翰威特职位评估体系培训
翰威特-珠海移动职位评估手册
翰威特-珠海移动职位评估手册精品汇编资料目录职位评估手册说明...................................................................................................................................... 第一章职位评估及翰威特灵点职位评估法概述 ...................................................................................1.1.职位评估概述..............................................................1.2.翰威特灵点职位评估法概述..................................................第二章翰威特灵点职位评估法要素说明 ...............................................................................................2.1.要素一：知识与技能........................................................2.2.要素二：影响/责任 .........................................................2.3.要素三：解决问题/制定决策..................................................2.4.要素四：行动自由度........................................................2.5.要素五：沟通技能..........................................................2.6.要素六：工作条件..........................................................第三章职位评估常见问题及解答 .........................................................................................................3.1.领导是不是在所有因素上得分都要比下属高？ ..................................3.2.职位评估是否要考虑目前任职者的情况？ ......................................3.3.某职位的工作没有完成会造成严重后果，该职位在影响/责任的得分就高吗？........3.4.同一个职位如果有多项职责，该职位在影响/职责要素上应该如何打分？............3.5.管理的人数越多，在行动自由度的得分就越高吗？ ..............................3.6.工作重点的改变就是不断接到工作吗？ ........................................3.7.同样的职位名称是否有同样的职位价值？ ......................................3.8.如何组织一场成功的职位评估？..............................................3.9.珠海移动何时需要职位评估？................................................第四章职位评估表格 .............................................................................................................................职位评估手册说明本手册用于指导珠海移动进行职位评估工作。
翰威特职级体系-概述说明以及解释
翰威特职级体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述翰威特职级体系是一种用于组织内部人员职级划分和晋升的管理体系。
它起源于翰威特公司，经过多年的发展和实践，已经成为了被广泛应用的职级管理模式。
翰威特职级体系的核心目标是为了建立一个有序的、透明的晋升机制，使得每一位员工都有明确的职级规划和晋升路径。
通过这种体系，员工的晋升将不再仅仅取决于个人经验和能力，而是参考了一系列客观的标准和评估体系。
这不仅可以为员工提供公正公平的晋升机会，还可以激励员工不断提升自己的综合素质和能力。
翰威特职级体系的成功在于其科学的职级划分和详细的职级描述。
体系中的职级层级清晰，每个职级都有相应的职责和要求。
这使得员工能够清楚地了解自己当前的职级水平以及晋升的条件和要求，从而更好地规划自己的职业发展。
同时，翰威特职级体系还强调了员工发展和培训的重要性。
体系中提供了不同职级所需的技能和知识要求，员工可以通过不断学习和提升自己的能力来逐步晋升到更高的职级。
这种注重员工发展的文化也为公司的可持续发展打下了坚实的基础。
然而，翰威特职级体系也存在一些局限性。
首先，体系过于依赖于标准化的评估和考核，可能忽略了员工个体差异和特殊能力的发展。
其次，由于职级制度的存在，也可能导致员工在晋升过程中过分追求职级的提升而忽视实际能力的提升。
另外，随着公司发展和员工晋升，职级体系可能会变得僵化和复杂，需要不断调整和优化。
总的来说，翰威特职级体系在提供公正公平的晋升机会和促进员工发展方面起到了重要的作用。
但在实际应用过程中，需要根据实际情况进行灵活调整和优化，以更好地满足公司和员工的需求。
未来，随着技术和管理的不断发展，翰威特职级体系也将面临新的挑战和机遇，需要不断创新和进化。
文章结构部分的内容可以包括以下几个方面：1.2 文章结构本文按照以下结构进行组织和阐述翰威特职级体系：1. 引言：首先对翰威特职级体系进行简要概述，介绍其背景、起源和发展的背景。
《翰威特职业测试》课件
应用范围
企业人力资源部门
使用翰威特职业测试来评估候选 人的职业匹配度和潜力。
招聘机构
为求职者提供个性化的职业规划 和发展方案。
个人职业发展规划
帮助个人了解自己的职业倾向和 发展领域，制定长期和短期目标。
注意事项
1 测试前准备
了解测试的目的和流程， 保持良好的心态。
2 测试中的注意事项
仔细阅读题目，并根据自 己的真实情况回答。
《翰威特职业测试》PPT课件
# 翰威ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ职业测试 ## 1. 简介 - 翰威特职业测试的定义 - 为什么需要翰威特职业测试
测试步骤
1
第一步：测试准备
认识测试流程和目标，明确测试的目的。
2
第二步：测试过程
完成测试题目，确保准确性和可信度。
3
第三步：测试结果解读
分析测试结果，提供自我发展建议和职业规划。
3 测试结果解读后的注
意事项
将测试结果作为参考，结 合实际情况进行个人职业 规划。
