预防知识型员工离职重要环节

预防知识型员工离职重要环节探析摘要：知识型员工是组织核心竞争力的体现，对组织的发展起到至关重要的作用。

如何稳定知识型员工队伍，充分发挥他们的作用，降低因离职而给组织带来的损失，是人力资源管理者需要深入思考的问题。

笔者根据多年人力资源工作经验，从招聘、试用期考核、培训组织、内部管理、员工离职前及离职后等六大重要环节出发，总结出预防知识型员工离职的有效方法。

关键词：知识型员工离职重要环节中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1674-098x （2012）12（c）-0-02当今社会的竞争，归根结底还是人才的竞争。

知识型员工是组织核心竞争力的体现，对组织的发展起到至关重要的作用。

美国学者彼得·德鲁克将知识型员工定义为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。

”今天知识型员工是指具有相应的专业知识和技能，追求工作自主和自我价值不断增值的群体，他们有相应的专业特长、具有较高的素质，实现自我价值的愿望强烈，更看重成就激励和精神激励。

如何稳定知识型员工队伍，充分发挥他们的作用，降低因离职而给组织带来的损失，是每位人力资源管理者必须深入思考的问题。

笔者根据多年人力资源工作经验，总结出以下预防知识型员工离职的重要环节。

1 把好招聘入口关，根据岗位职责招聘合适的人招聘录用工作是人力资源管理工作的基础，高效的招聘将为日后开展的培训、绩效考评、职位晋升等管理活动奠定基础。

组织在招聘人员时，一定要在招聘启事中细化岗位职责、任职条件，不要盲目的追求高学历、高能力，而是要看岗位的实际需要，并在之后的笔试、面试、考核中严格按照所设定的岗位职责和任职条件开展招聘工作，切忌随意提高或放宽招聘标准或条件，以避免出现员工不稳定、频繁离职或“请神容易送神难”的“尴尬”局面。

面试沟通是双方互相了解，做出正确选择的重要环节。

组织应引导应聘者实事求是地介绍自己的情况，以了解应聘者的基本素质、工作经验、应聘动机、价值取向、个人期望和职业规划，并如实告知应聘者招聘岗位的性质、主要工作内容、提供的工作条件、福利待遇、管理机制等。

对于不能提供的条件，也应事先予以说明，避免日后员工以此为借口提出离职。

除传统的招聘手段，组织还可以借助现代人才测评技术来识别应聘者，提高招聘工作的质量和效率，保证应聘者最大程度的接近于组织的用人需求。

招聘过程中，组织应避免对应聘者做出以后让其担任某个职位的承诺，以便将来情况发生变化承诺无法兑现时导致应聘者离职；要注意核实应聘者的个人资料、相关证件，避免员工不辞而别时无法追查员工的线索，给工作造成损失。

2 重视试用期考核工作，全面了解新员工胜任岗位的能力新员工入职后，组织要及时与员工签订劳动合同或聘用合同，明确双方的权利和义务。

对于掌握组织核心技术或核心秘密的知识型员工，还要考虑签订保密协议或竞业禁止协议。

要组织员工学习规章制度，明确岗位工作职责和工作标准，最好将组织的规章制度发给员工人手一册，并履行签收手续。

新的规章制度出台后要注意及时通知员工，使员工能够按照组织的规定行事。

根据签订合同期限的长短，对新员工有6个月以内不等的试用期。

组织要利用短暂的试用期，全方位了解新员工的情况。

试用期间，组织要对新员工进行岗前培训，特别是对一些需要特定知识和技能的岗位，通过专门的培训，能够促使他们尽快掌握新岗位所需要的知识和技能，较快的胜任工作。

组织可以通过培训之后的考核，来了解新员工的学习能力和掌握知识的能力等。

通过岗位的实习锻炼，考核他们的工作技能、工作任务完成情况及综合素质等，也可以有意识地安排他们从事一些除业务工作之外的事务性工作，了解他们协调沟通能力、团结协作能力。

