团的供应链管理对我国加工贸易公司的启示
香港利丰集团的供应链管理对我国加工贸易公司的启示香港利丰集团是一家在全球范围内经营供应链管理的公司，其对于我国加工贸易公司的供应链管理具有一定的启示。
供应链管理是指通过对各个环节的协调和优化，实现成本降低、效率提升、质量保证和客户满意度提高等目标的管理方法。
香港利丰集团注重供应链的整合和优化。
利丰集团通过整合全球各地的供应商和分销商，形成了一个覆盖全球的供应链网络。
这使得利丰集团能够以更低的成本采购原材料，并更快速地将成品输送到全球各地。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，通过建立和整合国内外供应商和分销商，形成一个覆盖国内外的供应链网络，以降低采购成本，提高成品交付速度。
香港利丰集团注重供应链的信息化。
利丰集团通过引入先进的信息技术，实现了供应链的全面信息化管理。
通过供应链管理软件的使用，利丰集团能够实时追踪物料的库存情况、订单的执行进度以及物流配送的情况，从而能够更加高效地管理供应链，并及时做出相应调整。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，通过引入先进的信息技术，实现供应链的信息化管理，提高对供应链的实时监控能力，从而能够更加及时地调整生产和物流计划，提高供应链的效率。
香港利丰集团注重供应链的风险管理。
利丰集团通过建立风险管理团队和风险评估体系，对供应链中的潜在风险进行识别和分析，并采取相应的措施进行控制和应对。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，建立一套完善的风险管理体系，加强对供应链中的风险的识别和分析，及时应对和控制潜在风险，确保供应链的稳定运作。
香港利丰集团注重供应链的可持续发展。
利丰集团将可持续发展纳入供应链管理的考虑范围，从而提高企业的社会责任感和可持续竞争力。
利丰集团在供应链中推动环保和社会责任的行动，例如推动供应商的环保认证、加强对劳工权益的保护等。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，将可持续发展纳入供应链管理的考虑范围，注重环保和社会责任，提高企业的可持续竞争力。
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
利丰集团供应链管理案例
利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
香港利丰的供应链管理
无疆界生产计划管理者与实施者客户会给予利丰一个初步产品概念例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等 再由利丰为客户制订一个完整的生产计划根据客户市场及设计部门所提出的草案，利丰会进行市场调查在各地采购合 适的配件例如布料、花边等，以及提供一个最适合的成品制造商。在生产过程之中，利丰亦会对生产工序做出规划及 监控以确保产品质量和及时交货。
融资
融资
融资
融资
原材料供应 商
工厂
航运公司空运公 司
批发商进口 商 零售商
品质检查 供 应 链 消费者
11
利丰贸易的业务模式—以五周交货的10000件Limited外套订单为例
织布 订单 纺纱 辅料生产 时间 缩 短 交 期 措 施 降 低 成 本 措 施 • 五周前 出运前五周 确定所有订 单细节 • 基于长期的信 任， 能够预 订未染的纱 两周 • 预订织布及染整的产能， 出 运五周前确定织染的细节 • 定制辅料 三周 染整 成衣生产 运输
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利用信息系统优化供应链的运作。使各环节更快速地获得和处理信息，对最新的市场变化作出实 时反馈和配合 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。企业若能实现按需生产，便能更好地响应瞬息万 变的市场，减少存货积压及大幅割价促销的风险 通过企业合作和流程的重新整合减省在采购、库存、运输等环节之间的成本。
虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。负责一系列以产品为中心的工作包括市场调查、产品设计 与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控。
整体供应链管理就是在虚拟生产的基础上，还监管进出口清关手续和当地物流安排。包括办理进出口文件、办理清关 手续、安排出口运输和当地运输等。另外利丰贸易亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发入口商和零售 商等进行挑选。给予这些在供应链中占据关键位置的企业进行融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业能够以最 佳状态运作。
利丰集团供应链管理分析
物流 Logistics
合同制造服务Contract Manufacturing Services
增值服务 Value-Added Services
货运服务 Freight Services
项目解决方案Program Solutions & Administration
库存管理服务Inventory Management Services
(6) 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求 (7) 减少环节之间的成本
利丰的供应链管理
利丰的供应链管理
利丰提供的是全面与全流程的供应链管理服务
消费者需求
消费者 批发商
产品设计
产品开发
利丰的 供应链管理服务
