企业的空降兵团管理
三管齐下，企业空降兵的存活率大幅提升
三管齐下，企业空降兵的存活率大幅提升为了公司很多老板都喜爱招空降兵，特别是高薪挖一些大企业的人才过来，但很多空降兵的生涯却都很短暂！企业所需要的管理者除了自己从基层逐步培养，总需要招募少量关键岗位的管理者，尤其是一个公司进入新的领域，或者原来的管理者无法胜任更高的要求的时候。
招募管理人才时候，会遇到一个不可避免的痛点，那就是'空降兵'存活率低，国内企业空降兵的平均存活率不超过10%。
这里的'空降兵'主要是指直接进入公司中高层管理岗位的外部人才，虽然这些人能力过硬，但因为和同事的关系陌生，你对企业业务的不熟悉，流失率长期居高不下，想要破解这个难题，就必须制定完善的降落伞计划，帮助他们成功落地。
专人融入计划专人融入计划是国际上被验证的最有效方法，在'空降兵'进入公司之后，必须有专门的高管，负责该高级人才的快速融入，也就是由这位指定的高管进行思想辅导，工作辅导，冲突处理等，如果因为辅导不到位而导致合格的空降兵离职，这名高管也要承担连带责任。
职责不要一步到位虽然'空降兵'具备足够的能力胜任目标岗位，但是千万不要让他一上来就履行目标岗位的全部职责.因为他对下属都不认识，同时他也不了解公司的运作规则和制度，马失前蹄前蹄的风险太大，这个时候可以先给他2~3个月的过渡期，让他从正职助理或者副职的角色起步，然后再逐步加大职责范围，当然待遇还是要给他正直的待遇，不能违反录用时的承诺，同时要就逐步上位的降落伞计划与空降兵沟通达成一致的理解。
最高领导者的作用企业的最高领导者，在空降兵降落的过程中也必须承担责任，特别是在空降兵进入公司，但还没有完全融入的阶段，最高领导者要通过面对面会议电话网络沟通等形式，频繁的跟其他高管充分互动，让其他管理者理解怀疑，是组织的自然现象，每个管理者都需要用开放包容的态度看待大家的做事风格，行为举止上的差异，要不是核心价值观上的冲突，不能用谁是谁非，你死我活的态度对待空降兵。
空降管理成熟团队工作计划
一、前言随着公司业务的快速发展，为了更好地提升团队的管理水平和工作效率，公司决定空降一支成熟的管理团队。
为使这支团队尽快融入公司，发挥其优势，特制定以下工作计划。
二、工作目标1. 确保空降管理团队迅速融入公司，与现有团队形成良好的合作关系。
2. 提升团队整体管理水平，提高工作效率。
3. 发挥空降管理团队的专业优势，为公司创造更大的价值。
三、工作计划1. 人员对接与融入（1）组织公司高层领导与空降管理团队进行座谈，介绍公司基本情况、企业文化和发展战略，增进双方了解。
（2）安排空降管理团队成员参观公司，熟悉公司环境、工作流程和团队构成。
（3）为空降管理团队成员提供必要的培训，使其尽快掌握公司业务知识。
2. 团队协作与沟通（1）建立跨部门沟通机制，定期召开团队会议，分享工作经验，解决工作中遇到的问题。
（2）加强团队内部沟通，鼓励团队成员积极交流，形成良好的团队氛围。
（3）设立团队沟通平台，方便团队成员随时交流、反馈意见和建议。
3. 工作流程优化（1）梳理现有工作流程，找出存在的问题，提出优化建议。
（2）结合空降管理团队的专业经验，对工作流程进行优化，提高工作效率。
（3）建立流程优化跟踪机制，确保优化措施得到有效执行。
4. 人才培养与选拔（1）制定人才培养计划，为团队成员提供培训、晋升等机会。
（2）选拔优秀人才，充实团队力量，提高团队整体素质。
（3）建立人才梯队，为公司未来发展储备人才。
5. 风险管理与控制（1）对空降管理团队进行风险评估，制定相应的风险控制措施。
（2）加强团队内部风险意识，提高风险防范能力。
（3）定期对团队工作进行风险评估，确保公司业务稳健发展。
四、工作保障1. 加强组织领导，明确各部门职责，确保工作计划顺利实施。
2. 加大资源投入，为空降管理团队提供必要的支持。
3. 定期对工作计划进行跟踪、评估和调整，确保工作目标的实现。
通过以上工作计划，我们相信空降管理团队能够迅速融入公司，发挥其专业优势，为公司创造更大的价值。
企业的空降兵团管理.doc
