项目交付管理作业指引(试行版)
项目交付准备操作指南
项目交付准备操作指南摘要：本文档旨在提供项目交付准备操作指南，以帮助项目团队和项目经理确保项目在交付阶段能够顺利进行。
本文档涵盖了项目交付准备的重要步骤和注意事项，涉及项目团队的角色和责任，交付准备的关键元素以及有效的交付准备策略。
通过遵循本文档提供的指南，项目团队可以在项目交付前做好充分准备，确保交付的成功。
1. 引言1.1 背景信息在项目交付阶段，项目团队需要对项目的交付做好准备工作。
这涉及到识别和管理交付相关的风险、制定详细的交付计划、协调各方面资源以及与客户进行交流和协商等。
1.2 目的本文档的目的是指导项目团队在项目交付前进行必要的准备工作，确保项目的顺利交付，满足客户的需求，并达到预期的交付成果。
2. 项目交付准备的关键步骤2.1 评估交付风险在项目交付准备阶段，项目团队需要评估项目交付的风险，包括技术风险、进度风险、成本风险等。
通过风险评估，项目团队可以制定相应的风险应对措施，并在交付过程中及时解决潜在的问题。
2.2 制定交付计划交付计划是项目交付准备的核心内容之一，它包括交付的时间表、交付的范围、关键里程碑和交付的成果等。
项目经理应确保交付计划的合理性和可执行性，并与项目团队共同制定。
2.3 协调资源项目交付需要协调各方面的资源，包括人力资源、物资资源、设备资源等。
项目经理应确保在交付阶段有足够的资源支持，以满足项目的交付需求。
2.4 与客户进行交流和协商在项目交付前，项目团队需要与客户进行充分的交流和协商，以确保交付的成果符合客户的需求。
项目团队应及时回应客户的问题和反馈，并做出相应的改进。
3. 项目团队的角色和责任3.1 项目经理项目经理是项目交付准备的核心角色，他/她负责制定交付策略、协调资源、管理风险、与客户进行沟通和协调等。
项目经理需要确保项目团队充分理解项目的交付目标，并有效地组织团队成员完成相应的工作任务。
3.2 项目团队成员项目团队成员在项目交付准备阶段需要积极参与项目工作，完成各自的工作任务。
LNJT-X-WI-KF01集中交付管理作业指引
集中交付管理作业指引编制：日期：部门审核：日期：流程审核：日期：分管领导：日期：批准：日期：鲁能集团有限公司二〇一四年三月1. 指引概述流程目的 合理地安排商品房交付工作，确保交付工作顺利有序地进行 适用范围适用于公司所有项目的房屋交付组织工作定义1. 交付：指按照买卖合同的约定，将经竣工验收合格的按约定的时间移交给业主，并提供《房屋建筑质量保证书》和《房屋建筑使用说明书》的过程2. 交付催告：指对已具备房屋交付的条件但无正当理由拒绝接收房屋的买受人再次发出交付使用的通知，督促买受人尽快办理交付使用手续流程要素描述支持文件1. 客户投诉管理流程2.维修管理工作指引流程CP 点1. 房屋集中交付的界定及客户接收需具备的条件2. 交付通知书发放管理3. 房屋交付前期的准备工作4. 集中交付现场办理5. 交付异议处理6.商品房交付催告责任部门主导部门：城市公司客服部 参与部门：城市公司工程部、项目部、营销部、物业公司、财务部流程KPI1. 客户有效交房入住率2. 客户投诉率输入条件1. 工程竣工验收合格2. “两书”3.内部验收、业主预验收整改完毕输出结果1. 交房入住结果统计2. 交房入住总结集中交付作业指引2.职责2.1.客服部2.1.1.统筹房屋交付准备及现场工作的组织安排。
2.1.2.组织房屋交付前内部验收、对房屋状况进行全面检查。
2.1.3.负责入住通知书发放、交付异议处理、以及客户意见的统计分析工作。
2.1.4.配合项目部进行集中交付期的质量返修事务的处理。
2.2.城市公司工程建设部4.2.1. 组织编写《房屋建筑使用说明书》、《房屋建筑质量保证书》。
2.3.项目部2.3.1.负责配合在业主办理收房前对房屋状况进行检查。
2.3.2.负责对业主在验房中所提问题进行现场解答。
