管理学复习
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3. 伦理规范 伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行 为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的 伦理规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着 本组织各项管理的特殊需求。因此，如果高层主管不能设定并维持高标 准的伦理规范，那么，正式的伦理准则和相关的培训计划将会流于形 式。 由此可见，以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织
一.名词解释（5）
管理学复习
1. 管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通 过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
2. 决策的定义：管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机 会的过程。
3. 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通 常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
加强对他们的控制 2. 多元化战略： 1 同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务 2 混合多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务 3. 加强型战略： 1 市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市 场上的市场份额 2 市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场 3 产品开发：企业通过改进或改变产品或服务而提高销售 4. 成长战略Ⅱ（即核心能力企业外扩张）： 1 战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价 值活动中进行合作。相互利用对方资源 2 虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术 支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动 集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去 3 出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势放面，产出产 品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一 步的生产加工 5. 防御战略： 1 收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有 的基本的和独特的竞争能力 2 剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些 没有盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务 3 清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块 出售 目标管理 目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克 ㈠目标管理基本思想 ⑴企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级 进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。 ⑵目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制 定的共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量
1. 组织的价值观 组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、 服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在 的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中的各层级 和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。 每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容，成功的组织总是会不断 地创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标、
的工作方法取代经验工作方法。 行为管理理论 代表人物：梅奥 人际关系学说：(1)工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是 社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求。因此不能忽 视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。（2）企业中存在着非正 式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、 态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。（3）生产率主要取决于工 人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径 是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程 度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协调精神就高，生产率就 高。
这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态， 包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。
2. 表层的制度系统 它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度；道德 规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结 构。它是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层。是由虚体文 化（意识形态）向实体文化转化的中介。
步骤：a.计算每个方案在每种情况下的后悔值：后悔值=该情况下的各 方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益；b.找出各方案的最大后 悔值；c.选择最大后悔值中最小的方案。 战略性计划选择
基本战略：
1. 成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本厂商。
2. 特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为
2. 组织精神 组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养说逐步形成的，认识和 看待事物的共同心里趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织 的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形 象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理 想和希望。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚 组织成员共同奋斗的精神源泉。
7. 沟通：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或 两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间 的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。
8. 同期控制；是指企业经营开始以后，对活动中的人和事进行指 导和监督。
二．单项选择题（15） 三，多选（5） 四，简答题2 五．论述题2 六，案例分析 科学管理理论的代表人物：泰罗 主要观点：通过科学方法提高效率从而提高生产率 泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面：（1）工作定额。要制定 有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。 （2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、 机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。（3） 能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工 人。（4）差别计件工资制。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是 报酬制度不合理。（5）计划职能与执行职能相分离。泰罗认为用科学
管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组 织的价值观融入了新的文化力量。
激励的过程理论 分析：公平理论（P245） 贡献率公式：QP/IP=Qx/Ix
1. 横向比较 所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬 的公平性，从而对此做出相对应的反应。 QP：自己对自己所获报酬的感觉；Qx：自己对他人所获报酬的感觉； IP：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉
1. 专业化分工的原则 2. 统一指挥原则 3. 控制幅度原则 4. 权责对等原则 扁平式组织结构的优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递 速度较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太 呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同 时，下属也缺少了更多的提升机会。 锥型式组织结构的优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每 一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之 间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了 更多的提升的机会。 缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会 比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理 工作的复杂性。 职权分为三种形式：直线职权，参谋职权和职能职权
决策方法 集体决策方法 重点：㈠头脑风暴法 头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。 该决策方法的原则是：
（1） 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。 （2） 建议不必深思熟虑，越多越好。 （3） 鼓励独立思考、奇思妙想。 （4） 可以补充完善已有的建议。 头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在1~2小时，参加者以5~6 人为宜。 ㈡名义小组技术 ㈢德尔菲技术 有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争 地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上， 它决定了企业的销售量，销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增 长的速度，影响投资的回收期限。 （1）“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低。 （2）“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率低。 （3）“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较 低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。
各自贡献的准则。 ⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时 也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 ⑷管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的 目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控 制。 ⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 组织设计的原则
绩效评估 绩效评估的作用
（1） 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 （2） 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 （3） 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” （4） 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 （5） 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 绩效评估的程序和方法 组织文化的结构 组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。 1. 潜层次的精神层
虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。
（2） 大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最 好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考
虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。
（3） 最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后。若事后发现 客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后
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悔。
4. 组织是指两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动 的集合体,
5. 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成 员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念 工作作风、行 为规范和思维方式的总和。
6. 激励的概念激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动 起激发、推动和加强的作用。激励的对象是人，或者准确地地 说，是组织范围中的员工或领导对象。
（4）“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代 表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的 资金，扩大生产规模。
幼童
明星
瘦狗
金牛
高 业务增长率
低
低
相对竞争地位 高
不确定型决策方法
（1） 小中取大法：决策者对未来持悲观态度，以为未来会出现最 差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低利益考
其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
3. 目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务。
成长战略Ⅰ（即核心能力企业内扩张）：
1. 一体化战略： 1 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控
制 2 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 3 横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或
（1） QP/IP=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能 会为此而保持工作的积极性和努力程度。 （2） QP/IP>Qx/Ix,，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努 力较少。在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有 可能会自觉地增加自我的付出。但过了一段时间他就会重新因过 高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原 先水平。 （3） QP/IP<Qx/Ix，则说明员工对组织的激励措施感到不公平。 此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理 上的平衡，也可能离职。 道德发展阶段 层次和阶段 1， 前惯例层次（1）只受个人利益的影响。（2）决策依据是本人
