内部创业,内部创新

“内部创新”和“内部创新”在接下来的论述里，其所指概念是相同的，

以下皆简称“内创”，同时包含以上两种语义

“内创”是指以创新为目的，并且得到公司的赞同和资源投入的创新行为。

“内创”的核心是激发企业内部的创新精神，从而营造出一种创新的氛围。

创新可以是一种新的产品或服务、一种管理体系，或是一项与公司成员有关的新计划。

就此而论，企业“内创”的核心是再造和提高公司获得创新技能的能力。

企业“内创”表现为正式的或非正式的行为，目的是通过产品或方法的创新以及市场开拓，为公司创造出新的商机。

创新行为可能发生在公司、部门（业务）、内部职能或项目等各个层面，目标都是提升公司的竞争地位和经营业绩。

企业“内创”包括两个主要的方面：建立全新的企业和通过战略更新所进行的公司转型。

战略更新（企业主要战略和/或结构变化），创新（向市场推出新产品）和公司创新(通过创新努力在公司内部创立新的商业组织）都是企业“内创”过程中重要而合理的组成部分

许多公司现在已经意识到企业“内创”的必要性。

一些知名的商业杂志的文章讲述了创新思想如何被灌输到庞大的官僚机构中。

很明显，不论是公司还是咨询专家/作者都逐渐认识到“内创”的必要性。

“内创”的必要性产生于企业面临的许多紧迫性问题，如新老竞争对手在迅速增加，不信任传统的企业管理方法，一些最优秀的员工离开企业自己创办小公司，国际竞争，大公司缩减规模，以及提高生产力和效率的一般愿望等。

在困扰企业的这些问题中，首当其冲的是竞争问题。在当今的经济下涌现出了比以往多得多的竞争者。

与十年前相比，市场的变革、创新和进步已经十分普遍，因此企业要么走创新之路，要么就面临被淘汰的危险。

另一个严峻的问题是，个人创新导致的企业优秀人才的流失已有逐步上升的趋势，这也归因于社会进步的两个主要方面。其一，不论是创新的地位、政策还是经济前景都有所提高。这就对年轻人或经验丰富的职员更具吸引力。

其二，近年来风险投资已经发展成为一个巨大的产业，能够资助更多的风险企业。良好的资本市场使新兴的企业家能够运作他们的项目，也鼓励有创意的人离开大公司去开创他们自己的事业。

因此，现代企业不得不寻求企业“内创”的途径，否则就意味着停滞不前、人员流失和衰落。

在这场新的“企业革命”中，公司对“内创”者们不但是赞赏有加，而且求贤若渴。

公司在“内创”时遇到的障碍，通常表现在传统管理方法无法适应新创建的风险企业，管理效率低下。

尽管这不是管理者的责任，但某些传统管理方法带来的负面效应却足以使公司的员工对创新行为望而却步。

了解这些障碍对推动企业“内创”是十分重要的，在此基础上才能进行其他有针对性的努力。

为了取得员工对公司创新的支持并激发他们对创新的兴趣，管理者必须首先排除管理中可能存在的壁垒，并寻求新的管理方式。对“内创”障碍有了充分的认识后，管理者还需要借鉴成功创新的公司的管理经验。

成功创新的大公司具有下面一些特征：

•氛围和观念：创新型公司对创新氛围有清晰的认识，并能共同营造创新氛围。

•以市场为导向：创新型公司能够洞察市场机会。

•精简、扁平的组织结构：大多数创新型公司保持扁平化的组织结构和小型项目小组。

•方法多样化：创新管理鼓励使用多种方法来解决类似的问题。

•相互学习：在一个创新的环境下，相互学习和研究创意比按照传统组织的权利层次传递创新信息更快捷。

企业观再造

为了激发公司的“内创”精神，企业应给予“内创”者一定的自主权，鼓励他们去开发自己的创意。

但企业的通病是许多髙层管理人员都不相信这些创意能在当时的环境下实现。

在公司内实施鼓励自主创新和大胆尝试的政策也是非常困难的。

但管理者有必要从政策上鼓励创新者充分发挥他们的潜能。

下面是建立这种新观念的四个重要步骤：

1.设立明确的目标。这些目标需要在员工和管理者中达成共识,这样才能完成具体的工作步骤。

2.建立反馈和正强化系统。这会使发明者、创新者或“内创”者感到他们的想法能够得到认可和奖励。

3.强调个人的责任感。自信、信任和责任感是任何创新活动成功的关键因素。

4.根据结果给予奖励。奖励体制能够促使和鼓励其他人大胆创新并取得成功。

每个企业都必须建立起一套最适合于自己创新过程的价值体系.

一些共同的关键性问题对于这种过程的建立还是有帮助的。

公司可以通过以下方面来进行自我评价。这些问题也能帮助它们返回到计划阶段来寻找一个最恰当的发展途径。

•你的公司鼓励自主的“内创”者吗？

“内创”者主动地把自己投人到创新的角色中，他们的自主行为得到公司的赞赏，有些公司地想任命专门的人员来完成创新。

•你的公司有没有让“内创”者继续留在他们创立的内部企业中？

创新的过程中涉及人员调换，正在开发的业务或产品从最初承担此任务的“内创”者手中转移给下一个负责人，这个人通常不如项目的发起者负责。

•你的公司是否允许员工用自己的方式来完成工作，或者他们是否时不时地停下来对他们的行为进行解释，并请求得到批准？一些公司的决策要通过复杂的认可程序，结果实施者和决策者永远都不可能达成一致。

•你的公司有没有搭建快速的非正式的渠道用于尝试新的想法？

“内创”者需要可自由支配的资源来探索和发展新的创意。一些公司允许员工自由支配一部分时间用在他们选择的项目上，并拨给一定的资金来开发产生的新创意。但另一些公司对资源进行严格控制，因此没有多余的资源可用于突发奇想的创意，结果是毫无创新。

•你的公司是否运用了有效的方法来管理许多不起眼的和正在实验中的产品和业务？

如今的企业文化偏爱少数经过充分研究、仔细规划的项目，希望打出满堂彩。实际上，没有人能达到满分，因此更好的办法是多尝试几次，而不必对每个项目都非常细心和充分地准备。

•你的公司机制是否鼓励冒险精神并能容忍错误的发生？

创新不可能不伴随着风险和失误。即使是最后成功了的创新在开始的时候也是磕磕碰碰，问题百出的。

•当你的公司决定尝试某件事时是否能坚持足够长的时间来观察它能否成功，即使要花上几年时间，而且一开始就出错？

创新是花费时间的，可能是几十年，因此公司需要进行每一年的规划。

•人们是更关心新的想法，还是更在乎维护自己的地位？

因为创意常常会跨越现有的公司模式，为了势力之争产生的嫉妒往往会阻碍创新。

•在你的企业环境下是否容易建立起职能完备的自治的团队？

全权负责“内创”的小团队有利于解决许多基本的创新问题。但有些公司反对建立这样的团队。

•“内创”者在你的公司里是杏遇到资源垄断的问题？或者说在需要的时候他们能否自由地使用其他部门和外部厂家的资源？企业家面对的选择是多样化的，如果不能满足某个风险资本家或供应商的要求，他们还有很多其他的选择。然而“内创”者面对的往往只有单一的选择，这就是内部垄断。他们的产品只能由某个工厂生产或只由特定的销售人员销售。很多时候这些人员缺乏动力或根本就工作不力，一个好的创意就这样不必要地夭折了。另

外一个建立公司创新氛围的途径是实施些针对创新的规则。

下面的这些规则为建立必要的创新观念提供了操作性的指导。