2.3.3.负责对验房过程中房屋存在的问题进行快速维修整改。
2.3.4.负责集中交付期的质量返修事务的处理2.4.营销部2.4.1.负责根据实测报告，与财务部提前核对结算款项。
房地产项目 产品集中交付作业指引
房地产项目产品集中交付作业指引随着房地产市场的发展和竞争的加剧，房地产开发商需要不断提高房地产项目的交付效率和产品质量，以满足客户的需求。
产品集中交付是一种高效、规范、可控的交付方式，能够提高房地产项目的交付效率和产品质量，本文将指引房地产开发商如何进行产品集中交付。
一、确定交付标准要进行产品集中交付，首先需要明确交付标准。
交付标准包括交付设备、工程质量、服务等方面的规定。
在确定交付标准时，应充分考虑客户的需求和市场竞争情况。
交付标准应该详细、清晰、可操作，以确保交付过程规范、无误。
二、制定交付计划在确定交付标准后，需要制定交付计划。
交付计划应该明确交付的时间、地点、方式和具体内容。
在制定交付计划时，应充分考虑项目进度、客户需求、交付标准等因素。
同时，还需要考虑交付过程中可能出现的问题，制定相应的应对措施，确保交付顺利进行。
三、建立交付管理体系建立交付管理体系是产集中交付的重要保障，可以确保交付过程规范、有序、可控。
交付管理体系应包括组织架构、职责分工、流程规范、工作标准等方面的内容。
在建立交付管理体系时，应充分考虑项目的特点和需求，确保交付过程符合相关法规和规定。
四、组织交付人员产品集中交付需要组织专业的交付团队，包括项目经理、交付人员、服务人员等。
交付团队应该具备相关专业知识和经验，能够熟练掌握交付标准和流程，确保交付过程顺利进行。
在组织交付人员时，应考虑人员的素质和工作经验，确保交付团队能够高效运作。
五、执行交付计划在制定好交付计划、建立好交付管理体系和组织好交付人员后，可以开始执行交付计划。
交付过程中，应注意各个环节的细节和问题，及时解决产生的问题，确保交付符合标准和要求。
同时，还需要注意与客户的沟通和协调，及时反馈交付进展情况，增强客户的满意度。
六、总结交付经验在完成交付后，需要进行交付经验总结。
交付经验总结可以发现交付过程中存在的问题和不足，优化交付流程和服务质量，提高交付效率和客户满意度。
项目交付作业指引
城市公司项目部组织，物业公司配合，将具备条件的房屋集中数天，通过组织现场 交付活动，通知业主前来办理交房手续，集中交付首日不迟于合同约定交付日。
零星交付 集中交付日之后，业主前来办理房屋交付手续。
快修
业主开放日或集中交付日活动现场，业主验房时提出的工程类报事，项目部组织责 任单位现场进行处理完结。
集中整改期 指集中交付日及集中交付结束之后的 30 个自然日共同组成。
负责人 后业主工程类报事进行整改，作为业主开放日活动中的专业支回顾《项目风险评估报告》。
持岗位。
交付小组
责任人为项目客服，项目工程、研发、营销、物业等配合，组 组织活动与处理报事，参与
织安排业主开放日活动，作为业主开放日活动中的专业支持岗 回顾《项目风险评估报告》。
位，处理关闭开放日业主非工程类报事。
告》
4.2.2 集中交付日
责任人：项目负责人
交付执行：项目客服
交付小组
整改小组
支持职能
1) 责任人：项目负责人为第一责任人，对本项目交付结果负直接责任；城市公司运营负责人负 有指导和管理责任；
2) 参与：客服、开发、营销、工程、研发、物业； 3) 分工：
岗位/小组
职责
完成成果
项目总负责 负责统筹安排项目集中交付活动。
集中整改期质 集中整改期质量问题完结率=集中整改期间处理完结的户数/集中整改期间提出质
量问题完结率 量问题的总户数（数据来源：城市客服）
交付满意度
指在集中返修阶段收房的业主，在接房体验、房屋设计、工程质量、维修服务等各 方面的评价，由集团客服部门组织满意度调查并反馈结果。
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项目交付作业指引