原材料采购 选择制造商
安排本地货运
办理进出口文件 整合物流 产品组装
生产监督
利丰的全球网络整合与供应链
4个流程：
(1) 工作流 (2) 实物流 (3) 信息流 (4) 资金流
目标：以最大值效率减少总成本
利丰供应链管理基本概念
利丰
供应链管理
顾客需求 产品设计 产品开发 设计最佳供应链方案 工厂的选择和原材料的采购 生产监控 整合物流 办理进出口文件
产品的组装
分销服务 库存管理
供应链的融资
融资 融资
网络：供货商群组
客户订单
布料 剪裁
缝制 包装和运送
利丰的分散生产/无疆界生产
水晶
设计
皮革
闪片
组装
拉链
纱线
衬里
分解价值链，然后对每一个步骤进行 优化，并在全球范围内进行生产
放眼全球，布置全球供应链网络
利丰供应链管理的“软三元”
指挥及沿供应链增值，确保每一个步骤均达到要求
香港利丰集团的演变剖析
图7 利丰贸易的供应链管理业务模式
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利丰贸易供应链特点
利丰贸易在供应链上的核心业务是贸易采购．其核心能力包括客户服务、 采购网络和管理能力，而将非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的 工厂和货运代理。利丰贸易并没有自设工厂，而是通过协调6000多家产品优 质且具有成本效益的供货商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严 格要求。利丰贸易的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识 技术和庞大的业务网络；且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配 额和各国的进出口规定 并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的 台作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户订单 后．利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之 间的沟通和组织．具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰 与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能、快速生产和 各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应 链能为客户提供更快更好的服务。合作和信任令订单处理过程更加快捷，并 可节省讨价还价的时间和人力资本．为这段供应链增值。而通过与利丰的合 作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展 利丰与众 多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有 效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
பைடு நூலகம்
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7
利丰贸易供应链特点
作为外国零售商上游的段落供应链的协调和组织专 家，利丰贸易的管理着重在工作流程、实物流程、资金流 程和信息流程。在工作流程上，各个部门都使用一套统一 的操作程序。利用统一的信息系统，进行订单的输入、交 货和收款等工作．有条不紊地处理订单，确保一致的服务 水平和效率。信息系统除了协助整个流程的操作．也能让 管理层通过信息系统随时随地掌握每个订单的实际情况。 虽然客户和订单干变万化，但是程序一致。有效率的流程 设计，使企业从上而下达到一体化的管理。
香港利丰集团供应链
一、背景简介世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT 公司。
从一个传统的贸易商，发展为一家跨国的商贸集团，利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的。
其成功并不基于发明了某项伟大的产品或软件，而是利用其深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和生产商之间的互动关系。
利丰为客户提供一站式垂直配套服务组合，包括产品设计及开发、原料采购、选择工厂、生产安排及管理、品质监控，以至出口批文和装货付运等服务。
在世界变“平”的今天，利丰并不谋求在一个地方生产出最好的产品，而是通过对产品的生产过程进行分解，对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案，然后在全球范围内进行生产。
二、利丰集团供应链结构图1 利丰集团的供应链（一）上游段落：从设计、采购到生产利丰集团供应链上游的主要工作流程为：分析顾客（消费者/客户）需求，设计和开发产品，选择生产商和供货商，制定生产计划，采购原料，监控生产和保证质量。
利丰贸易不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，因为它将自身定位为整个供应商网络的指挥者。
在整个生产过程中，利丰贸易只需确保每个供应商都达到指标，并且最终产品符合质量标准及准时交付到顾客手中。
（二）中游段落：现代经销、批发与代理利丰集团供应链中游的主要工作流程为：委托生产、顾客（消费者/客户）需求分实物流程信息流程资金流程工作流程内部分工图3 利丰经销——供应链的中游图2 利丰贸易——供应链的上游析、市场营销和销售驱动（批发）管理。