结语
翰威特职业测试的优势和价值
准确评估职业倾向和能力，帮助个人和企业做 出更明智的职业决策。
未来发展趋势
随着职业领域的变化，翰威特将继续优化和创 新职业测试工具。
测试类型
基本职业测试
帮助了解个人适合的职业类型和职业性格特点。
管理职业测试
检测个人的领导能力和管理潜力，适用于寻找管理职位的人。
专业技术职业测试
评估个人在特定领域的专业技能和知识水平。
测试结果解析
1
测评报告的组成
详细的测试结果和解释，包括职业建议和发展方向。
2
报告解读与分析
理解测试结果中的核心信息，并结合实际情况进行解读和分析。
工作分析工具翰威特岗位评价系统
翰威特咨询公司
6
职位评估_因素评分法简介 02/2001
要素评级
水准 A
+ B
+ C
+ D
+ E
+ F
+ G
要素二：影响/责任 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助 性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。
对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门) 施加影响。可对单元内 或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在 有限的连带责任。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 ▪ “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； ▪ “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估：
▪ 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； ▪ 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间 有意义的区别。
六大要素
本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：
▪ 因素应反映公司的价值取向 ▪ 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ▪ 因素应与职位相关 ▪ 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多
任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问 题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化 的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。
翰威特岗位评价法介绍-推荐下载
在评价解决问题和制定决策要素时，重点围绕岗位反复需要处理的问题的复杂程度、解决
面临问题时的既定行动方案或备选方案、企业政策、规则和制度对制定决策的限制程度以
及现有人力、物力与财力资源。岗位评价的关键是：应该根据岗位反复出现的问题并期望
由岗位来解决的“典型性”问题对该要素进行评估。解决问题和制定决策要素等级如表所
112
136
165
200
分值
24
36
52
77
+
G
对某个重大跨
经营单位职能
部门承担主要
责任
3. 解决问题和制定决策要素
直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响
解决问题和制定决策要素主要是对调查问题和评估多种解决问题方案时所必须做出的
判断与分析的水平进行衡量，同时还要衡量任职者胜任岗位所需的决策和判断的复杂程度。
动计划。且已存在明确的备选方案
通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及/或 29
同事与主管得到必要的支持
通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。
选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或 43
翰威特全面薪酬评估介绍
翰威特为该公司设计了全面的薪 酬评估方案，并为其提供了一系 列的培训和指导。同时，翰威特 还帮助该公司对原有的薪酬制度 进行了改革，使其更加符合市场 和企业的实际情况。
效果评估
经过一段时间的实施，该公司的 员工流失率有了明显的降低，员 工的工作积极性和创造力也有了 显著的提高。同时，公司的生产 效率和产品质量也有了明显的提 升，企业的竞争力得到了加强。
成熟期企业
在成熟期的企业中，全面薪酬评估可以用于优化薪酬结构，提高员 工的工作积极性和创新能力，维持企业的稳定发展。
衰退期企业
在衰退期的企业中，全面薪酬评估有助于发现薪酬管理存在的问题， 提出针对性的改进措施，帮助企业度过难关。
不同行业企业的应用
高科技企业
在高技术企业中，全面薪酬评估 可以用于设计具有竞争力的薪酬 体系，吸引高技术人才，促进企 业的技术创新。
全面薪酬评估的历史与发展
起源
全面薪酬评估起源于20世纪90年代的美国，当时企业为了应对全球化竞争和人才市场的 挑战，开始探索更加灵活和个性化的薪酬管理方式。
发展
随着人力资源管理理念的不断演进和实践的深入，全面薪酬评估逐渐成为主流的薪酬管理 方法，被广泛应用于各类企业和组织。
未来趋势
未来，随着科技的发展和人才市场的变化，全面薪酬评估将更加注重数据分析和个性化定 制，以更好地满足员工的需求和期望。同时，企业也将更加注重薪酬与员工职业发展的结 合，为员工提供更多的培训和发展机会。
效果评估
经过一段时间的实施，该公司的 员工满意度和留任率都有了显著 的提高。员工的工作积极性和创 造力也有了明显的提升，公司的 业务发展更加迅速。
案例二：某制造企业的全面薪酬评估改革
背景介绍
实施过程
翰威特职位评估体系培训
运运营营执执行行 将将运运营营计计划划 转转化化为为日日常常 运运作作，，负负责责 计计划划的的具具体体 实实施施
45
运运营营计计划划 将将中中长长期期战战 略略转转化化为为短短 期期内内可可执执行行 的的具具体体运运营营 计计划划
60
15
战战略略计计划划 将将公公司司愿愿景景 转转化化为为中中长长 期期战战略略
高级管理层对某一主要的只能部门或业务部门的短期或长期的经营决策起着重要的作用。 指导和协 调两个或更多主要部门的活动，制定业务部门或主要只能部门的经营政策，对业务单元或主要职能 部门的目标的实现负有重大责任。典型的职位包括：副总经理，销售经理Ⅲ，高级人力资源经理，
样 高级运营经理等。
中层管理人员为第一线的管理人员，管理某一主要部门的活动，制定标准工作程序和政策，领导会
因素打分法 Point Factor
2009年3月5日
10
因素打分法 职位职责
职位分析
职位分解
职位
可比较 因素
因素打分法 ： 在可比较因素的基础上，对不同职位进行打分，从而进行比较与评估
2009年3月5日
11
因素打分法的步骤
11..
