【人力资源】如何将培训工作体系化资料
浅谈如何完善培训体系
近年来，企业在激烈的市场竞争中意识到，企业要发展，员工就需要不断地学习新知识、新技能，因此，对企业培训的重要性越加重视。
上海石化也不例外，公司正把越来越多的注意力和资源投入到培训中。
公司深刻分析了当前企业培训存在的不足，如需求分析环节薄弱、教育资源未得到充分利用、培训体系不合理等，并明确!""#$!"%"年作为公司大培训年。
作为公司培训的执行部门，应抓住大培训年的契机，进一步完善培训体系，提高培训工作的针对性和有效性。
一、完善培训体系，须对培训需求进行有效的分析培训需求分析的重点在于区分培训的真假需求，目的在于确立培训的目标。
培训需求的分析影响着培训的方向，间接地决定着培训的质量，决定着培训的针对性。
因此，在培训实施前必须做好培训需求分析工作，根据不同培训项目及对象设计不同的《培训需求调查表》，并将其发放到公司不同的层面和员工手中。
为了获得充分、准确的培训需求资料和信息，保证培训效果，应从以下三个层次上入手：%&从企业发展战略需求分析企业发展战略需求分析主要是通过对组织的外部环境、内部氛围进行分析，从而将培训计划与企业发展战略相结合，确定培训的重点所在。
企业培训体系是服从于企业发展战略、人力资源战略体系的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展要求的高效培训体系。
上海石化新一轮发展战略主要是着眼于提高企业国际竞争力，瞄准国际一流目标。
培训体系的建立应该与上海石化发浅谈如何完善培训体系!姚婉英%&鉴定：通过全面总结和分析培训教育活动，依照确定的评估标准鉴定培训教育活动结果的优劣或水平的高低，确定培训目标的达成度。
!&诊断：在评估过程中发现培训教育活动的成功经验与存在的问题，寻找问题所在的环节和问题产生的原因，提出解决问题的对策和建议，并反馈给评估对象。
’&发展：通过对发展因素的分析和判断，促使评估对象不断改进培训目标，优化培训过程，求得持续、良性的发展。
如何做好人力资源的培训工作
如何做好人力资源的培训工作如何做好人力资源的培训工作随着科学技术的发展和社会的进步，工作岗位对人的要求越来越高、越来越新，今天你是很称职的员工，如不坚持学习，明年就有可能落伍。
解决这一问题的方法之一是进行员工培训。
一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必须重视对员工的培训。
一、员工培训的重要性员工培训，是人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是人力资源资产增值的重要途径，也是提升企业综合竞争力、提高企业效益的重要途径。
1、员工培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。
就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。
2、员工培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。
企业文化是企业的灵魂，员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。
从而培养员工的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉创新的良好氛围，企业的技术人才将茁壮成长，企业创新能力会明显增强。
3、员工培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。
权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右，每1元培训费可以在3年以内实现40元的生产效益。
培训收益说明了培训投资对企业的重要性。
4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。
企业竞争说穿了是人才的竞争。
明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。
人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。
在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。
发达国家在推进技术创新中，不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。
以岗位任职条件为本的人力资源培训体系建设
以岗位任职条件为本的人力资源培训体系建设摘要：当今社会里的竞争不再是物资的竞争，而是人才的竞争，拥有专业人才和优秀员工的单位具有了良好的创造力和发展潜力。
规范化的人才战略的缺失，人才培训体系的不健全，不仅难以留住高端人才，基层人员也得不到提升和发展，直接制约着单位的发展。