告》
4.2.3 集中整改期内零星交付
工程项目实施交付全流程作业指导书
工程项目实施交付全流程作业指导书下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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最新《工程交付验收作业指引(不带流程图)》
成都置信投资有限公司质量管理体系文件文件编号：版本：A/0 生效日期：项目工程交付验收作业指引编制部门：工程部编制：日期：审核：日期：批准：日期：序号版本号修改单号修改人修订日期1 A/0 初版/1.目的规范项目工程在竣工验收的基础上进行交付验收的工作方法和验收标准。
2.适用范围本作业指引适用于所有项目工程的交付验收工作。
3.定义和缩写交付验收：工程部在接收总包施工单位交付房屋时，以安全、质量和满足使用功能为主的验收。
内容包括：资料、房屋本体、道路、公建配套、设施设备、绿化景观等。
4.职责4.1工程部负责本指引的制订、修改、指导和监督；4.2工程部按有关验收标准进行验收，建立书面验收档案，对不合格项目督促相应施工单位整改并负责消项记录；4.3施工单位自检合格后，报监理、甲方工程部验收，对不合格项目落实整改工作，负责在规定的交付日期前达到交付标准。
4.4工程部组织监理、总包施工单位按交付标准进行入伙前检查5.工作步骤5.1施工单位按交付验收标准应具备的条件和应提交的资料提前做好房屋交付验收准备，在入伙日期之前三个月左右工程部通知总包施工单位进行交付验收。
5.2监理单位督促施工单位做好交付验收计划，经监理单位审核通过后，报甲方工程部，并将计划抄送工程部备案。
5.3施工单位于约定的时间配合监理单位、工程部按照计划开始按《新建房屋验收表》、《小区公共绿化验收单》、《小区公共设施及道路设施验收单》所列项目进行逐项验收，要求在十五个工作日内完成。
5.4如验收有不合格的项目，监理单位签发《质量问题整改通知单》，并抄送工程部；对所列返修项目，施工单位于规定日期内返修完毕交与监理单位、工程部复验直至合格。
一般要求在十个工作日内完成，全部验收工作应控制在入伙前二个月完成。
返修复验由施工单位提出，随时提出，监理单位、工程部随时复验。
5.5工程部将交付验收结果及时反馈总经办，对于不能及时整改或多次整改仍不合格的质量问题要及时与客户服务中心取得沟通，并制定统一解决方案。
交付作业指引
目 录一、常发地产项目交付作业指引1、交付前三个月内准备工作2、交付前二个月内准备工作3、交付前一个月内准备工作4、集中交付时期工作内容5、集中交付后工作内容6、项目交付总结与评估二、工作用各类表单模板与填写要求1、项目交付总结与评估模板与填写要求2、交付房屋内部用“验收表”3、住宅工程质量分户验收“合格证”4、交付现场相关工作用表5、交付后物业管理用表三、常发地产项目交付工作完成情况检查表1、常发地产项目交付工作完成情况“检查表”常发地产项目交付作业指引一、 交付前三个月内工作准备1、成立项目交付筹备小组工作重点：①由城市公司总经理主持会议，成立交付筹备小组。
②城市公司总经理任组长，组员由各部门部长（副部长）、物业公司经理组成。
③组长为交付工作总协调人，同时，各组员职责与任务需明确。
2、成立验收小组进行交付区域初次验收工作重点：①城市公司会同物业公司成立联合交付验收小组。
②验收小组对具备验收条件（分户验收后）的交付区域进行验收，验收时需逐户验收（验收要求按《常发地产房屋交付验收制度》中要求执行，同时填写其中相关的验收表单），每户验收结束后需填写“验收单”。
③验收小组除对室内部分进行验收外还需对公建配套设施（包括配电房、燃气增压泵房、消防水箱、安控中心、消防控制中心、社区用房、生活垃圾收集用房、门岗门楼等）进行验收检查。
④验收小组每天将每户“验收单”上及公建配套方面发现的问题汇总，并交予工程部，由工程部督促施工单位进行整改，整改到位时间控制在交付前二个月完成。
