集团公司投资管理办法讲PPT课件
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《办法》统筹上市和未上市业务，以项目为抓手和投资为主线，涵盖了 投资管理的全过程 ，系统、规范和实用，是引领集团公司投资管理工作的 指导性文件。根据执行过程中反馈的情况来看，各级投资管理活动基本依 据办法有章可循。
27.10.2020
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第一部分 办法总体概况
三、办法概况
《办法》共十二章七十三条。
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第一部分 办法总体概况
三、办法概况－主要流程
投资管理
规划 阶段
项目 论证 （前 期工 作） 阶段
年度 投资 计划 安排 阶段
项目 实施 建设 阶段
竣工 验收 阶段
后评 价、 考核 阶段
项目是投资的载体，按项目编制规划，按项目下达投资计划，按项
目拨款、结（决）算、统计，按项目监督、检查、考核和后评价。
二、编制过程
从2007年10月起，规划计划部牵头组织对公司投资管理体制和机制、 投资项目决策体系和流程进行梳理，遵循国家相关管理制度，历时8个月， 完成了《中国石油天然气集团公司投资管理办法（试行）》制定工作，经 集团公司常务会批准，于2008年7月正式下发执行。
2009年下半年以来，我们针对集团公司海外业务发展的新要求，以及 油气管道核准工作机制、土地管理分工、国内中外合资项目前期工作、工 程建设项目管理承包及总承包工作、利用信托和金融租赁等方式投资建设 项目等新情况 ，对办法进一步进行了完善。于2010年1月8日，经集团公司 常务会审议通过，转为正式办法下发执行（中油计〔2010〕10号） 。
（二）明确界面
总部规划计 划部
重点抓制度建设、抓战略规划、投资总量控制、重点项目前期工 作、后评价和考核。
总部相关职 能部门
负责归口业务专项建议规划和年度投资建议计划和项目审批；对 投资项目决策和投资计划执行情况进行审计、监督检查和考核 。
投资管理办法
27.10.2020
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提纲
第一部分 《办法》总体概况 第二部分 《办法》重点内容 第三部分 配套措施及下步工作
27.10.2020
.Baidu Nhomakorabea
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第一部分 办法总体概况
一、编制背景
2007年以来，集团公司不断深化内部改革，稳步推进持续重 组，上市、未上市业务整合，新成立了工程技术、工程建设、装备 制造专业分公司，初步形成了集团公司专业化管理体系架构，基本 建立起了两级行政、三级业务的管理体制。
统一计划
各级、各类、各种资金来源的投资项目必须纳入集团公司统一的 投资计划，按计划组织实施。
“一本账” 以项目为载体，按项目编制规划、下达投资计划、组织实施及进
管理
行拨款、结（决）算、统计、监督考核和后评价。
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一、投资管理体制和机制
（二）集团公司投资管理机制：“一统一、三控制、两挂钩” 2、三控制
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第一部分 办法总体概况
三、办法概况－主要流程
规划阶段 前期工作阶段
规划是安排投资项目和制定年度投资计划的依据。规划确定投 资方向，明确重大项目、投资规模和投资效益预期。没有纳入 规划的项目原则上不得列入年度投资计划。
前期工作包括投资（预）可行性研究、初步设计编制、审查、 批准的工作环节，是投资决策的依据。根据规划部署，开展项 目（预）可行性研究，可研获得批准的项目，才能开展下一环 节的初步设计工作；完成初步设计并经通过审查，是项目列入 年度计划的必要条件。前期工作的上一环节没有完成，不得进 入下一环节。
第三部分 配套措施及下步工作
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一、投资管理体制和原则
（一）集团公司投资管理体制：集中决策、分级授权管理。
集团公司总部
上市业务
未上市业务
专业公司 所属企业
专业公司 所属企业
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一、投资管理体制和原则
（二）集团公司投资管理原则：“一统一、三控制、两挂钩”
1、一统一
第一至第三章明确投资管理体制机制、投资管理机构和职责、投 资项目管理权限；
第四至第六章明确投资项目中长期业务发展规划、预可行性和可 行性研究、初步设计的管理规定；
第七章至第九章包括年度投资计划、专项投资管理和投资项目实 施；
第十章至第十二章主要包括投资统计与后评价、投资监督与考核。