关键词：岗位任职条件人力资源培训体系建设当今社会的竞争是人才的竞争，要想有效的控制人才流失，必须从其根源入手，重视人力资源管理工作，建立健全人力资源培训体系。
以岗位任职条件为本的人力资源培训体系才能使培训具有实效性，起到促进单位高效发展的作用。
一、人力资源培训体系的建设1.制定岗位说明书岗位说明书是对该员工工作岗位的环境、任职条件、薪酬、考核等进行详细的说明，是员工管理与考核的重要依据，是进行人力资源配置管理工作中的一个重要环节。
2.开展岗位任职培训因为不同岗位的工作内容存在一定的差异，因此各岗位的任职条件也会有所不同。
对于专业技术要求高的岗位，对员工的素质及技能水平要高一些，而对于劳动密集型岗位，专业技术知识要求相对比较宽松。
人力资源管理者在培训管理时，要根据不同岗位的任职条件来进行设定，这样才能使员工培训达到理想的效果。
3.进行岗位评价对岗位任职条件做出评价可以通过对该岗位工作量、技术性、责任性以及所能创造的成果等进行分析配员。
而要达到这样的效果，也只有在公平、公正、客观的岗位评价中对每项信息进行核对与查实，这样才能找到每个岗位的量值，进而对岗位进行等级层次的划分。
可以说岗位评价不但对人力资源培训工作起到助力的作用，更可以对员工薪酬及职位进行定位，是促进企业发展的一项重要内容，更是人力资源培训体系创建中不可缺少的一项内容。
4.人员的合理安排根据岗位说明书、岗位评价以及在常规培训中每一位员工的表现来进行岗位人员的选择与分配，可以在单位范围内按照员工的学历、阅历、年龄、专业技术等等方面进行选拔与安排，找到符合各个岗位要求的技术人员，来做该岗位的后备人才。
培训体系文件
培训体系文件标题：培训体系文件的重要性及构建要点引言概述：培训体系文件在组织中起到重要的指导和规范作用。
它是培训工作的基础，涵盖了培训目标、内容、方法、评估等方面的要求。
本文将从培训体系文件的重要性、构建要点等方面进行阐述。
正文内容：1. 培训体系文件的重要性1.1 提升培训效果培训体系文件明确了培训目标和内容，帮助培训师更好地组织培训，确保培训的针对性和有效性。
1.2 规范培训流程培训体系文件规定了培训的具体流程和步骤，确保培训的有序进行，避免培训过程中的混乱和冗余。
1.3 保证培训质量培训体系文件明确了培训的评估标准和方法，帮助评估培训效果，及时纠正培训中存在的问题，提高培训质量。
2. 构建培训体系文件的要点2.1 明确培训目标培训体系文件应明确培训目标，包括知识、技能和态度等方面，以便更好地指导培训内容和方法的选择。
2.2 制定培训计划培训体系文件应包括培训计划，明确培训的时间、地点、参与人员等信息，确保培训的有序进行。
2.3 设计培训内容培训体系文件应详细描述培训内容，结合培训目标和参与人员的需求，选择适当的培训方法和教材。
2.4 制定培训评估方法培训体系文件应规定培训的评估方法，包括考试、问卷调查等，以便及时评估培训效果并进行改进。
2.5 建立培训档案培训体系文件应规定建立培训档案的要求，包括培训记录、培训证书等，方便对培训过程和效果进行跟踪和管理。
总结：培训体系文件对于组织的培训工作至关重要。
它能够提升培训效果，规范培训流程，保证培训质量。
构建培训体系文件时，需要明确培训目标，制定培训计划，设计培训内容，制定培训评估方法，建立培训档案等要点。
通过合理构建培训体系文件，组织可以更好地实施培训，提高员工的综合素质和工作能力。
人力资源内训——员工培训实务
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第二节 为什么需要培训
1.2.1 培训的重要性
第一章
培训概述
（3）不教而战谓之杀
• 请看一个管理者的微博感悟：“《孙子兵法》上说：不教而战 谓之杀！回顾这些年来走过的路，很多时候，是公司高层管理 人员把下属给“杀”掉了。这句话在告诉我们，对招来的新兵， 要培训，以使他们尽快进入角色，提高竞争力；对老兵，要不 间断的培训，及时更新知识，增强竞争力。只有这样，他们在 残酷的商战中，才有可能立于不败之地！”
从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环 节。而从小的方面说，培训即指为提高员工实际工作能力 而实施的有步骤、有计划的介入行为。
我们总结为： 培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方 式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动， 使员工不断的“①积累知识、提升技能；②更新观念、变 革思维；③转变态度，开发潜能”，更好的胜任现职工作 或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织 目标的实现。
五、效果评估的原则 培训后要对培训效果进行评估， 以促进培训工作的持续提升；
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六、效果反馈的原则
培训后要巩固所学，强化应用， 并定期检查，及时纠正错误和偏 差。