相对于利丰贸易代客户采购的业务而言, 利丰经销专注于供应链中游的业务, 即以市场推广、批发销售和物流配送为主, 并辅以与之相关的生产加工活动, 为世界各地的品牌产品在亚太地区提供“ 一站式” 的全面服务, 为其所代理的产品开拓更大的市场。
香港利丰集团供应链管理读书笔记
供应链管理：香港利丰集团的实践读书笔记第一篇总论第一章：利丰集团介绍利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
（详见下图）利丰集团三大核心业务组织利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。
2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。
1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。
2001年，利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。
2004年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。
至2006年底，利丰集团成功进行30多项收购业务，令集团业务迅速增长。
利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。
冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。
冯国纶博士任利丰集团总经理。
第二章供应链管理：理论和概念现代供应链管理的国际背景：一、全球化对企业的挑战：全球竞争二、消费者的要求不断提高：质量、时间和价格三、信息和物流的发展：供应链管理变得可行四、竞争力和利润的新源头：零售价里的“软三元”在激烈的市场竞争中，企业要千方百计的增加收入和减少成本。
利丰集团
利丰公司案例分析今日利丰，代表了植根于亚洲的新一代跨国企业。
工商101ABOUT US香港利丰集团起源于广州的华资贸易(1906 -1949) ，利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。
利丰简介利丰集团利丰集团总部大楼有关利丰利丰全球网络整体供应链管理虚拟生产无疆界生产采购公司利丰发展过程利丰整体供应链进出口清关手续和当地物流安排办理进出口文件办理清关手续安排出口运输安排当地运输利丰全球网络利丰贸易会对供应链进一步分解，分析与计划每个环节，力求不断优化供应链运作。
为境外买家以合理价格采购合适的产品并缩短交付周期。
利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
主要目的利丰成就管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。
在不断的发展︑演进下︐利丰贸易已成为全球商贸供应链管理者网络遍布全球37个国家和地区，设有66个分公司和办事处。
现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如Gymboree 、Abercrombie & Fitch 、玩具“反”斗城、和路迪士尼、Kohl ’s 、Avon 、Reebok 、可口可乐、Esprit 、Debenhams 、Adams 等等。
部份客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份采购业务外包给利丰贸易如何评价利丰贸易的成功？利用了哪些全球供应链驱动因素？成功因素：1、坚持以顾客为中心的理念。
2、商业模式的不断创新，满足客户需求。
3、现代信息系统与技术的应用。
4、全球化视野。
驱动因素：库存、运输、设施、信息、采购、定价。
问题分析供应链管理模式的威胁和风险在哪？利丰是否规避了管理中一些风险？（1）利丰贸易的供应链管理模式下存在着长鞭效应的问题。
（2）对信息技术的依存度过高。
（3）供应链环节多，且每个链条都高速运作，密切协助。
利丰集团的供应链管理
利丰贸易业务转变
采购代理 九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和 供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英 文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。随后，利丰 贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。 采购公司 第一阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源 代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、台 湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。除了不时提供 市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括 了对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估，然 后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家 向厂家商讨价钱及做品质的治理工作以达到他们可以合理 的价钱采购到所需的产品。另一方面，利丰贸易亦协助工 厂做生产治理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环 境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求 标准。