3、物业用房及设施准备到位工作重点：①工程部完成物业用房的装修工作，由验收小组对用房进行预验收，对发现的质量缺陷和观感、功能等问题应在入伙前30天前整改完毕。
②整改到位后与物业公司办理交接手续（物业用房的具体移交过程和物业检验标准按照《小区交接（与物业）管理制度》的要求执行）。
③物业用房相关资料（水、电、气、建筑等图纸）可与交付房屋资料一并进行移交。
房地产公司产品交付作业指引(项目公司)
房地产公司产品交付作业指引（项目公司）
1. 确定交付时间表：在项目启动时，确定产品交付时间表，按照时间表执行。
时间表应包括交付开始时间、交付截止时间、检查时间和决策时间等。
2. 确定产品范围：明确产品交付的具体内容，包括地图、户型图、建筑模型等文件和资料。
3. 制定交付标准：制定交付标准和要求，并在产品交付前进行评审和确认。
4. 进行质量检查：在交付前进行严格的质量检查，确保交付内容的准确性、完整性以及规范性。
5. 进行交付前的确认和验收：在产品交付之前，为客户提供交付确认表或产品验收表进行确认和验收。
6. 回答客户问题：及时回答客户可能提出的问题与疑虑。
7. 跟踪产品使用情况：在客户开始使用产品之后，密切关注产品使用情况，并定期跟进客户反馈。
8. 处理客户投诉：如果客户提出任何问题或投诉，应该积极处理，并及时采取措施解决客户问题。
9. 提供售后服务：提供售后服务，可以帮助客户更好地了解和使用产品，并确保产品能够持续多年的使用。
10. 定期回顾和改进：定期回顾整个产品交付过程并进行改进，以确保产品交付流程的不断优化，为客户提供更优质的服务。
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某地产公司 项目管理手册(试行版)-全过程管理
XX集团项目管理手册全过程管理编制: 战略运营中心日期: 2021年9月审核: 日期: 2021年9月批准: 日期: 2021年9月修订记录目录前言 (1)1 项目收益管理 (2)2 产供销平衡管理 (3)3 动态成本管理 (4)4 全面工程管理 (5)5 团队建设 (6)6 税务规划 (7)前言为推动集团年度经营目标及项目整体经营目标达成，指导各区域/城市公司深入理解XX 集团项目运营管理逻辑及项目管控要求，提升项目运营效率，规范项目管理动作，集团战略运营中心牵头相关中心组织编制此《XX集团项目管理手册》。
本手册基于集团业务实际开展情况及需要，并结合行业经验，完整梳理项目开发路径全景，详述项目全生命周期业务逻辑、操盘策略及管控要求，旨在帮助一线快速上手开展工作，最终实现项目的高效开发。
本手册包含1项目开发关键路径图+6阶段管理手册（48个场景）+1全过程管理手册（6个场景）。
➢项目开发关键路径图：梳理项目从拿地（立项）到决算的全过程关键开发路径节点、前后置关系及周期要求。
➢六阶段管理手册：包含方案前、动工前、开盘前、开盘后、交付前、交付后，四前两后六个阶段，共计48个工作场景。
每册，划分了若干工作场景，每个场景进一步细分若干关键工作任务。
通过阶段-工作场景-工作任务的逐级分解，确定每个阶段重点要解决的问题以及各工作任务之间的相互关系，形成项目开发过程的管理要求。
➢全过程管理手册：包含项目收益管理、产供销平衡管理、动态成本管理、全面工程管理、团队建设、税务规划等，在项目推进过程中，需要持续关注的全过程管理工作。
本手册开发路径主要表现节点前后逻辑关系，具体时间标准由项目基本情况、产品属性、城市报建条件、预售条件等多方面因素决定。
第26章.项目交付管理作业指引
第二十六章项目交付管理作业指引第一章总则第一条目的：进一步规范项目交付管理工作流程、内容，明确有关方责任和义务，根据有关规定，修编制定了《项目交付管理作业指引》（2014版）（以下简称“《指引》”）,以合理安排销售物业交付工作，确保交付工作顺利有序地进行。