企业的空降兵团管理随着民营经济的蓬勃发展，民营企业的规模扩大，对于企业内部管理的要求也不断提高：质量管理、生产管理、采购管理，营销重新构建，人力资源管理体系建设，这些专业的管理需要更多更高水平的人员来推动建设。
这些高级人才往往短时间内难以在企业内部培养，企业家自然而然想到了引进市场上的现有高级人才，也就是我们常说的空降兵。
空降兵现象在民营企业并不少见。
实际上，在许多经济效益好，发展迅猛的民营企业不是一两个空降兵，而是一个空降兵团。
这些空降兵分布在高层决策、营销、生产管理、研发管理、人力资源、财务等等专业职能的关键职位。
他们的作用和价值的发挥将极大影响企业的效益和未来发展。
企业引进大量的专业空降兵固然是好事，但是，这些空降兵有着不同的职业背景，在不同类别的企业中工作过，各自的经营理念，工作风格都不相同，在日常工作协作和配合当中，往往产生许多不协调，甚至冲突。
管理理念的冲突造成管理的不和谐，管理的不和谐导致企业的人事斗争。
于是，企业家就多了一项工作：协调空降兵团的协作。
有的企业家协调能力高，能够使这些空降兵们互相合作；有的企业家的控制能力弱一些，就只好任凭这些空降兵"互立山头，各自为政"，最后不得不请神出门。
这实际上违背了引进高级管理人才的初衷，也导致了空降兵个人价值的浪费和企业时间资源的浪费。
看看这些空降兵的来源，大致有这么几个来源：著名的国际美资公司，比如GE、HP；著名的德资公司，比如西门子；著名的国际日资公司，比如松下；国内著名的企业，比如华为、联想、海尔；台资公司；行业内的国有企业的专家；江湖派企业的高管。
这些不同类型的企业有着不同的企业文化，各自不同的做事风格，这些风格基本都在这些空降兵身上得到充分体现。
于是，空降兵带着自己对于行业的经验和理解，对于专业领域的经验和理解，来到了企业，也带不同类型企业的经营理念和作风，很容易在工作当中产生冲突。
我们来分析一下各种不同企业的企业文化特征--美资企业的企业文化特征：充分客户导向，注重客户需求，讲究真实价值；讲求系统思考、追求关键价值，讲究规范性的持续发展；内部关系上注重平等，有话直说，有问题及时提出来，在台面上解决争端；喜笑怒骂一目了然，情绪表情真实流露；德资企业文化特征：程序性很强；自信，积极，踏实，做事有条不紊；日资企业企业文化特征：精细化、作风顽强、执着，以组织为重，个人奉献忘我的作风；台资企业企业文化特征：讲求精细，注重过程；强调客户的要求，也强调内部的协作与衔接；讲求快速反应；国有企业企业文化特征：职位等级观念严重，注重人际关系，有些干部喜欢在领导面前表现，强调资历和经验；甚至有些绝对服从、盲从的管理误导；江湖派企业文化特征--系统性的专业能力不足，关系多，有时候能够出人意料的解决问题；企业家自身的实用主义、冒险精神也容易与空降兵的理念产生冲突，于是就产生了如何有效管理和激励空降兵团。
团队管理之空降兵制胜七绝招（优秀范文五篇）
团队管理之空降兵制胜七绝招（优秀范文五篇）第一篇：团队管理之空降兵制胜七绝招团队管理之空降兵制胜七绝招每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。
有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。
要融入首先要接纳团队文化，上任之初与团队成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。
改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。
二、明确团队的使命与愿景企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。
清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。
每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。
愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。