利丰供给链管理的七个重要理念
Байду номын сангаас 1．以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 2．强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供 应链上明确定位，将非核心业务外判； 3．各企业紧密的合作，共担风险，共享利益； 4．利用信息技术优化供给链的运作； 5．不断改进供给链的各个流程； 6．缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需 求； 7．降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。
利丰的供应链管理
1、供应链的上游 利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要 出口市场。采购基地则主要集中于亚洲。从1906年到 2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—> 无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段， 转型为一个供应链的协调者。利丰贸易在全球建立了采购 网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，随着竞争 日益激烈，利丰公司又实行了虚拟生产，负责统筹并密切 参与整个生产流程。这主要通过高效率的组织和严密的调 度管理价值网—集成供应链实现的。利用其十分先进的信 息管理系统，不仅可以整合公司的内部信息，也使与客户、 生产商和物流公司之间的信息保持创新。
香港利丰集团
虚拟生产王国的秘密
虚拟生产王国的形成，源于冯氏两兄弟的成本方程式和“软三 元”理论。他们认为，全世界生产成本可以用这样的方程式来 计算：产品成本=工厂生产成本（占25%）+供应链成本（占75% 产品成本= 产品成本 工厂生产成本（ 25%） 供应链成本（ ） 实现则来源于利丰长年打造的信息网络系统，使利丰可以实现 三种互联： 1、公司与全球数百家大客户互联，形成全球化的接单经营模式 2、公司内部的资金、人才、产品与商机互联 ，合理安排采购、生 产、配送和融资，并做出相应的人力资源配置 3、客户及全球上万家生产供货商的信息流和物流互联，迅速为客 户提供“一站式”服务。
总 目 标
建立起厂家及买 家的长期伙伴关 系，达到双赢局 面
第二阶段:无疆界生产 第二阶段 无疆界生产
为客户制定完整的生产计划
进行市场调查
客户给利丰初 步的产品概念
利丰直接完成
在各地采购
提供最适合商品的制造商生产
第三阶段： 第三阶段：虚拟生产
利丰成为客户的供货商， 利丰成为客户的供货商， 直接和海外买家签订合同
快速反应顾 客需要
降低在采购、库存、运输和环节之间的成本
供应链管理的实行能使
存货量 平均减 少25%
仓库及 货运成 本减少 25%
信息交流 可削减环 节上的成 本20%
在激烈的竞争，价格难以提升的市场上，这些成本的 减少成为许多企业利润的增长源
利丰的供应商遍布全球， 利丰的供应商遍布全球，为什么这些供货 商心甘情愿为利丰留下利润空间？ 商心甘情愿为利丰留下利润空间？ ？
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力 强调企业的核心业务和竞争力，并在供应链上定位， 将非核心业务外包 供应链上各企业紧密合作，共担风险，共享利益 利用信息技术优化供应链的供应 不断改进供应链的各个流程 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求 降低在采购、库存、运输和环节之间的成本
香港利丰集团分析
4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产，实现产品全球化增值
5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
部份客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份 采购业务外包给利丰贸易
这种做法体现了企业把非核心业务外包给专业公司的供应链 管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。
利丰为客户提供的服务
1. 从事市场调查，了解消费者需求，为客户提供主要市场潮流信 息
2. 研究与开发原材料，为客户搜集最新的原材料信息
成就
理贸 在 者易 不 已断 成的 为发 全展 球、 商演 贸进 供下 应， 链利 管丰
网络遍布全球37个国家和地区，设有66个分公司和 办事处。
现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如 Gymboree 、Abercrombie & Fitch、玩具“反” 斗城、和路迪士尼、Kohl’s、Avon、Reebok、可 口可乐、Esprit、Debenhams、Adams等等。
供应链上各企业紧密合作， 共担风险，共享利益
供应链管理需要企业有长久的合作关系，企业应追求整体竞争力，减少环节上的 浪费和摩擦，以取得生产能力，使供应链具有强大的竞争力。
在无疆界生产摸式下，利丰在香港从事高附加值 业务，将附加值较低的业务分配到最适合的地方， 使整个生产程序及流程实现全球化。
第三阶段：虚拟生产
利丰成为客户供货商，直接和海外买家签定合同
把生产外包 给有实力的 工厂
香港利丰集团