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第二章 六大要素分析
• 什么时候需要培训 • 培训谁（对象） • 谁培训（师资） • 培训啥（需求） • 咋培训（方法） • 如何评估培训效果
修
在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕 们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进
依据ISO质量标准构建人力资源培训体系
依据ＩＳＯ质量标准构建人力资源培训体系【摘要】对我国目前企业培训体系的现状及面临的问题进行分析，依据ISO质量体系标准，构建合理的培训体系，使企业人力资源培训体系形成良性循环。
【关键词】质量标准培训体系企业的教育培训必须紧紧围绕企业的需求，走质量效益型的发展道路。
根据ISO9000：2000质量体系标准，构建分层次、大规模的以促进现代化管理和以提高产品质量为主要内容的现代科学技术和管理知识的有效培训体系是现阶段企业面临的一项重要工作。
一、企业人力资源培训现状及面临的问题企业人力资源培训直接关系到企业的生存和持续发展，应该得到高度重视。
许多企业存在因人设岗的现象，未把职工培训当作一项开发人力资源的大事来抓，没有职工培训制度，有些技术工种上岗前培训也没特殊规定，不能按规定提取和使用培训经费，达不到《劳动法》对职工培训所提出的相应要求。
有些单位虽然建立了职工培训制度，但因投入过少而未使之发挥作用。
造成企业职工人员培训机制薄弱的原因主要有以下几个方面：1、缺乏长远发展目光，过分追求短期利益职工培训是一项收效较慢的工作，短期内不能马上见效，对单位短期绩效影响不大，因此许多单位不愿意耗费精力去开展职工培训工作。
我国现有的选拔培训制度，也没有把职工培训与员工的责任紧密的联系起来。
员工的任命、升迁、去留以至于报酬多根据短期绩效，而不是长期绩效来决定。
形成员工与企业间缺乏长期的利益关系，企业只愿意对在任期内见效的项目投资，而不愿意对在任期后见效的培训投入资金。
2、生存压力大，培训投资回报率下降企业面临巨大的生存压力，往往忽略了对人力资源的培训工作。
劳动人事制度改革后，人才流动进一步加大，一些自己培养出来的人才，也容易被外单位高薪挖走。
这挫伤了一部分单位自主办培训的积极性，他们宁愿出高价聘用急需人才，也不愿为他人做嫁妆办培训。
同时企业因经济效益等原因直接影响到了职工的就业周期，这对人力资源培训也造成了一定的负面影响。
培训管理体系构建方案
培训管理体系构建方案培训管理体系构建方案一、目的使公司培训管理体系趋于制度化、规范化、体系化的同时,合理开发利用人力资源,使员工通过系统培训加深对企业与自身的了解，建立与企业同呼吸共命运，休戚与共的关系；通过建立培训管理体系,提高管理层的管理意识，建立学习型组织，不断完善公司内部管理机制;通过实施培训管理体系，提高员工基础能力、技术能力、管理能力，以达到工作效率、经济效益的提升。
二、培训管理体系包含内容1、企业内训实施三级培训管理机制（1）三级培训管理机制含义一级:人力资源部根据公司整体战略规划与部门年度培训需求,编制实施年度培训计划,培训内容包括:新员工培训、管理人员培训、通用技能培训(如电脑使用培训等）,专项培训（如晋升培训、转岗培训等）；二级:各部门在人力资源部配合下,对本部门员工实施岗位业务能力培训，培训内容包括：公司管理规定、部门规章制度、专业技能培训及根据部门实际需要而实施的培训；三级：由生产部车间各工区、工组对生产一线工人实施，第三级培训以车间为单位，分工区负责，每一区由一名兼职培训员负责本工区专业操作技能及常规能力培训;(2）公司所有内部培训工作均适用三级培训管理机制；(3)公司培训管理体系所覆盖的培训网络包括：企业内训、委外培训、自我培训、其他培训等；培训网络下一切培训均应在培训管理体系下实施；2、委外培训：由公司委派员工或由员工申请经公司同意参加学历类、学位类、资格类、职业证类的在职培训，或脱产进修、出国深造、出国交流等;3、自我培训：公司鼓励不影响工作的前提下，利用业余时间参加自学考试或其他函授学习的自我培训。
三、培训体系建立成效预估1、整合公司目前培训状况；2、规范公司培训实施流程；3、形成公司培训网络化；4、培训系统资源共享；5、培训效果、效益保障;6、培训资源、资金合理配置。
四、培训体系组织结构备注:1、实线代表直接隶属关系，虚线代表配合协作关系；2、培训领导小组组长由总经理担任，副组长为总经理室成员;3、讲师团成员人力资源部特聘，由部门各岗位业务、技术、管理等方面专家担当，协助实施各项培训工作；4、培训组织出现或将出现专兼职培训员因离职、升迁等原因造成岗位空缺时，各部门领导应及时报告公司人力资源部以便重新招聘或选报人员并进行相应的培训,保证培训工作的连续进行;5、为及时更新培训员知识，提高培训员的技能与技巧,人力资源部定期(一年一次）组织对培训员进行培训；6、除车间是以工区为单位配置多名培训员外,其他部门均以部门为单位配置一名培训员.五、训管理及体系的运行1．员工培训坚持“内培为主，外培为辅；岗位培训为主，学历培训为辅;技能培训为主，理论培训为辅;专业对口,学用一致；先急后缓，统筹兼顾"的原则,并按形式多样，投资少，周期短，见效快与适用性强的要求，公司统一安排，从严控制.2．培训计划的制定与修改：(1) 年度计划的制定：各部门应于本年度元月份将培训计划报公司人力资源部，经人力资源部进行汇总与审核并结合公司经营发展目标与人才培养计划，拟定出公司当年度培训工作计划草案，经培训工作领导小组讨论通过后，即形成公司当年的培训工作年度计划并发文件。