确认并定义用 于衡量所有职
位的要素
22..
定义每一要 素内的层级 描述及分值
9
市场上职位评估的方法
非正规化的，灵活的 注重质的考核 注重外部因素
正规化的，结构化的 注重量的考核 注重内部因素
市场定价法 Job Pricing
市场排序法 Rank to Market
归类法 Classification
要素比较法 Factor Comparison
配对比较法 Paired Comparison
翰威特职位评估方法介绍
集集团团成成立立职职位位评评估估工工作作机机构构为深入推进集团三项制度改革工作，全面建立集团职等体系，切实做好职位评估工作，集团于2007年6月28日成立了职位评估工作机构，包括：一、集团职位评估领导委员会（一）职责：作为集团职位评估工作的决策机构，主导、维护职位评估过程的客观、公正，整体检视、修正职位评估结果的误差、偏移，并负责审批集团总部及所属企业职位评估结果。
（二）领导委员会组成：主任：高自民副主任：李冰陈敏生委员：孙启云曹宏张小东皇甫涵肖娥二、集团各级职位评估工作小组（一）总部总监类职位、所属企业班子职位评估工作小组1、职责：负责对集团总部总监类职位及所属企业班子成员职位进行评估。
2、人员组成：集团职位评估领导委员会成员。
（二）集团总部非总监类职位评估工作小组1、职责：负责对集团总部非总监类职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。
2、人员组成：集团有关领导，集团各部门负责人。
（三）所属企业职位评估工作小组1、职责：负责对所属企业职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。
2、人员组成：所属企业领导班子成员。
（四）集团职位评估管理工作小组1、职责：负责集团职位评估日常管理工作，指导、组织所属企业开展职位评估工作，并负责对职位评估人员进行培训。
2、人员组成：集团人力资源部成员。
（项目组供稿）集集团团职职位位评评估估研研讨讨会会召召开开2007年7月3日上午9：00，集团职位评估研讨会召开，翰威特介绍了职位分析和职位评估的方法和步骤，与会人员进行研讨、练习。
集团职位评估领导委员会成员、集团各部部长、有关人员参加。
7月3日下午，集团职位评估领导委员会在翰威特项目组的主持下，对集团总部总监类职位进行了评估，拉开了集团职位评估工作的序幕。
集团将于7月份，按分层、分级，由上至下，首先对总部所有岗位进行职位评估，最终建立管理、专业、技术和辅助四大门类的统一职等体系。
翰威特职位评估方法介绍翰威特FLEXPoint灵点职位评估法，主要为：6个要素：知识与技能、影响与责任、解决问题与制定政策、沟通技巧、工作条件、行动自由度。
翰威特岗位评价法介绍
翰威特岗位评价法介绍翰威特咨询公司（Hewitt Associates LLC）成立于1940年，是国际知名的人力资源管理咨询公司之一。
自成立至今，翰威特咨询公司一直致力于岗位评价方法的研究，通过总结为客户进行人力资源管理咨询的经验，创立了一套对所有企业都具有普遍适用性的岗位评价方法：翰威特岗位评价法。
一、翰威特岗位评价法介绍翰威特岗位评价方法由六个评价要素组成，分别是：知识与技能要素、影响力与责任要素、解决问题和制定决策要素、行动自由度要素、沟通技能要素和工作环境要素。
1.知识与技能要素知识与技能要素是为了评价岗位任职者为了有效完成工作任务所必须具备的知识和技能，不考虑知识和技能获取的途径。
这一要素重点关注知识水平或深度，以及实际工作中必须具备的各种知识与技能的广度或类型。
岗位评价的关键是：针对岗位而不是岗位的任职者。
知识与技能要素等级如表所示。
知识与技能要素等级2.影响力与责任要素该要素仅适用于评价岗位常规职责范围内的影响力和责任。
影响力是指岗位任职者的行为对于实现企业、部门目标以及促成企业获得商业成功方面所具备的潜在影响力。
影响力的衡量可以通过财务、预算、计划、项目管理或与本岗位密切相关的其他工作的关键点来进行。
责任是指本岗位在达成工作成果方面需要承担的责任，这些责任可能是主要责任、分担或共享责任以及间接或次要责任。