记得2009初年我在一家公司任总经理时，曾向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆贺祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与集团高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。
这一点作为经理人是应该引以为诫的。
三、与成员一起制定目标与计划每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。
那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。
适度的目标有利于对成员进行激励。
适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。
由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。
四、培养统合开放的沟通环境经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。
有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。
经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。
如何做好空降管理？
如何做好空降管理？企业发展中，当面临人才瓶颈时，解决的方式不外乎“培养子弟兵”和“外部引进”两种，外部引进的高端人才谓之“空降兵”。
现实的情况是，大刀阔斧力排众议引进的“空降兵”进入企业后，很多并未达到公司董事会或高层的预期，最终折戟沉沙，无果而终。
“空降兵”如何成功软着陆，成为企业高层尤其是日日的挠头事。
“空降兵”的价值与挑战成熟型的企业在用人时会把内部选拔作为组织关注和培养的重点，但是内部提拔员工也有着纷杂的困扰，比如:工作层面的转变要求管理者个人综合能力快速提升，对角色转换后的培训需求会增多;原有的内部平衡打破后，要对其他员工的心理失衡予以修复;如何短期内实现组织创新等。
因此，很多企业尝试从外部招募高级人才。
归结起来，企业引进“空降兵”一般不外乎有以下几个出发点:1、企业面临生死存亡、经营困顿，需要“空降兵”救亡图存;2、企业组织变革需要推陈出新，在组织文化、流程、运营管理模式方面有所革新;3、企业业务转型或进入新的业务领域，需要行业领军式的人才快速占领市场和拓展业务；4、企业兼并整合中需要“空降兵”扮演重要角色，推进并购整合。
但“空降兵”进入一个新公司，是否就能够适并很快地解决企业面临的问题呢?根据笔者的经验和研究，新上任的”空降兵”欲开展工作，可能会面对一些困难，如表下所示。
面对这些挑战，“空降兵”怎样才能成功着陆呢?这还需要企业HR和“空降兵”联手弹奏一支四步曲:引进管理一降落计划一冲突防御一退出机制。
一、引进管理一直以来，深圳某金融企业都希望通过进入金融培训领域以延伸自己的服务产品。
通过猎头，该企业找到了保险行业的一名培训总监刘某。
从履历上看，刘某从保险业务员做起，做过销售明星，带过团队，获得了很多嘉奖，担任训练总监职位期间成功引进和开发了一系列课程，而且他还进修了一个金融学硕士。
于是，经过层层面试，刘某被任命为该公司培训总经理。
但这段“良缘”不到半年时间就结束了，因为刘某只忙着到处讲课，公司的培训业务体系并没有因为他的到来取得实质性的进展。
“空降兵”与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响
“空降兵”与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响"空降兵"与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响一、引言现代企业管理中，由于技术进步和市场竞争的不断加剧，高层管理团队的构建变得尤为重要。
然而，在高层管理团队的建设过程中，可能会出现各种冲突和问题。