如何完善培训管理体系【如何构建系统的培训管理体系】
如何完善培训管理体系【如何构建系统的培训管理体系】培训管理体系不仅要包括各种管理机制，还应包括操作的方法及实际培训内容诸方面。
那么如何构建系统的培训管理体系呢?下面告诉你。
1、培训体系构建之前，要建立良好的培训文化很多“企业重视培训，频繁组织培训”，但这种重视可能更多于企业领导、公司培训管理部门，而对于应当充当企业培训主体的各级管理人员并没有重视。
那么，广大员工即便是重视，也无法得到各级主管的支持。
所以，建立良好的培训文化，首先要让各级主管明白，培训是各级主管的核心职责;要通过各种机制的建立，激励各级主管对培训重视。
比如，现在很多企业都规定，一个管理者要晋升，除了看其本人所具备的综合素质能力之外，还要看这个管理者有没有培养出接任者。
如果没有，那么本人表现再优秀，也无法得到晋升。
通过这样一种机制的建立，就从客观上迫使各级主管采取各种培养下属的措施，从而带动了公司良好培训文化的形成。
当然，公司也要通过营造积极向上的学习文化氛围，充分调动各级员工的学习积极性，鼓励自我加压、自我学习、自我发展。
企业具备了上下一致重视培训的文化氛围后，构建企业的培训管理体系就成了客观的必然要求。
2、培训管理体系构建，需要从机制、方法、内容等方面综合考虑培训管理体系是对培训进行管理的系统，不仅要包括各种管理机制，还应包括操作的方法及实际培训内容诸方面。
对培训管理体系进行细分，其一般应包括：制度体系、方法体系、内容体系三个方面。
(1)制度体系要履行“培训管理”这一企业职能，需要建立各种保障培训管理顺利进行的规章制度，这些制度需要涵盖以下几方面：①培训管理职责划分。
明确界定各部门、各相关人员在培训管理这一大职能下的各具体职责。
尤其需要清晰界定培训管理部门与各级主管的职责，以解决原有的“一提到培训，所有的工作都落到培训管理部门”的局面。
②培训预算计划与费用支出管理规定。
培训预算作为培训管理的最基本资源支撑，需要明确如何进行培训总体预算：是按照收入计提，还是以工资作为基数计提，计提的比例怎么约定等一系列培训预算制定原则。
试析如何构建我国中小企业人力资源培训体系
在市场经济环境下 ，中小企业 已经成为推动经济增长的主要力量 ， 小企业 的员工专业素质普遍较低 ，这 与员工应有 的水平形成很大差距 ， 或是 决定 了培训 的人选 ； 在 同一企业 、 同 其 内部改革也逐渐 增强 ， 但是在现 代知识经济 时代的冲击下 ， 中小企业 这就决定 了形成等级性 的培训 ， 人 员素质仍 旧是 限制其 自身发 展的一个重要 因素， 因此 ， 强化人 力资源 岗位 中， 不 同的人 员具有不同 的素质 ， 这 就要求 以员工 差异性缩 小的 培训 ， 提升人员素质成 为中小企业 人力资源管理和企业管理的一项重要 方式 ， 来提升员工 的技 能， 促使每个 员工在培 训中， 都能够 实现 自身能力
【 文章编号１ １ ０ ０ ４ — ７ ３ ４ ４ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ７ — ０ ０ １ ７ — ０ ２
试析如何构建我国中小企业人力资源培训体系
芦 玉梅
（ 攀钢 集团工程技术有限公司 四川 Ｉ攀枝花 ６ １ ７ ０ ０ ０ ） 摘 要： 人力资源培 训是实现 中小企业 人力资源 效能的直接 手段 ， 在 其体系构 建 中， 必须 以人力 资源 培训 目标为指 导 ， 制 定培训 计划 ， 进行培训方位和 环节定位 ， 进 行培训效果评估 ， 以有效实现 人力资源培训的价值 。 关键词 ： 中小企业 ； 人力资源培训 ； 体系建设
１ 人 力资源 培训 目标
人力 资源作 为一种 企业内部价值要素， 其对企业 的发展起到越来越 重要 的作用 ， 而进行人 力资源 培训， 也正是实现 中小企业人力资源价值 、 提 升企业 经济效益的根本要求 ， 具体来看 ， 表现在： （ １ ） 企业发展需求 。企业 员工是企业发展 的源动力， 从中小企业与大 型 企业 比较 来看 ， 它在 资金 、 资源 、 设备、 技术等方方面面都不 占优势 ， 这 就要求通 过人 力质量 的实现 ， 来缓和 与大 型企业 的差距 ， 同时 ， 微观上 看， 中小企业 的内部人 员素质普遍较低， 这就影响 了企业 的发展进程 ， 而 人力资源培 训可有效实现 人员知识 、 技 能和素质的提升 ， 这 就在一定程 度 上实现 了人员能量的发挥。