试用期间，管理者要注意与新员工加强沟通，及时了解他们学习、工作中的问题或困难，帮助解决；及时指出他们的不足，以利于他们及时改进，避免在试用期结束时告知他们不能胜任工作，未通过录用考核而造成不必要的麻烦。

同时，人力资源部门也要及时了解新员工在试用期的表现情况，为后续的试用期考核转正工作打下基础。

3 注意做好培训工作，不断提升员工的工作能力，持续增强组织的竞争力新员工通过试用期考核后就转为组织的正式员工。

要想留住他们，使他们发挥更大的作用，组织就必须在培训方面增加投入，不断提升他们的竞争力。

学习型组织理论的奠基人彼得·圣吉说：“从长远来看，一个组织唯一可持续的竞争优势，就是具有比对手更好更快的学习能力”。

多数员工，特别是知识型员工都希望在组织工作期间能够得到更多的培训机会，通过培训提升工作能力，实现自我价值，为组织做出更大贡献。

管理者应根据员工的具体情况，制定周密的培训计划，开展有针对性的培训。

引导员工边工作、边学习，将工作与学习结合起来，养成终身学习的习惯。

既学习本岗位的技能，也要兼学别样；既注重个人学习，也注重团队学习。

管理者不要担心员工学到知识，翅膀硬了，离职率会升高，组织白白投入。

实际上，越是增大培训力度，员工的竞争力越强，他们越不会轻易离开组织。

相反，员工的素质能力提升了，工作积极性更高了，组织的竞争力就会增强，将会吸引更多优秀人才加入。

况且一些针对本组织业务特点开展的专项培训不一定是其他组织需要的，员工离职后还会面临从头学起、做起的压力。

4 创新管理方式，完善激励机制，实现事业留人、感情留人、待遇留人知识型员工在组织工作期间，组织要通过建立健全科学有效、以人为本的人力资源管理体系，培养和用好人才，激发他们的创造力，为他们提供施展才华的广阔平台，这是留住知识型员工的关键。

组织应从薪酬福利设计、培训组织、绩效管理、职位晋升、员工关系管理等多方面创新管理方式，完善激励机制，实现事业留人、感情留人、待遇留人。

在薪酬体系设计中，要做到对内公平对外具有竞争力，要采取科学有效的激励政策，让干得多、干得好的员工得到奖励。

组织应根据员工完成任务的质量和数量确定薪酬标准，在注重员工任务绩效的同时，也要注重员工的周边绩效，要把员工每天在计划外或职责外的付出以及贡献考虑到薪酬中去，使员工在“非自己职责”的工作上的付出得到体现。

在注重经济性报酬的同时，还要注重非经济性的报酬，即员工的心理收入。

因为薪酬并不是知识型员工离职的首要原因，他们更看重培训的机会、个人的发展空间，是否受到尊重，内部管理是否规范、人际关系是否和谐等。

很多事情也不是经济性报酬所能解决的，高薪不一定能留住高人，马斯洛的需求层次分析理论也说明了这一点。

因此，除物质激励外，组织还要通过提供更多培训学习、职位晋升机会，分配更具挑战性的工作、提供优越的办公环境和办公条件，实行弹性工作时间等，给予员工精神上的激励。

实践证明，员工离职可能是某个因素或某几个因素综合导致的结果，所以组织在管理中要注重公平性，在制定规章制度或做出某项决定时，一定要考虑周全，既照顾到大多数员工，又要考虑到个体的差异，这样制定的规则或做出的决定才是完美的。

组织要重视员工的成长，让员工及时了解组织的长远发展规划、近期目标和工作重点，让员工明确自己工作的意义和重要性，认识到自己的工作对组织的影响程度，帮助员工针对自身情况和组织目标制定职业生涯发展规划，引导员工将自身的成长与组织的发展相结合，要善于将员工安排在最适合的工作岗位上，要注意简化工作流程，增强工作的挑战性，提高员工的工作兴趣，使员工的聪明才智得到充分发挥，使个人的成长与组织的发展实现共赢。