本文将以一个名为“空降兵”与原管理团队冲突的案例为切入点，探讨这种冲突对企业绩效的影响。
二、案例背景某公司是一家知名互联网企业，在经历了急剧扩张的阶段后，决定重新调整管理团队以提升企业绩效。
公司决策层通过内外部招聘引进了一位高水平的“空降兵”作为新任首席执行官（CEO）。
然而，这位新任CEO与原有管理团队产生了严重的冲突，引发了一系列的问题。
三、冲突的原因1.文化差异引发冲突“空降兵”作为外部新进，他的管理风格和工作习惯与原有团队存在差异。
这种差异来源于不同公司或行业的文化背景和管理理念的不同。
而这种文化差异往往会导致团队合作的摩擦和矛盾的产生。
2.权力角逐导致冲突由于高层管理职位的竞争激烈，往往会出现权力角逐和自保心理。
原有管理团队可能对新任“空降兵”感到威胁，担心自己的地位和权力受到侵害。
这种担忧往往会引发冲突和对抗。
3.信息不对称引发的冲突“空降兵”在接手企业后，可能存在信息不对称的情况。
由于他对公司内部情况缺乏全面了解，与原管理团队之间的信息传递不畅，容易导致决策上的偏差，同时也会引发冲突和不信任的情绪。
四、冲突对企业绩效的影响1.团队士气下降冲突会削弱团队成员的士气，导致工作积极性和创造力下降。
原有管理团队可能会因为不满新任“空降兵”的决策而失去工作的热情和动力，从而影响到整个团队的绩效。
2.沟通和协作困难冲突会使得团队内部的沟通和协作变得困难。
原有管理团队和“空降兵”之间往往存在隔阂和不信任的情况，导致信息交流不畅，很难形成有效的工作合作机制。
这种情况下，团队的绩效必然受到影响。
3.管理混乱和目标分歧冲突会导致管理混乱和目标分歧。
企业引进空降兵的总结合思考
企业引进空降兵的总结与思考前序：笔者先后供职的公司，都是国内/国际知名的公司，亲历过空降兵的来来往往，也看到对空降兵的不同看法和实践，在此作一总结并提出几条建议，但愿能抛砖引玉，给大师带来一些思索和启示。
正文：中国的企业界总在不竭的上演一场场闹剧，那就是关于企业引入空降兵的欣喜与掉落。
进入快速开展期的企业，一般都面临人才瓶颈的问题，尤其是高级经营办理人才的缺乏，这是企业开展过程中一个司空见惯的现象。
这个时期的企业急不成待地树立品牌形象、争取更大市场份额，并不竭安定本身的地位，对于处在行业整合中的企业，强悍的竞争敌手更使企业不敢有丝毫懈怠。
如果说到人才的重要性，莫过于此阶段的企业对人才的珍视和巴望，企业对人才价值的理解更有切身的体会，这些企业也成为众多猎头公司的重点客户群群体。
但实际我们看到的现象是，一批批高级人才来了，不久一批批又走了，成了铁打的营盘流水的兵，这样的例子触目皆是，比拟与普通员工，这些人的流动给企业造成了不成估量的损掉，不仅包罗招聘和薪酬成本的损掉，还包罗公司战略制定和执行受挫、市场时机丧掉、员工士气下降、股东和员工不满等等。
造成空降兵离开的原因因企业不同而各异，我们逐一列举并做出阐发，以期能给大师一些启示：责权利不统一，干扰因素多由于股权布局和治理机制的原因，许多公司的内部办理比拟混乱，人治现象严重，所谓的授权往往不充实或者执行起来需要很多隐性限制，新聘的办理者不克不及正常行使职权，具体表示就是即使在授权范围内的指令，执行起来也非常迟缓，执行者实际上需要向第三方确认后才会执行。
造成这种情况的原因有几种，有的是因为办理层貌合神离，彼此牵制；有的是因为公司的持久集权办理、责任追究严厉，报酬办理色彩较浓，执行者与空降兵之间缺乏信任，执行指令有顾虑。
笔者了解的某公司为其部属子公司高薪聘请一位总经理，这位总经理上任后总是因为其签批的市场费用被无故搁置数日不予核销而恼怒不已。
而财政部也非常苦恼。
企业内部空降中层管理经验分享
企业内部空降中层管理经验分享企业内部空降中层管理经验分享随着企业发展的步伐加快，内部管理也随之趋于专业化和精细化。
为了更好地满足市场的需求，更好地保持企业的竞争力，各种人才管理方式也在不断升级。
而空降式管理，也被越来越多的企业所采用。
本文将介绍企业内部空降中层管理的经验分享，包括空降的定义、必备能力、具体策略、实施步骤和考核标准等方面。