企业发展是进行培训 的根本性 目标 ， 在进 行其目 标 分析中， 必须将企业 内部资源环境 、 发展环境 、 行业环境 以及市 场经济环 境进行综合评价 ，以制定 出适应 于企业实际发展 的规划或 战 略， 这也是实现人力资源培 训的根本性指 向， 所 以， 企业发展需求对人 力 资源 培训 目标定位 、 培训方 向和培训 内容起着决定性作用 。 （ ２ ） 岗位 效能需求 。人员培训的直接性 目的是提升人 员的岗位适应 性和岗位 职能， 在人力资源 培训中， 主要面 向岗位职能或职责 的培训 ， 培 训结果主要在于实现员工技能和能力的发挥 ， 这就要求在培训 中强化 员 ２ ． ２ 进 行 培 训 定 位 工的学 习意识和技能提 升意识 ， 以有效 实现合理的培训编制 、 定 向的培 培训对象 ：合 理和 等范围的培训对象是实现有效培训的有效条件 。 训 内容和有效的培训结果。 在 中小企业 中， 人 员素质普遍较低 ， 实现全员培训 的可 能性不大 ， 因此 ， （ ３ ） 员工发展需求 。这是从员工 自身发展 的角度进行分析的， 由于中
中小企业人力资源的培训与开发探讨论文【最新】
中小企业人力资源的培训与开发探讨论文【摘要】企业间的竞争，实质即人才间的竞争。
人才是推动企业发展的宝贵资源财富，缺少一流人才队伍，则无法成长为一流企业。
中小企业是推动我国经济增长不可缺少的组成部分，近两年呈现出飞速发展的趋势，且竞争相当强，在这一机遇和挑战并存的背景下，做好人力资源培训与开发工作非常重要，可确保人力资源架构更稳定。
那么如何将人力资源培训和开发落实到位呢?这是本文重点探究内容。
【关键词】中小企业;人力资源培训与开发;工作前言中小企业在促进国民经济良性增长，缓解整体就业压力，实现经济结构优化上起到了不可估量的作用。
故而，怎样合理指导中小企业改革，多措并举实现中小企业人力资源培训和开发，变成现今刻不容缓的、亟待解决的重要课题[1]。
在当前我国中小企业数量持续增加，发展规模拓宽的背景下，中小企业各管理层对人力资源的培训与开发重视力度增强，力求能通过合理管理机制使企业员工价值得到激发，增强企业的市场竞争力。
一、中小企业人力资源培训与开发的意义因中小企业的发展更需要可快速胜任工作的员工，所以只有适应能力强，懂专业技术，有素质的员工方可满足企业发展需求，企业也能够满足人才追求工作的动机，才能实现双方和谐发展。
而做到这一良性发展局面的前提即是进行人力资源培训和开发，所谓的培训和开发即使员工将培训时所学知识灵活的应用到自身岗位上，为企业发展服务[2]。
因而，做好企业员工培训和开发相当重要，具体表现为:①更利于新员工尽快适应工作岗位(企业需将新员工组织起来，展开系统全面培训，使新员工尽快了解自己的本职工作，进入角色);②使员工绩效得到改善与增强(员工具备更多的知识技能，即可承担更大的责任，完成更多的任务);③可留住人才，减少人才流动，提高企业发展稳定性。
经培训和开发，能使不良管理习性得到改变，使员工能更好的胜任工作，避免员工队伍出现较大波动，提高员工对企业的认同感，增强归属感。
员工只有对企业有较强的认同感和归属感，才能安心在岗位工作，潜能才能被激发，进而使工作绩效被提高，可促使企业健康良性发展。
企业人力资源培训体系构建分析
企业人力资源培训体系构建分析作者：肖宏来源：《现代商贸工业》2012年第19期摘要：近年来，我国企业特别是大型企业对人力资源培训工作越来越重视，也借鉴了国际著名企业的培训经验，取得了一定的效果。
但从整体情况看，我国企业在培训体系构建方面还存在着不少的问题，影响了人力资源培训工作的质量，也对企业的进一步发展产生了不良的影响。
关键词：企业;人力资源培训;体系构建中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）19-0086-011当前我国企业人力资源培训体系建设的现状及存在的主要问题1.1观念有偏差，导致培训体系不完善目前虽然企业都有了自己的人力资源培训体系，但由于在观念方面还有着偏差，导致体系的构建还不完善。
一是企业管理层对培训体系存在偏差，往往将企业中层管理者的培训作为重点，给予极大地关注，忽视了对基层员工的培训，导致基础培训质量不高。
二是企业部门之间存在误区，往往将培训工作当作是人力资源部门单一部门的工作，在工作中配合意识不强，在培训方案制定、培训效果评估等方面给予的支持不够。
三是员工自身对培训工作存在误区，没有认识到培训工作的重要性，在培训中积极性、主动性不高，影响了培训效果。
1.2规划不全面，导致培训方案不严谨一方面，培训目的没有与企业战略目标相结合。
许多企业培训工作仅局限于岗位培训，其培训的重点是员工的当前需要或是企业急需，而没有真正将企业的战略目标纳入到培训的规划制定当中，导致企业培训缺乏系统性，在一定程度上影响了企业战略目标的实现。
另一方面，培训计划缺乏统一的规划。
多数企业培训计划的制定采取的是自下而上的方式进行，即由各下属单位或部门先制定自身的培训计划，尔后由人力资源部门进行汇总，从而形成企业的整体计划。