第二条适用范围：适用于公司所开发项目的销售物业交付组织工作。
第三条术语和定义：1、项目交付（又称“入伙”）：指按照房屋买卖合同约定，将经竣工验收合格，具备交付条件的销售物业按约定的时间移交给客户，并提供《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》的过程。
第四条本指引若有不妥之处，或与公司其它制度存在冲突、缺陷等，谨请及时反馈，以便补充修改。
有关单位应结合项目的实际情况，依照本指引制定相应的实施细则。
第二章管理体系及职能分工第五条项目交付工作由城市公司组织，物业公司配合。
对项目交付管理体系中相应单位、部门的工作职能划分详见表1：表1：第四章工作程序第一节项目交付条件第六条项目交付应具备的基本条件1、城市公司、物业公司双方办理完成物业移交/接管手续。
2、通过集团品质监管部组织的交付条件验收、评估，达到项目交付条件标准。
3、完成房屋模拟交付和交付前相应准备工作。
第二节交付准备工作第七条于集中交付日前60d，由城市公司营销部组织，城市公司各部门、物业公司、总承包单位、监理单位等单位等参与，编制完成《项目集中交付方案》，并经项目交付领导小组审批后，抄备集团计划运营部、集团品质监管部、集团营销管理部。
交付方案包括但不限于以下内容：1、项目交付领导小组；2、项目交付各项工作的分工；3、各项准备工作的完成标准和完成时间；4、交付过程工作分工和工作标准；5、应急事项梳理及处理预案；6、其他内容。
组织编制。
第六章附则第二十一条本指引解释权归集团品质监管部所有。
第二十二条本指引自下发之日起生效。
第二十三条相关记录（请于发包人项目经理部查阅）1、《项目集中交付方案》（指导性模板）（附件1）2、《入伙通知书》（含：办理入住手续所需资料、办理入住需缴纳费用清单、办理入住的流程说明等内容）（附件2）3、《项目交付风险排查及对策方案》（附件3）4、《项目交付办理流程签认单》（附件4）5、《客户验房记录表》（附件5）。
地产公司项目交付管理作业指引
项目交付管理作业指引编制日期审核日期批准日期1文件目的1.1合理地安排交房工作，确保交房工作顺利有序地进行。
2适用范围2.1适用于各项目交房准备及交房执行工作。
3术语和定义3.1业主：已购买物业的所有客户。
3.2客户：业主及业主家人，对我司产品有购买意愿、或租用公司产品的顾客（包括从他人处租用公司开发建设的物业）。
3.3房屋交付：指按照房屋买卖合同的约定，将房产移交业主的过程。
文件中若未注明，则指在一定时间范围内集中办理交房的过程。
4主要职责4.1项目营销组/部4.1.1编制交房总体计划，统筹安排房屋交付前期的准备及现场工作的组织安排。
4.1.2负责跟进各部门对客户房屋交付时反馈信息的处理情况，对交付过程中产生的问题进行收集、跟踪和总结，形成项目交付总结报告。
5 关键活动描述5.1交付准备阶段5.1.1项目营销组/部应当分别于正式交付日30日内每隔7日（约发送4次）以手机短信群发送交付时间等信息。
5.1.2在正式交付日前30日，项目营销组/部应以挂号信或快递的形式发放书面《入伙通知书》及交付须知，内容应包括但不限于：业主办理交付手续的时间、地点，应当携带的证件、文件以及交付当天需缴交的款项、收费标准和付款方式等，同时通知还需明确如业主不能亲自前往，可委托他人代为办理，委托人必须持有当地公证机关出具的委托书，私下委托原则上应不予受理。
5.1.3交付前物业公司应完成交付区（包括套内、公共部位及地下室）的开荒保洁工作。
5.1.4物料准备：1）交付客户清单，应包括房号、客户姓名、预测面积、合同单价、合同总价、面积补差款、契税金额、其它相关费用等；2）住宅质量保证书和住宅使用说明书；3）业主手册；4）交付礼品；5）房屋钥匙盒及资料袋。
除验房钥匙外，移交业主的钥匙以及车辆卡、门禁卡应分类塑封装盒，钥匙盒应有项目LOGO,制作精美；另外，由于交付当天客户所持资料、物品、礼品等较多、大小不一，应设计制作牢固美观的资料袋或环保袋，方便客户使用。