香港利丰集团百年利丰的进化史中国的家族企业能够屹立百年的并不多见，而以香港为总部的利丰集团则是其中的一家。
这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。
1906年，利丰创办于广州，是中国第一家由华商创办的进出口贸易公司。
创办初期，利丰只不过是“广州洋人地头”沙面附近诸多旧式商行中并不起眼的一家“铺位”，相信当日连它的创办人亦绝未料及利丰会演变成今天蔚然壮观的情景：分支机构横跨全球40多个国家或地区、拥有超过20000名雇员，成为香港首屈一指的商贸巨擘、全球最大的贸易集团之一。
经历了两次世界大战、美国经济大萧条、中日战争、朝鲜战争、香港回归等历史大事件，以及二战后香港经济面对的种种惊涛骇浪般的危机，是什么样的经营管理之道令这家华人家族企业能屹立不倒、且能发扬光大？2002年以来，有幸得到一个难得的机会，比较深入地以利丰这家百年老店进行全方位的考察，我个人的深刻印象是：这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。
哈佛商学院就曾对利丰的全球供应链管理做了四个经典案例分析。
无论从哪个方面看，这家企业的经营管理理念、制度都走在时代潮流的前列。
那么，利丰基业长青的管理基因是什么呢？利丰的崛起：与时俱进的经营策略回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，抱着“老皇历”不放。
当然，利丰是幸运的。
自明末以来，广州一直是中国最重要的通商口岸，属于“海洋文化”，这里商人的视野是看到海外的。
比起内地的商人，冯柏燎有更多机会接触海外最新信息。
况且，早年在香港的求学，但他精通英语、了解配方的经营理念。
1915年，冯柏燎受邀前往美国参加“巴拿马——太平洋国际展览会”，这场美国盛会共有31个国家参展，1300万人次参观，冯柏燎是少数穿梭在白皮肤、高个子的洋中的东方商人。
案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践
案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践（乔建锋,广州）一、利丰集团的简介：于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。
至1937年，利丰有限公司在香港成立。
后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。
①二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。
公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。
当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。
利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。
从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的：１．公司规模的变化要求新的组织管理方式。
①PP．23，24；P74。
在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。
但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。
对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。
是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。
在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。
这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。
②2．随社会环境变化的公司定位转移在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。
这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。
公司外部环境变化，要求公司适应变化。
这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。
公司简介PPT
营，贸易 实体公司，是一个成熟的市场
市场已经成熟，18年新零售的提出 我们利丰国际集 团也一直积极备战 2020全面走向互联网加 打造最大 的新零售帝国 打造大数据 得流量者得天下
03 控盘规划
0投资 可拿 18代
50元激活 可拿 25代
01 02
03
100元激活 可拿 46代
利丰公司的供应链管理强调了真正的客户导向， 它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一 个部门专门负责一对一的贴身服务。
将最先进的供应链管理思想运用到管理实践，对延 迟制造的运用，它充分利用自己的网络和战略合作 关系要求生产企业预留生产能力以实现该目标。
强调了企业核心能力要素的组合，其供 应链管理思想就是企业核心能力要素组 合优化的最佳实践。
04
控进不控出 提现秒到账 1元可提现
04 公司历史
公司历史
01 02 03 04
创建于1906年的香港利丰有限公司是香港具有悠 久历史的出口贸易商号,同时也是全世界规模最大的 出口商之一，其业务分布世界很多国家和地区。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司 正式在香港创立。