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投资总量控制
以规划总量控制年度总量，以年度总量控制业务结构总量， 以批复估算、概算控制项目总投资
效益标准控制 列入年度投资计划的项目必须达到集团公司规定的效益标准， 按效益排队优选，确保投资效益。
实施过程控制
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严格执行项目前期审批程序，未完成上一环节，原则上不得 开展下一环节工作；严格执行招标、采购以及工程建设、监 理、竣工验收等有关规定，确保项目质量。
一、投资管理体制和原则
二、投资管理职责和权限划分 三、投资项目前期管理 四、投资项目年度计划 五、专项投资管理 六、投资项目实施 七、投资统计、后评价、监督与考核
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二、投资管理职责和权限划分
（一）归口管理
集团公司规划计划部是集团公司投资管理归口部门 。 专业分公司、所属企业规划计划部门负责归口本单位投资管理工作。
为适应管理体制的变化，促进集团公司集约化、专业化、一体 化整体协调发展，迫切需要形成涵盖上市与未上市业务、全面统一 规范的投资管理办法，明确职责权限，理清管理界面，理顺管理程 序，充分调动各部门、各层级的积极性，形成合力，不断提高管理 水平和投资效益。
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第一部分 办法总体概况
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一、投资管理体制和机制
（二）集团公司投资管理机制：“一统一、三控制、两挂钩” 3、两挂钩
投资与利润 挂钩
新增投资项目利润纳入到年度预算利润考核总额中硬兑现
投资管理与业 绩考核挂钩
将投资管理纳入到各企业和企业主要领导、投资主管领导和项 目主管领导等人员的业绩考核中
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提纲
投资计划及实施 阶段
投资计划是项目实施的依据和要求。只有列入年度计划的项目 才能实施，实施内容、进度、标准要严格执行计划安排。
后评价及考核 阶 段
对上述环节各项目工作的检查考核
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介绍提纲
第一部分 《办法》总体架构 第二部分 《办法》主要内容
1、投资管理体制和原则 2、投资管理职责和权限划分 3、投资项目前期管理 4、投资项目年度计划 5、投资项目实施 6、投资统计、后评价、监督与考核
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第一部分 办法总体概况
三、办法概况
《办法》共十二章七十三条。
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第一部分 办法总体概况
三、办法概况－主要流程
投资管理
规划 阶段
项目 论证 （前 期工 作） 阶段
年度 投资 计划 安排 阶段
项目 实施 建设 阶段
竣工 验收 阶段
后评 价、 考核 阶段
项目是投资的载体，按项目编制规划，按项目下达投资计划，按项
目拨款、结（决）算、统计，按项目监督、检查、考核和后评价。
二、编制过程
从2007年10月起，规划计划部牵头组织对公司投资管理体制和机制、 投资项目决策体系和流程进行梳理，遵循国家相关管理制度，历时8个月， 完成了《中国石油天然气集团公司投资管理办法（试行）》制定工作，经 集团公司常务会批准，于2008年7月正式下发执行。
2009年下半年以来，我们针对集团公司海外业务发展的新要求，以及 油气管道核准工作机制、土地管理分工、国内中外合资项目前期工作、工 程建设项目管理承包及总承包工作、利用信托和金融租赁等方式投资建设 项目等新情况 ，对办法进一步进行了完善。于2010年1月8日，经集团公司 常务会审议通过，转为正式办法下发执行（中油计〔2010〕10号） 。
（二）明确界面
总部规划计 划部
重点抓制度建设、抓战略规划、投资总量控制、重点项目前期工 作、后评价和考核。
总部相关职 能部门
负责归口业务专项建议规划和年度投资建议计划和项目审批；对 投资项目决策和投资计划执行情况进行审计、监督检查和考核 。
投资管理办法
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第一部分 《办法》总体概况 第二部分 《办法》重点内容 第三部分 配套措施及下步工作
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第一部分 办法总体概况
一、编制背景
2007年以来，集团公司不断深化内部改革，稳步推进持续重 组，上市、未上市业务整合，新成立了工程技术、工程建设、装备 制造专业分公司，初步形成了集团公司专业化管理体系架构，基本 建立起了两级行政、三级业务的管理体制。