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4.2 营运公司/物业公司 4.2.1 在接到项目部提交的移交目录和清单后，十五天内提交所需《物业管理资料目录》（附 表三）。4.2.2 工程移交后，安排相关人员进场并对其进行管理和维护。 4.2.2.1 如需部分分批移交，需提前 2 个月以文件形式知会项目部，提出所需资料及工程交付 范围。 4.2.3 对移交的工程档案资料进行归档保管。 4.2.4 如对于完整移交工程的工程实体进行改造，需在提前 7 天通知项目部及质安部，以便 相关部门了解，为整体验收准备。 4.3 施工单位 4.3.1 对于验收发现的问题，严格按照限定日期组织施工人员进行整改，并进行复查，确保 工程质量达到移交验收标准，保证工程按计划移交。 4.3.2 在通过移交验收后，对工程实体进行清洁、封闭，整理和完善工程竣工资料，保证工 程移交的顺利进行。 4.3.3 配合项目部将工程实体移交营运公司/物业公司进行管理。 4.4 结算小组 4.4.1 结算小组应将与施工单位的结算定案内容向营运公司/物业公司进行说明、交底。 5.作业指引 5.1 制定工程移交目录和物品移交清单 5.1.1 根据公司节点计划安排，工程在验收完成后，项目部应及时编制工程移交目录和物品 移交清单。 5.1.2 若工程分批移交，项目部应与营运公司/物业公司及相关施工单位对移交部分工程进行 图纸确认与记录，营运公司/物业公司将对移交工程负责管理与维护。 5.1.3 工程剩余物品移交给营运公司/物业公司后，项目部将清单报备于行政部、预结算部， 公司有关部门可抽查或核查相关物品。 5.1.4 营运公司/物业公司提交资料需求清单给项目部。 5.1.5 项目部依据营运公司/物业公司提出的清单在 15 天内进行资料移交。 5.1.5.1 在移交完完整资料后的 15 天内，由项目部主持移交工程实体，必须由项目部、营运 公司/物业部、质安部、可列席参加为预结算部、成本管理组。在工程实体中移交中，由项
1、目的 规范工程竣工验收及备案后移交营运公司/物业公司管理的工作流程，保证实体工程及资料 等顺利移交。 2、适用范围 2.1 适用于集团所有新建项目竣工后由项目部向营运公司/物业公司移交工作的管理。 3、术语和定义 3.1 工程交付分为两个部分即项目工程移交与结算定案移交。项目工程移交分为两种情况即 不完整移交与完整移交。 3.1.1 项目工程完整移交：指公司所开发的工程，通过质检验收后，并经营运公司/物业公司 确认达到可移交标准，转交给营运公司/物业公司进行管理的过程。 3.1.2 项目不完整移交（含部分分批移交）：指公司所开发的工程，通过规划与消防验收后， 由于营运公司/物业公司需提前交付使用的部分项目工程。 3.2 结算定案移交：指结算小组在完成施工完成后将结算定案的相关内容（主要包括结算金 额、保修金金额、扣款明细及相关备注等）转交营运公司/物业公司进行存档、查阅及管理 的过程。（注：结算小组指由转交营运公司/物业公司负责人、预结算部及成本管理组、结算 小组组长等相关负责人组成的联合小组。） 4、工作职责 4.1 项目部 4.1.1 编写《项目工程完整移交目录》（附表一）及《项目工程物品移交清单》（附表二） 4.1.1.1 依据营运公司/物业公司提供的所需资料清单准备所有相关资料并在 15 天内完成相关 资料移交。 4.1.1.2 对于不完整移交工程，可根据营运公司/物业公司所需资料与物品予以移交。 4.1.2 组织相关部门沟通、协调移交前的工作。 4.1.3 对于原有合同内工程未完成的内容，落实并督促承包商进行整改和完善，确保工程达 到移交的标准。 4.1.4 组织工程移交验收并办理移交手续。 4.1.5 负责对营运公司/物业公司相关人员进行移交后的工作交底，组织相关施工单位对重要 设备的使用进行相关培训。