第二次世界大战期间，利丰暂停贸易业务。 1943年，随着创办人冯柏燎先生去世后，业务 移交给冯氏家族第二代。
截止到2012年，集团旗下有利亚﹝零售﹞有限公 司 (股票代号:08052) 、利和集团(股票代 号:02387)、利邦时装有限公司 (股票代 号:00891)、利越时装有限公司、利丰贸易有限 公司(股票代号:00494)。
01 企业文化
企业精神文化
利丰企业集团不断的创新管理、 创新产品、创新市场。一业深化， 拉长产业链，做大、做精、做强， 满足市场需要，造福社会。同时， 竭诚欢迎与中国大陆相关企业鼎 立合作，共创辉煌的明天。
香港利丰集团供应链管理开题报告
二、文献综述（包括：1.理论的渊源及演进过程 2.国内外对本课题的研究现状和有待解决的问题 3.本人对所查文献的评述等）
1.理论的渊源及演进过程
早在1982年，著名大帝管理大师奥利弗和韦伯就引用了供应链管理(SupplyChainManagement，简称SCM)这一术语。而供应链则是由美国人迈克尔·波特在1980年发表的《竞争优势》一书中提出的“价值链”的概念发展而来。波特提出的“价值链”理论于20世纪90年代发展成为比较完整的供应链理论。1996年，美国供应链协会就将供应链管理（SCM）定义为：SCM是为了生产和提供最终产品，包括从供应商的供应商，到顾客的顾客的一切努力。”该定义进一步描述了SCM的4个基本流程：计划，采购，制造和配送。随着生产模式、商业模式、经济模式和技术模式的发展,供应链管理也经历了由简单到复杂的进步与演变。其经历的近50年的发展历程大致可划分为三个阶段。第一阶段为独立的物流配送和物流成本管理阶段，从20世纪60至70年代主要研究实体分销和对下游厂商的配送系统。第二阶段为整合的物流管理阶段，从20世纪70至80年代注重企业内物流和外部物流的整合，并研究企业间采购和供应战略，强调合作关系的加强。第三阶段为整合供应链管理阶段，从20世纪90年代及以后主要研究从供应商的供应商到客户的客户的整体供应链研究，注重整体价值链效率的提高和价值增值。
香港利丰案例分析
生产
由利丰直接负责完成的
及以序利 时确作丰 交保出亦 货产规会
品划对 质及生 量监产 和控工
第三阶段：虚拟生产
利丰成为客户供货商，直接和海外买家签定合同
把生产外包 给有实力的 工厂
统筹安排并密 切参与整个生 产流程
从事产品设计、 采购、生产管理 与控制，以及航 运等其它支持性 工作
第四阶段：整体供应链管理
利丰贸易会对供应链进一步分解，分析与计划每个环节， 力求不断优化供应链运作。
主 要 目 的
为境外买家以合理价格采购合适的产品 并缩短交付周期。
利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的 供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
物流管理与客户服务
以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力
利丰贸易是一种新的贸易方式，它提供各种计划和协调， 使各个环节获得更多的利润，是供应链的管理者。
香港利丰集团案例分析
091210133 洪凯博 091210212 汪金洲
目录
公司介绍 供应链结构 物流战略与客户服务
公司介绍
香港利丰集团起源于广州的华资贸易 (1906 - 1949) ，利 丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。于1906年，冯柏 燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中 国第一家华资的对外贸易出口商。初时只从事瓷器及丝绸生 意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石 、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。截止到2012年 ，集团旗下有利亚有限公司、利和集团、利邦时装有限公司 、利越时装有限公司、利丰贸易有限公司。
组织制 造程序
选择生产 商和供应商
设计整个 生产计划 及流程
代为监督 品质和生产
时间
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香港利丰集团（以下简称利丰集团）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，创立于1906年。
，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团旗下有利丰贸易、利丰经销和利丰零售三大核心业务，覆盖供应链的上、中、下游各个环节，其商务模式是贸易、电子商务、物流配送和终端零售多元化，利用信息技术提高整个供应链的经营效率。
利丰集团运用供给链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，迄今已有97年历史。
集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18，000名。
利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供给链的治理者，近年来，利丰集团在与供应链各个环节企业保持非常良好的合作关系，使消费者、供应商和零售商实现多赢，价值网管理的不断创新和逐步优化使其跃居行业先锋的位置。
它与许多制纱厂、纺织厂、染色厂、缝衣厂、加工厂、印刷厂、批发商和零售商等合作生产成衣、玩具等多种商品，这些伙伴遍布亚洲各地。
因此为提高供应链的效率，需要把上下游之间的互动和交流通过网络进行，使得各环节都在合适的时间完成恰当的工作。
从本质上而言，香港利丰集团是地道的价值网协调者，下面从整个供应链角度分析其为价值网参与者带来的价值。