统一计划
各级、各类、各种资金来源的投资项目必须纳入集团公司统一的 投资计划，按计划组织实施。
“一本账” 以项目为载体，按项目编制规划、下达投资计划、组织实施及进
管理
行拨款、结（决）算、统计、监督考核和后评价。
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一、投资管理体制和机制
（二）集团公司投资管理机制：“一统一、三控制、两挂钩” 2、三控制
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第一部分 办法总体概况
三、办法概况－主要流程
规划阶段 前期工作阶段
规划是安排投资项目和制定年度投资计划的依据。规划确定投 资方向，明确重大项目、投资规模和投资效益预期。没有纳入 规划的项目原则上不得列入年度投资计划。
前期工作包括投资（预）可行性研究、初步设计编制、审查、 批准的工作环节，是投资决策的依据。根据规划部署，开展项 目（预）可行性研究，可研获得批准的项目，才能开展下一环 节的初步设计工作；完成初步设计并经通过审查，是项目列入 年度计划的必要条件。前期工作的上一环节没有完成，不得进 入下一环节。
第三部分 配套措施及下步工作
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一、投资管理体制和原则
（一）集团公司投资管理体制：集中决策、分级授权管理。
集团公司总部
上市业务
未上市业务
专业公司 所属企业
专业公司 所属企业
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一、投资管理体制和原则
（二）集团公司投资管理原则：“一统一、三控制、两挂钩”
1、一统一
第一至第三章明确投资管理体制机制、投资管理机构和职责、投 资项目管理权限；
第四至第六章明确投资项目中长期业务发展规划、预可行性和可 行性研究、初步设计的管理规定；
第七章至第九章包括年度投资计划、专项投资管理和投资项目实 施；
第十章至第十二章主要包括投资统计与后评价、投资监督与考核。
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投资总量控制
以规划总量控制年度总量，以年度总量控制业务结构总量， 以批复估算、概算控制项目总投资
效益标准控制 列入年度投资计划的项目必须达到集团公司规定的效益标准， 按效益排队优选，确保投资效益。
实施过程控制
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严格执行项目前期审批程序，未完成上一环节，原则上不得 开展下一环节工作；严格执行招标、采购以及工程建设、监 理、竣工验收等有关规定，确保项目质量。
一、投资管理体制和原则
二、投资管理职责和权限划分 三、投资项目前期管理 四、投资项目年度计划 五、专项投资管理 六、投资项目实施 七、投资统计、后评价、监督与考核
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二、投资管理职责和权限划分
（一）归口管理
集团公司规划计划部是集团公司投资管理归口部门 。 专业分公司、所属企业规划计划部门负责归口本单位投资管理工作。
为适应管理体制的变化，促进集团公司集约化、专业化、一体 化整体协调发展，迫切需要形成涵盖上市与未上市业务、全面统一 规范的投资管理办法，明确职责权限，理清管理界面，理顺管理程 序，充分调动各部门、各层级的积极性，形成合力，不断提高管理 水平和投资效益。
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第一部分 办法总体概况
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一、投资管理体制和机制
（二）集团公司投资管理机制：“一统一、三控制、两挂钩” 3、两挂钩
投资与利润 挂钩
新增投资项目利润纳入到年度预算利润考核总额中硬兑现
投资管理与业 绩考核挂钩
将投资管理纳入到各企业和企业主要领导、投资主管领导和项 目主管领导等人员的业绩考核中
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提纲
投资计划及实施 阶段
投资计划是项目实施的依据和要求。只有列入年度计划的项目 才能实施，实施内容、进度、标准要严格执行计划安排。
后评价及考核 阶 段
对上述环节各项目工作的检查考核
27.10.2020
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介绍提纲
第一部分 《办法》总体架构 第二部分 《办法》主要内容
1、投资管理体制和原则 2、投资管理职责和权限划分 3、投资项目前期管理 4、投资项目年度计划 5、投资项目实施 6、投资统计、后评价、监督与考核