这种方式缺乏统一的规划设计，在培训时间、方式等方面难以做到统一，影响了企业培训的统一性，甚至造成了人力、物力、财力的浪费。
1.3执行不得力，导致培训计划不落实在培训计划的执行阶段，一些大企业盲目崇拜所谓的专家、教授，在培训执行阶段，往往将外部培训作为培训的重点内容，甚至占到总体培训时间的80%以上，而这些培训往往缺乏对企业自身情况的调查了解，培训内容的针对性不强，实际效益不高。
我国人力资源培训体系问题及对策研究
５ ． 缺乏有效 的考核 与评估 。 企业现在 人力资源培训工作上，
通 常是 人 力 资源 培训 课 程 结 束 ， 职 工 回 到 各 自的 工 作 岗 位 ， 培 训 工作也随之结束 。 在 这个 过 程 之 中缺 乏 对 于 培 训 效 果 的 考 核 以及 对 人 力 资 源 培训 教 师 的 评 估 。 这 就 造 成 了企业 人 力 资 源 培训 工 作 效 果不明显 ， 各 种培训工作流于形式 ， 不 仅 浪 费 了大 量 的人 力 以 及物力， 也 难 以 发 挥 提 升 企 业 职 工 技 能 的作 用 。
训工作的效果较差。
５ ． 完善培 训体 系的评 估。为了进一步的提高人力资源培训工
作效 果， 必 须借 助 于 完 善评 估 机 制 ， 督 促 人 力 资源 培 训 工 作 的 不
断 改 进 提 升。 培 训 评 估 工作 应 该 与企 业 的人 力 资 源 培 训 内容 以及 培训方式相 一致， 可 以 采 取 问卷 调 查 、 集 中 测评 以 及信 息 反 馈 的 方式 ， 对 于人 力 资 源培 训 工 作 的 效 果 以及 培 训 讲 师 的 状 况 进 行 系 统全面的评 估考核。 此外 ， 为 了督 促 企 业 人 力 资源 培 训 工作 效 果
流 于 形式 。
二、 企业人 力资 源培训 完善对 策研 究
１ ． 提 高对于培 训工作 的投 入， 注重人 力资 源培 训的全 面 性。
首 先 企 业 应 该 充 分 认 识 到 人 力 资 源， 增 加 对 于人 力 资 源 培 训 工 作 的 资 金 、 人 力 以 及物 力 投
的提高 ， 应 该 注 重 对 于人力 资 源 考 核 评 估 效 果 的 运 用 ， 将 参 加 人 力 资源 培 训 工 作 后 技 能 、 知 识 以 及 创 新 能 力 的 提 升 与 职 工 的 晋
浅议如何构建有效的企业人力资源培训与开发体系
西部大开发・ 中旬
Ｗ ＥＳＴ ｃ Ｉｌ Ａ Ｄ ＥＶＥＬ０ ＰＭ ｌ － Ｎ ｉ ｒＮ
Байду номын сангаас
企 业 管 理
浅议如何构建有效的企业人力资源培 训与开发体系
王栓 琳
（ 交 第 二 公 路 工 程 局 有 限 公 司 职 工 培 训 中 心 ，陕 西 中 西安 ７０６ １０ ５
（ ） 训 开 发 种 类 二 培
三 、 训 开 发 中 应 注 意 的 问题 培
（ ） 训 工作 必 须 与 企 业 目标 相 结合 一 培
每 一 个 企业 都应 清 楚 地 认 识 到 ， 训 主 管 人 员 的 目 的是 为 了 提 高 主 培 管 人 员 的素 质 和 能 力 ， 以更 好 地 适 应 现 职 务 或 新 职 务 的 要 求 ， 证 企 业 保 目标 的 实 现 。 （ ） 二 上级 主 管人 员 必须 积 极 支 持 和 参 与 培训 企 业 的 各 级 主 管 人 员 都 应 充 分 认 识 到 培 训 的重 要 性 ．身 体 力 行 ． 积 极 支 持 和参 与 主 管 人 员 的培 训 工 作 ， 其 是 上 层 主 管 人 员 ， 方 面 更 要 尤 这 起表率的作用。
、
人 力 资 源 的 培 训 与 开 发 体 系
（ ） 训 开发 体 系 一 培
培 训 体 系通 常 以 各 阶 层 培 训 和 各 职 能 培 训 （ 业 培 训 ） 为 基 础 而 专 作 建 立 起 来 。这 里 的 各 阶层 培训 ， 指 对 经 营 及 管 理 的 各 阶 层 （ 层 、 层 、 是 上 中 基 层 ） 进 行 的培 训 。一 般 可 分 为 ： 营 干 部 培 训 ， 理 、 督 人 员 培 Ｕ ， 而 经 管 监 Ｉ Ｉ 中 层 骨 干 员 工 培训 ， 员 工 培 训 。另 外 一 种 重 要 的培 训 是 各 职 能 培 训 ， 新 它 是 对 于 经 营 管 理 的各 职 能 （ 如 ： 务 、 产 、 事 、 务 、 究 开发 等 ） 例 业 生 人 财 研 而 进 行 的 培 训 。这 一 点 我们 可 以采 取 各 部 门培 训 或 者 各 阶 层 培 训 等 方 式 来 进 行 。 换 个 说 法 ． 否 可 以认 为 ： 阶 层 培 训 是 企 业 中 的纵 向培 训 ． 职 是 各 各 能 培 训 是 企业 中 的横 向培 训 。 各 阶 层 培 训 是 对 应 于 各 阶 层 、 基 于 共 同 的 需 求 在 横 的 方 面 建 立 项 目； 与此 相 对 应 、 职能 培 训 是 在 履 行 各 自职 务 的 基 础 上 以 提 高 必 要 的 各 专 门知 识 和 技 能 为 目的 的 培训 项 目。 当 然 ， 各 职 能 培 训 中也 有 必 要 区 在 分 一 下 阶 层 。例 如 虽 说 从 事 同 一 业 务 ， 但这 里 既有 新 员 工 ， 有 中层 骨 干 又 和 专 门经 营 人 员 。不 过 因 为要 求 他 们 各 自的 知 识 和 技 能 不 同 ， 训 需 求 培 也不 同。 因此 ， 格 地 讲 ， 般 称 呼 各 职 能 培 训 也 叫 “ 职 能 阶 层 培训 ” 严 一 各 。