人事之难难在知人。

管理者要注意加强与员工的沟通与交流，定期开展人力资源调查，定期与员工谈话，认真聆听和了解员工的需求，了解他们对组织的意见建议，及时消除他们的疑虑或误解，并审视组织的管理，及时采取有效措施，控制并减少员工离职。

组织遇到困难或业务进行调整时，要及时让员工了解情况，积极开展思想工作，给予员工精神上的慰藉，加强对员工士气的培养，妥善安排他们的工作。

日常工作中，当员工主动加班或超额完成任务时，组织要及时给予肯定和奖励。

组织也要及时捕捉员工的情绪变化、行为变化，及时进行心理辅导。

在员工生病、工作或家庭遇到困难时，要及时关心员工，帮助排忧解难，促使员工积极乐观地面对各种问题和困难，让员工感受到组织的人文关怀，密切与组织的关系，激发他们与组织休戚与共的决心和信念。

5 员工离职时，要注意了解员工离职的原因，与员工坦诚相见尽管组织从多方面加强管理，希望留住员工，但员工离职依然不可避免。

知识型员工离职肯定会给组织造成损失，特别是骨干员工和核心员工的离职，给组织造成的损失会更大。

当员工提出离职时，管理者要及时了解员工离职的原因，帮助员工厘清思路，理智地做出选择，同时表明组织的态度，多做挽留工作。

如果员工离职的原因是组织通过调整岗位能解决的，组织要尽量做出努力；但如果员工离职的要求组织无法满足，也不要一时答应而事后又不予兑现，既失去了诚信，也无法长久留住员工。

面谈前，管理者要进行精心准备，在环境布置、场所选择和面谈气氛上做到恰到好处，真诚地与员工进行沟通，得到有效反馈。

员工离职前，管理者要督促员工做好工作交接，包括保存的各种资料、工作进展情况、待处理的事项、遗留的问题，重要客户的联系方式等，保证工作不因人员变换而受到影响。

平时组织要注意加强知识管理，要善于将员工个人的知识和能力转变为组织的知识和能力，避免因个别核心员工离职给组织造成重创。

日常工作中，管理者也要善于发现员工离职的“蛛丝马迹”，提前做好预案。

比如：以前经常与同事聊天、最近突然沉默寡言了；平时工作很努力、不出错，最近总是心不在焉，态度不积极，又频繁出错；平时私人电话很少，最近电话突然增多了；平时开会发言积极主动，最近却只做一个安静的倾听者，好象什么事都与自己无关；或者突然经常请假，突然关心人事档案、社会保险和公积金转移手续的办理等等，管理者一定要引起重视，及时了解真实情况。

此外，其他员工的离职、员工合同到期前、年终前后、每年3、4月份和9、10月份招聘旺季等特殊时期，员工的思想容易出现波动，管理者要注意察觉，提早做好预案，降低因员工离职给组织造成的损失。

6 做好离职员工关系管理，保持与离职员工的沟通与联系当员工去意已决，无法挽留时，组织也不要故意刁难员工，而要以宽容的心态，真诚地与员工握手告别。

一般情况下，员工离职后，管理者主动与离职员工联系的情况不多。

实际上，离职员工也是组织的资源，很多企业非常重视离职员工关系管理，建立了专门的离职人员信息数据库，定期跟踪他们的情况，表达愿意继续接纳他们回来工作的意愿，并寻求再次合作的机会。

比如，麦肯锡公司、摩托罗拉公司和ibm公司均设有“回聘”或类似的制度，将离职员工看成“校友”，花巨资培育遍布各行各业的“毕业生网络”，优先录用离职员工，不仅节省了招聘和培训成本，也会给组织带来更多新鲜经验，增强组织活力。

管理者要认真对待员工的离职，特别是骨干员工或核心员工离职后，要尽快通过招聘选拔合适的继任者并尽快完成工作交接，及时稳定军心，避免产生人才流失的“马太效应”。