岗位评价的关键是：如果某个岗位可以通过多种方式影响组织的目标，打分时应采用与岗位最为直接相关的较高水准的评估值。
影响力与责任等级如表所示。
影响力与责任等级3.解决问题和制定决策要素解决问题和制定决策要素主要是对调查问题和评估多种解决问题方案时所必须做出的判断与分析的水平进行衡量，同时还要衡量任职者胜任岗位所需的决策和判断的复杂程度。
在评价解决问题和制定决策要素时，重点围绕岗位反复需要处理的问题的复杂程度、解决面临问题时的既定行动方案或备选方案、企业政策、规则和制度对制定决策的限制程度以及现有人力、物力与财力资源。
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33..
确定每一要 素的权重
44..
根据要素定 义评估职
位，得到每 个职位的总
分
55..
按分值设计 职位级别
2009年3月5日
12
步骤一：确定因素
可比较 因素
2009年3月5日
常见的可比较因素
知识技能要求 影响与决策能力、管理幅度 解决问题的能力 沟通能力 行动自由度 公司规模、财务收入 工作环境（针对蓝领） 劳动强度（针对蓝领） …
2009年3月5日 | 上海
翰威特职位评估体系培训
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市场上职位评估的方法
非正规化的，灵活的 注重质的考核 注重外部因素
正规化的，结构化的 注重量的考核 注重内部因素
市场定价法 Job Pricing
市场排序法 Rank to Market
归类法 Classification
要素比较法 Factor Comparison
配对比较法 Paired Comparison
+
4
E
–
–
–
–
x
+
–
1
F
+
–
+
+
–
x
–
3
G
–
–
+
–
+
+
x
3
配对比较法： 将所有职位进行两两比较，累计获胜次数多的职位，获得更高内部价值
2009年3月5日
24
配对比较法的特点
评估体系设计较简单 评估方式简单，易培训，易使用 由于没有具体的可比较因素，难以统一比较依据，所以略显主观，难以沟通 适用于小规模企业 添加职位后，需要对所有岗位进行重新评估 对特殊岗位的评估存在缺陷 需要“集权”的评估
独立贡献者， 受主管有限的监管，具有在某一专业技术领域或行政职能领域广泛的知识和技能，可 解决这些领域中出现的问题。典型的职位包括销售/营销代表，人力资源管理员，财务分析员/会计 ，工程师Ⅰ，助理工程师等。
2 一般职员
管理性及技术性职员，包括人力资源助理，财务分析员，办事员，接待员，司机等。
1 操作人员
日程安排
职位评估基本概念 定义 原则
职位评估方法论 评估方法分类与流程
翰威特Job Link 职位评估方法介绍 工具介绍 评估练习
2009年3月5日
2
什么是职位评估？
职位评估是对一个组织內部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分 析并作出判断的程序。
希望通过统一的、客观的方式，明确公司内部各职位（而非在职者）对于公 司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠 定基础。
如技术性生产工人，非技术性生产工人，仓储管理人员等。
2009年3月5日
27
归类法操作步骤 2 – 根据确定后的级别数量对各级别描述进行调整
级别
8 7 6 5 4 3 2 1
管理序列
最高决策人 高级总监 总监 经理 主管
专业序列
样例 主任工程师/ 主任专家 高级工程师/ 高级专员 工程师/ 专员 初级工程师/ 初级专员
确定因素的指导原则
因素权重确定的指导原则 即使是最为重要的因素，其权重通常不超过30%，避免单一方面过于主导职位整体 重要性 相对不重要的因素权重通常也不低于8-10%，否则起不到区分作用，不用选取此要 素
2009年3月5日
17
பைடு நூலகம்
步骤四：职位打分
职位名称
知识
解决问题 沟通
级 别
分数
级 别
分 数
级 别
5
职位评估的合理判断基于...