人力资源管理的关键：构建结构化培训体系
中 自作 用 日益突出 培训作 为＾力 赍游管理 龟
所 必需的手 殴和 ， ｈ法， 多企业 酃非常 重视 很 但 是培训效 果往 往事与恳 连，培训 成效在 低
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材 的开 发和聪积 累的经 验进行 总结 ， 训Ｂ 培 寸
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４培训与 盘业的 管理律 象脱 节 企业 没
行检查。
重大 革 新 时 ， 由此 带 来 的 新 技 术 、 的 管理 理 新 念确定培训课程。 培训体系建立之后 ， 训对象的确定 ， 培 可 以遵 循 以下 思 路 ：
理 制度 、培 训 效 果 评 估 融 入 到 企 业 管理 体 系
环节 。评 估 结 果 将 直 接 作 用于培 训课 程 的改
进 和 讲 师调 整 等 方 面 。 评 估 应 从 四个 方 面考 察 ：
培 训 管理 体 系 四部 分 。 其 中 前 三 项是 培 训 体
系 的三 大 核 心 工 作 内 容 。 培训 管理 体 系 是把 原 本 相 对 独 立 的 培 训 课 程 体 系 、 培训 讲 师 管
１思 堆方式 存在 同遗 ＿ 是针 对岗位 进 ． 币 行井析Ｍ 事者应具 备的 知识和技 能 而 是从 潦程人手 ，考虑接 受这些 谭程 的培 训能 掌握 什么 知识 ，这 自然就 会 出现 跟风 赶 时 髦现
如何建立企业科学培训体系
如何建立企业科学的培训体系摘要：建立科学的企业培训体系，通过规范化、制度化的运作来实现培训职能，达到充分开发与整合企业人力资源目的。
本文从构建企业培训体系出发，从培训需求的提出，培训策划和实施、培训效果评估以及培训管理中应注意的事宜等几个方面阐述了观点。
关键词：培训体系人力资源是企业重要的资本，其企业竞争力的增强是以人力资本增值为前提的，要让企业快速成长和高效率的运作，那么，持续的人力资源培训与开发就是重要的手段之一。
企业构建科学的培训体系，有助于提高人力资本存量，实现人力资本的价值增值，提升企业竞争力，通过培训体系的建立，应用规范化、制度化运作，充分发挥人力资源管理与开发的创造性，帮助企业迎接挑战。
培训是指有计划的实施有助于员工学习与工作相关能力提高的活动。
包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为改变。
培训体系的建立有利于提高培训质量，通过持续改进，弥补存在的能力差距，包括培训需求、培训策划、培训实施、培训评估、过程监控几个环节，它们彼此相互依赖、相互作用。
体系以员工为中心，培训需求与效果评估为基点，结果转化为目标，通过多维度的培训手段，确保企业目标的实现。
1、培训需求培训需求的提出，一般可以通过调查问卷、访谈、绩效考核结果、任职资格、企业发展战略、人力资源构架、法规及制度要求、新工艺和新产品等因素的分析，明确培训需求项目，从而确定谁需要培训?要培训什么?培训要达到什么目标?选择适宜的培训方式、频次、预算等事宜，最终形成培训计划。
培训需求的来源，可利用以下一些方式进行收集：(1)结合企业发展战略和目标分解情况进行培训需求分析：根据企业的人力资源发展规划及各部门分解目标情况，提出是否需要通过培训达成目标，其次，可根据职业发展规划的要求，通过培训来提高个人素能和团队力量，达到优化人员结构，整合部门人力资源的目的。
(2)以绩效考核结果和任职资格为导向，分析当前存在的问题以及在岗人员存在的不足，试图通过培训来提高绩效；同时结合岗位说明书，对员工工作表现进行分析，找出需要通过培训来解决的问题，确定培训需求，从而提高员工工作业绩和岗位胜任能力。
如何构建系统性的员工培训体系
如何构建系统性的员工培训体系员工培训体系的系统性不强、缺乏资源整合是目前企业培训管理的通病;如何构建员工培训体系，不仅仅是培训流程的制定与完善，摘要：随着知识经济的来临，智力资本已经成为企业重要的资本之一，面对形势的巨大转变，企业必须重新思考经营战略。
战略决策是企业行动的纲领，战略的制定与实施取决于人的能力、技巧和知识。
可以说通过人的竞争才是战略管理的主旋律。
当企业员工所掌握的技术能力和竞争者拉开差距，并不能被其他人所复制时，企业才能实现并维持竞争优势。
以战略为导向的人力资源培训，是将企业的一切培训行为都围绕企业战略进行，促使企业的人力资源培训和企业的发展保持一致，这样才能够保证企业的经济效益。