3. 显现层的组织文化载体 它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它 既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等 外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组 织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。显现层是组织文 化最直观的部分，也是人们最易感知的部分。 组织文化的核心内容（企业文化） 组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范和组织素养等。
一.名词解释（5）
管理学复习
1. 管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通 过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
2. 决策的定义：管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机 会的过程。
3. 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通 常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
加强对他们的控制 2. 多元化战略： 1 同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务 2 混合多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务 3. 加强型战略： 1 市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市 场上的市场份额 2 市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场 3 产品开发：企业通过改进或改变产品或服务而提高销售 4. 成长战略Ⅱ（即核心能力企业外扩张）： 1 战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价 值活动中进行合作。相互利用对方资源 2 虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术 支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动 集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去 3 出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势放面，产出产 品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一 步的生产加工 5. 防御战略： 1 收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有 的基本的和独特的竞争能力 2 剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些 没有盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务 3 清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块 出售 目标管理 目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克 ㈠目标管理基本思想 ⑴企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级 进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。 ⑵目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制 定的共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量
1. 组织的价值观 组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、 服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在 的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中的各层级 和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。 每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容，成功的组织总是会不断 地创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标、
的工作方法取代经验工作方法。 行为管理理论 代表人物：梅奥 人际关系学说：(1)工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是 社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求。因此不能忽 视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。（2）企业中存在着非正 式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、 态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。（3）生产率主要取决于工 人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径 是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程 度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协调精神就高，生产率就 高。
这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态， 包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。
2. 表层的制度系统 它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度；道德 规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结 构。它是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层。是由虚体文 化（意识形态）向实体文化转化的中介。
步骤：a.计算每个方案在每种情况下的后悔值：后悔值=该情况下的各 方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益；b.找出各方案的最大后 悔值；c.选择最大后悔值中最小的方案。 战略性计划选择
基本战略：
1. 成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本厂商。
2. 特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为
2. 组织精神 组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养说逐步形成的，认识和 看待事物的共同心里趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织 的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形 象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理 想和希望。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚 组织成员共同奋斗的精神源泉。
7. 沟通：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或 两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间 的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。
8. 同期控制；是指企业经营开始以后，对活动中的人和事进行指 导和监督。
二．单项选择题（15） 三，多选（5） 四，简答题2 五．论述题2 六，案例分析 科学管理理论的代表人物：泰罗 主要观点：通过科学方法提高效率从而提高生产率 泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面：（1）工作定额。要制定 有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。 （2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、 机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。（3） 能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工 人。（4）差别计件工资制。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是 报酬制度不合理。（5）计划职能与执行职能相分离。泰罗认为用科学
管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组 织的价值观融入了新的文化力量。
激励的过程理论 分析：公平理论（P245） 贡献率公式：QP/IP=Qx/Ix
1. 横向比较 所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬 的公平性，从而对此做出相对应的反应。 QP：自己对自己所获报酬的感觉；Qx：自己对他人所获报酬的感觉； IP：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉
1. 专业化分工的原则 2. 统一指挥原则 3. 控制幅度原则 4. 权责对等原则 扁平式组织结构的优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递 速度较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太 呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同 时，下属也缺少了更多的提升机会。 锥型式组织结构的优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每 一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之 间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了 更多的提升的机会。 缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会 比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理 工作的复杂性。 职权分为三种形式：直线职权，参谋职权和职能职权
决策方法 集体决策方法 重点：㈠头脑风暴法 头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。 该决策方法的原则是：
（1） 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。 （2） 建议不必深思熟虑，越多越好。 （3） 鼓励独立思考、奇思妙想。 （4） 可以补充完善已有的建议。 头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在1~2小时，参加者以5~6 人为宜。 ㈡名义小组技术 ㈢德尔菲技术 有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争 地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上， 它决定了企业的销售量，销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增 长的速度，影响投资的回收期限。 （1）“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低。 （2）“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率低。 （3）“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较 低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。
各自贡献的准则。 ⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时 也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 ⑷管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的 目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控 制。 ⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 组织设计的原则
绩效评估 绩效评估的作用
（1） 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 （2） 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 （3） 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” （4） 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 （5） 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 绩效评估的程序和方法 组织文化的结构 组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。 1. 潜层次的精神层
虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。
（2） 大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最 好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考
虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。
（3） 最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后。若事后发现 客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后
Leabharlann Baidu
悔。
4. 组织是指两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动 的集合体,
5. 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成 员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念 工作作风、行 为规范和思维方式的总和。
6. 激励的概念激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动 起激发、推动和加强的作用。激励的对象是人，或者准确地地 说，是组织范围中的员工或领导对象。
（4）“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代 表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的 资金，扩大生产规模。
幼童
明星
瘦狗
金牛
高 业务增长率
低
低
相对竞争地位 高
不确定型决策方法
（1） 小中取大法：决策者对未来持悲观态度，以为未来会出现最 差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低利益考
其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
3. 目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务。
成长战略Ⅰ（即核心能力企业内扩张）：
1. 一体化战略： 1 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控
制 2 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 3 横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或
（1） QP/IP=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能 会为此而保持工作的积极性和努力程度。 （2） QP/IP>Qx/Ix,，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努 力较少。在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有 可能会自觉地增加自我的付出。但过了一段时间他就会重新因过 高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原 先水平。 （3） QP/IP<Qx/Ix，则说明员工对组织的激励措施感到不公平。 此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理 上的平衡，也可能离职。 道德发展阶段 层次和阶段 1， 前惯例层次（1）只受个人利益的影响。（2）决策依据是本人
3. 显现层的组织文化载体 它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它 既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等 外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组 织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。显现层是组织文 化最直观的部分，也是人们最易感知的部分。 组织文化的核心内容（企业文化） 组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范和组织素养等。