项目交付管理作业指引
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6.附表 附表 1《项目工程完整移交目录》 附表 2《项目工程物品移交清单》 附表 3《物业管理资料目录》 附表 4《移交问题汇总》 7.支持文件 7.1 项目竣工验收作业指引。 7.2 在建工程资料管理作业指引。
原件
复印件
备注
其它资料类 资料名称
原件
复印件
备注
附件四
工程名称： 内容：
项目交付管理作业指引
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移交问题汇总
移交范围：
工程开始时间： 工程移交时间：
项目部
营运公司/ 物业公司
质安部
汇
签
栏
预算结部 成本管理组
其他参加 人员
项目交付管理作业指引
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附件一
项目名称： 施工单位名称
项目工程完整移交目录
工程范围
保修期开始时间
保修时限
施工单位联系人
项目部负责人签名： 年月日
营运公司/物业公司负责人签名： 年月日
附件二 工程名称
项目交付管理作业指引
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项目交付管理作业指引
编号：XCGL-LEVEL08－01 版号：A/0 页码：第 4 页 共 8 页
目部汇总营运公司/物业部及质安部提出的整改问题，形成《移交问题汇总》（附表四）。该 文件需项目部、营运公司/物业公司、质安部三个部门负责人汇合签署并备案，项目部应在 一个月内组织相关施行单位进行整改。如整改完毕项目部将整改结果以书面形式发文给营运 公司/物业公司，并抄送给质安部，营运公司/物业公司在 7 天内复核并出具相关意见。 5.1.5.2 如营运公司/物业公司出具整改完成意见（该意见应是营运公司/物业公司负责人签 署），则表明项目部完成整改。项目部将所有移交过程的相关文件整理后交集团档案档归档， 同时抄送给结算小组备案。 5.1.5.3 如项目部仍有未整改完成的情况分成以下几种处理： ① 遗留工程已无法整改交付予以结算扣减，项目部需向结算小组提交相关文件，结算小组 在结算完成后向营运公司/物业公司说明结算结案情况。 ② 遗留工程整改时间较长的，项目部将相关单位遗留问题的资料移交给营运公司/物业公 司，待完成后由营运公司/物业公司将整改结果报送结算小组。 5.1.6 若工程分批移交，营运公司/物业公司可依据移交需求提交资料清单。 5.2 按照公司规定项目部组织相关部门进行验收。 5.2.1 移交验收准备 5.2.1.1 项目部应在验收结束后召开专题会议，并向营运公司/物业公司进行现场移交的说明 交底。 5.2.1.2 营运公司/物业公司根据移交工程部分的物业管理要求和业主使用要求进行整理，并 将整理意见书面反馈项目部。 5.2.1.3 项目部应协调各部门对营运公司/物业公司的验收意见进行整改并书面回复。 5.3 结算定案移交 5.3.1 结算小组在完成结算定案后，应将相关资料包括结算金额、保修金额及扣减明细等以 书面形式移交营运公司/物业公司。 5.3.2 结算小组在移交结算定案后 7 天内，应组织营运公司/物业公司召开专题会议，以便对 结算定案的相关内容进行说明交底，并形成会议纪要。
项目工程物品移交清单
品名
规格
数量
用途
备注
项目部负责人签名： 年月日
营运公司/物业公司负责人签名： 年月日
附件三
图纸类 工程名称
项目交付管理作业指引
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物业管理资料目录
施工图
竣工图
备注
合同类 合同名称
原件
复印件
备注
政府文件类 文件名称