1、供应链的上游
利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要出口市场。
采购基地则主要集中于亚洲。
但利丰贸易并不是单纯的采购代理，它早已脱离了一手买进、一手卖出的简单代理模式，从1906年到2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—>无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段，转型为一个供应链的协调者。
利丰贸易在全球建立了采购网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，这一优势不仅为利丰提高了利润空间，也使更多的客户忠实于利丰贸易的服务。
随后又实施了无疆界生产模式：利丰在香港的总公司只从事设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到最有优势的地区，从而实现真正意义上的全球化生产。
随着竞争日益激烈，利丰公司又实行了虚拟生产，负责统筹并密切参与整个生产流程。
这主要通过高效率的组织和严密的调度管理价值网—集成供应链实现的。
利用其十分先进的信息管理系统，不仅可以整合公司的内部信息，也使与客户、生产商和物流公司之间的信息保持创新。
在全球范围内选择最合适的设计师、原材料供应商、加工厂，以合理的价格准时向客户提供最好的产品。
如利丰生产的一件衣服，很可能纺纱是韩国购买的，纺织漂染是在台湾进行的，然后运到人力成本较低的泰国进行缝制，并用日本生产的优质拉链。
利丰在供应链上游从事的工作体现了价值网理论中“与客户保持一致（customer-aligned）”、“合作与系统化（collaborative and systemic）”的特点，为每一份订单定制个性化、高效率的供应链方案。
2、供应链中游
利丰经销的核心业务是代表供应商接触并组织当地的零售商和分销商，为产品打通销售渠道。
主要的服务包括市场推广、品牌建立、品类管理以及销售渠道的管理和拓展。
近年来利丰又实施了Oneworld企业资源管理系统，将产品市场信息和供应链信息有效的进行管理，使得市场和销售人员能够更准确把握市场，做出正确决策。
需要说明的是，利丰并不是自己建立一个市场和经销部门，因为利丰所擅长的核心业务是国际贸易而非市场推广。
而要在经销代理领域占有一席之地，它采取的策略依然是兼并。
对于供应链的上游企业而言，要靠自己的力量进军当地市场是相当困难的。
因为了解市场、拓展分销网络将是巨大的时间和资本消耗。
将不熟悉的业务交给有丰富营销经验、分销网络和对当地市场充分了解的代理商
显然是很明智的举措。
3、供应链下游
与大批量的销售不同，零售业的管理更加讲究精确的数据和完善的服务。
利丰集团先后获得了OK便利店和玩具反斗城的在中国香港、中国内地以及其他亚太地区的特许专营权，其门店经营已经在香港地区获得了很大的成功。
OK便利店在香港发展了15年，是利丰零售的主要业务之一。
目前在竞争激烈的香港市场，OK便利店仍脱颖而出。
概括而言，OK便利店的成功商务模式是顾客主导和信息技术的应用。
其中OK便利店采取了以下手段来管理信息：电子数据交换、仓库管理系统、电子销售点管理系统和内联网系统。
众多的零售终端能搜集到瞬息万变的市场需求，为供应链的上游提供了信息。
在这个注重细节的行业中，只有注重顾客需求和感受、不断完善自己内部管理的企业才能够胜出。
基于利丰集团的长期实践归纳出供应链管理应包含的七个重要概念。
（1）以顾客为中心，以市场需求为原动力。
以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能快速响应市场的变化，迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过时而降价促销的风险，有利于减少库存，促进企业资金流转，并增加企业的盈利。
（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包。
这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。
（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益。
从原料供应商到最终用户，供应链上的企业除了追求自身利益外，还应该一同去追求改善供应链整体的竞争力和盈利能力。
通过合作减少各环节间的交易成本，有效提升供应链的长期竞争力。
（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进。
以顾客为中心，使各个流程有机配合，提升供应链的整体效率。
（5）利用信息系统优化供应链的运作。
利用先进的信息系统，使各环节更快速地获得信息和处理信息，及时就最新的市场变化作出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应顾客的要求。
（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。
使供应链各环节的企业实现按需生产，响应瞬息万变的市场，减少存货积压的风险。
（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。
通过企业合作和流程整合使供应链更有效率，提升企业以及整条供应链的竞争力。
简言之，利丰贸易为网络中的成员提供知识和技术指导，激励网络中所有供应商和制造商与利丰贸易共同合作。
利丰贸易在整个网络中处理信息交流，以及与顾客和供应商的关系，达到缩短生产时间、减少费用和降低风险的目标，与合作伙伴共同创建符合各类顾客需求的供应链。