充分了解相关职位及其职责 借助精确、完整的职位文档/分析材料，系统地进行分析 熟知职位评估方案 进行评估判断时注意常见的偏见和误区 评估过程中应注意持续一致、有的放矢
2009年3月5日
6
职位评估的合理判断不基于...
职位的头衔 职位的任职者能力强弱、绩效好坏 职位的工作量大小 职位未来期望的职责 个人喜好或偏见
13
思考
以下哪些因素可以用于职位评估 ？
上下级汇报关系
工作经验
下属人数
工作强度
工作强度
…
2009年3月5日
14
步骤二：定义每一个因素的层级描述及分值
通常，我们会将共性因素，按照不同程度进行描述，并赋予每种描述相应分值
影响力
个个人人交交付付
个个人人贡贡献献
10
20
2009年3月5日
个个人人影影响响 遵遵照照日日常常运运 作作安安排排，，通通 过过个个人人努努力力 对对团团队队工工作作 结结果果产产生生影影 响响
分 数
影响
级分 别数
责任
级分 别数
工作条件
级分 别数
体力活动
级分 别数
总分
总经理
7E 300 G 87 7A 90 3G 209 3I 70
0
0 756
首席财务官 6E 258 G 87 6A 66 3F 182 3I 70
0
0 663
财务控制师 6D 219 F 65 5A 49 3E 155 2I 49
2009年3月5日
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归类法
职位 相对 价值
总监 级别描述
高级经理 级别描述
经理 级别描述
归类 归类 归类
职职位位AA 职职位位BB
职职位位CC 职职位位DD
职职位位EE 职职位位FF 职职位位GG
归类法：
是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工 作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次 的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。
2009年3月5日
22
因素比较法的特点
评估体系设计较简单 评估方式简单，易培训，易使用 理念易沟通 添加职位后，需要对所有岗位进行重新评估 对特殊岗位的评估存在缺陷
2009年3月5日
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配对比较法
职位 A
B
C
D
E
F
G “+”个数
A
x
+
+
+
+
–
+
5
B
–
x
–
–
+
+
+
3
C
–
+
x
–
+
–
–
2
D
–
+
+
x
+
–
2009年3月5日
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因素比较法
可比较 因素
重要性 排名
职位甲
因素 A 1
因素 B 2
因素 C 1
职位乙
2
1
3
职位丙
4
3
2
职位丁
5
5
4
职位戊
3
4
5
总分 4 6 9 14 12
综合排 名 1
2
3
5
4
因素比较法： 选出可比较因素，在每个因素下比较所有职位，并进行重要性排名，综合排名靠前 的职位获得更高内部价值
外派经理246
5
区域经理246
计划组组长244
4
销售代表197
作业区生产调度194
3
2
作业区班组长137
1
机电系统
机电部部长423
自控工程师255 维修工程师255 机修车间主任171
技术系统
研发部项目部长419 工程应用部部长405
质检部部长344
研发项目主管276 工程技术员229
原材料检验主管227 研发技术员225
明晰可能的职业发 展通道和路径
关于职位评估
职位评估是系统客观地决定相关职位等级的过程 是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
职位评估不涉及: – 谁做这项工作？ – 做得如何？ – 何时做的？ – 在哪儿做的？ – 多少人做？
2009年3月5日
因素打分法 Point Factor
2009年3月5日
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因素打分法 职位职责
职位分析
职位分解
职位
可比较 因素
因素打分法 ： 在可比较因素的基础上，对不同职位进行打分，从而进行比较与评估
2009年3月5日
11
因素打分法的步骤
11..
确认并定义用 于衡量所有职
位的要素
22..
定义每一要 素内的层级 描述及分值
例 对总体政策和组织目标的达成产生广泛影响的项目和计划。典型的职位包括：项目经理，人力资源
经理，财务/会计经理，生产经理，工程经理等。
主管提供团队的日常管理，监督部门职员的工作、绩效和个体行动。或者，处于主管/高级专业技术 人员级别的员工也可能是个体贡献者，他们为其他团队成员提供在技术方面的领导和指导，也可以 领导会对部门目标产生广泛影响的小型项目或发展计划。典型的职位包括销售主管，高级销售代表 ，工程师Ⅱ，高级财务分析员等。
19
最高分
137 175 213 251 329 407 485 563 641 719 796 873 949 1000