企业的竞争就是人才的竞争，培训是提升员工综合素质、提高企业竞争力的有效途径，逐渐被企业所接受和重视。
以战略为导向进行人力资源培训体系建设，将企业未来的发展与员工的职业生涯集合在一起，不断提高员工综合素质，顺利实现企业目标。
一、人力资源管理与企业发展的关系人力资源是企业重要而稀缺的资源，是企业创造价值的重要源泉。
人力资源管理是企业各项管理工作中的重要工作，在企业的人、物、供、销的管理中，对人的管理是最为关键的，企业内部的一切活动都需要由人来实施完成，只有管理好企业的人力资源，才能使员工认同企业文化，自觉遵守企业规章制度，不断提高本职工作的专业技能知识，保证企业的不断发展壮大。
企业的人力资源管理服务于企业的战略目标，只有将战略目标分解到人力资源管理的各项工作中，才能确保战略目标的实现。
人力资源管理主要分为两类，一是基础类，二是功能类。
基础性的工作主要包括人力资源规划和工作分析。
人力资源规划是系统地检查和预测人力资源需求的过程，通过人力资源规划，解决企业的用工需求及员工规模。
工作分析是确定企业内各个岗位完成各项工作的具体任务、要求、责任以及所需要的知识和技能。
基础性的人力资源活动为功能性的人力资源活动提供支持。
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如何将员工培训体系化
标题：如何将员工培训体系化
适合对象：企业所有管理层人员
解决什么问题：如何才能做到将培训管理体系化
一说到培训，很多人首先想到的是请专家过来讲课，事实一定如此吗？这样的理解显然过于狭隘。
培训不仅仅是上课，首先是一个管理体系，没有一个有效的培训管理体系作支撑，培训工作往往落不到实处。
一个有效的培训管理体系需要坚持：
一、培训决不仅仅是人力资源部的事
培训决不仅仅是人力资源部的事情，这决不是一句空话，人力资源部作为培训管理的牵头单位，公司其他各有关部门和人员的积极参与是必须的。
业务部门忙得焦头烂额，无暇顾及培训工作，怎么办？企业必须做到，原则上培训计划一旦经过公司经理办公会确认，就必须落实，如果确实需要变更，必须经过同等决策层级，也就是经理办公会的同意。
严防将业务繁忙作为培训计划频频变更的借口。
二、借助能力素质模型，针对性开发培训课程
从要求员工去学习，到员工主动要学习，如何能做到这一点？其中的关键是，培训内容对员工是否有帮助。
基于能力素质模型的培训课程开发，是提高培训针对性的有效
手段。
能力素质模型，首先基于企业发展战略所需要的关键成功因素，这种关键成功因素对人力资源的要求，从而明确目前的人力资源开发方向。
因此，基于能力素质模型的培训体系通常作为人力资源规划实现的一条重要路径。
基于能力素质模型的培训体系建设，一方面提出了对于各个职系各个岗位的能力素质要求，另一方面应用该模型可以对员工特别是骨干员工进行能力素质测评，找出差距，为公司培训工作的针对性创造了很好的条件。
三、构建内部培训师队伍，拓展师傅带徒弟的形式
很多企业在利用外部讲师资源方面做得相对要好，但内部培训师队伍的建设就出现了很多问题。
传统的师傅带徒弟，是一个师傅带一个或多个徒弟，徒弟受其师傅正向的或者负向的影响都非常大，内部培训师队伍的建立，保证了多个师傅对多个徒弟传授经验和知识。
内部培训师队伍的优点是什么呢？内部员工对企业熟悉，他们担任讲师时，更知道听众的关注点；内部讲师在培训时通常能举出一些企业内部发生的切实的案例，听众理解起来也比较容易。
当然，我们也不能忽视内部培训师的不足。
作为内部员工，他们的培训技巧往往不够，且缺乏信心，同时实际中内部讲师往往认为做培训是“额外”的工作，没有认识到知识和经验分享是自己的职责之一。
对于内部讲师，一方面要鼓励，另一方面也要采取一定的强制措施。
四、没有考核的培训，定会流于形式
培训的考核包括三个方面：对人力资源部的考核、对培训师的考核、对学员的考核。
这三个方面互相关联、缺一不可。
1、对培训师的考核。
对培训师的考核不仅仅在于由学员对讲师进行打分，还在于培训讲师是否按照公司规定的培训管理程序操作，而不管讲师是内部人员还是外部人员，是董事长还是总经理，是高层还是中层经理等。
2、对学员的考核。
借鉴朋友一个客户学分制培训的经验，对公司不同员工在能力素质模型基础上确定必修课程和选修课程，确定每一个员工在一定时间内必须修完的学分数量。
并且把是否完成学分与工资晋级、职务晋升等挂钩，必要时可以将是否完成学分作为一票否决项。
培训课程讲授完毕，由培训师出题目，学员答题，经评判后记入学员的培训档案，不合格者本次培训无效。
3、对人力资源部的考核。
人力资源部作为公司培训管理工作的归口管理部门，更应该加强对人力资源部的考核，比如基于能力素质模型的培训课程开发是否有效，年度、季度乃至于月度培训计划制定是否准确、及时，总培训次数是否达标，各级人员对培训的满意度，培训档案的准确性等等。
对于高速发展的企业，人力资源不足是一种普遍存在的现象。
但是，企业不能总是停留在救火的阶段，通过建立健全完善的培训体系，平衡好未来和现实的关系，前瞻性地解决人力资源不足的问题，是高速成长企业的必由之路。