一、什么是空降式管理空降式管理是指在企业内部，从其他部门或行业招募高水平的中层管理者，担任当前需要的岗位。
其优势在于，更好地利用现有的人力资源，提高企业战略执行效率，同时也能促进内部新陈代谢。
二、空降的必备能力我们从两个方面，来讲解空降式管理者必备的能力。
1.业务能力基于对企业市场产品、行业整体的认识，空降式管理者需要有深厚的业务素养，能够发现并解答相关问题，熟悉现有瓶颈及行业趋势，具备制定新的业务发展战略，符合企业竞争格局的商业眼光。
2.管理能力作为一名中层管理者，是需要承担对下管理的职责的，而且在空降式管理者的情况下，对下管理的对象往往是很有经验和能力的员工，这就要求空降式管理者具备一定的沟通协调、决策思维等管理能力，以避免因沟通不畅或管理不当而引起的员工流失和误解。
三、具体策略空降式管理的具体策略也是影响实施效果的一个重要因素。
笔者觉得，空降式管理应该从以下几个方面入手：1.明确岗位要求在招聘空降式管理者前，企业内部需要对岗位的职责和要求进行明确。
岗位要求应包括业务能力和管理能力两个方面的指标，如何使空降式管理者适应岗位，担当岗位的责任是非常关键的。
2.制定培训计划空降式管理者虽然已经有了一定的工作年限和经验，但是面对一个新的行业、新的企业，一些东西还是需要重新学习的。
因此，培训计划应该是企业内部针对空降式人才制定的，一方面进行业务知识的学习，另一方面进行管理手段和方法的培训。
3.提供合理资源空降式管理者一进入企业职场，就需要有充足的资源和支持。
企业应在技术、人力、信息等多方面进行配套，并给予足够的权力和机会。
空降兵管理方案
空降兵管理方案背景空降兵是部队的重要组成部分之一，其任务具有高度的危险性和复杂性，一旦有任何差错会导致不可预期的后果。
因此，对空降兵的管理尤其重要。
本文将提出一份完善的空降兵管理方案，旨在提高空降兵管理的效率和管理水平，确保部队的战斗力和安全性。
目标本方案的目标在于：1.优化空降兵管理方法和流程，提高管理效率和管理水平。
2.加强空降兵人员的安全管理，预防和应对突发事件。
3.完善空降兵培训体系，提高空降兵技能和素质。
管理方法和流程战备管理空降兵作为战斗部队，其战备管理显得尤为重要。
在管理上，应当根据实际情况制定个性化的战备管理方案，包括定期检查、验证、维护和保养等工作。
更具体的，可以按照以下流程进行战备管理：1.制定战备计划：根据空降兵部队的实际情况和任务需求，制定战备计划。
其中包括人员配备、装备配备、训练计划安排等各项内容。
2.科学制定战备指南：战备指南是指在不同时间、地点和情况下，空降兵应如何进行战备操作和准备的管理指南。
在制定指南时，需要考虑各种情况的应对方法。
3.进行战备检查：定期对空降兵所需的各类装备和物资进行检查，确保全部可用。
同时也要检查战备指南的实际执行情况。
4.维护并更新装备和物资：对发现的装备缺陷及时维护，对不能维护的装备，尽快安排报修或更换。
时刻关注新装备的研发和采购情况。
人员管理空降兵管理不仅涉及装备和物资的管理，还必须加强对空降兵人员的管理。
下面提出一种空降兵人员管理的方法：1.人员配备：根据任务需求，合理安排人员。
具体可根据排和班为单位进行管理。
建立档案、建立管理制度和维护健康体检，以确保空降兵人员的健康状况良好。
2.加强安全教育：严格执行有关空降兵安全操作规定，做好用火用电、贮藏弹药等安全管理工作。
3.提高训练水平：加强从事破锁行动、救援行动、登机等特殊作业训练，提高空降兵的综合作战能力。
4.发现人员存在问题及时处理：对于存在问题的人员，要积极主动地给予帮助，同时也要严格按规定对问题进行管理。
人力资源管理中_空降_问题及对策研究
人力资源管理中“空降”问题及对策研究秦祖涛，李守成（上海理工大学管理学院上海200090）[摘要]当前，企业在人力资源管理中经常出现“空降兵”问题，与企业当初的愿望产生了偏差。
“空降兵”在进入新的工作环境时遇到的问题，主要体现在文化冲突、人际交往沟通、心理压力、行为偏差等方面。
在实现软着陆方面，“空降兵”个人应认真了解新企业的文化，搞好个人定位，要充分沟通，协调好人际关系。
企业方面也应做到在“空降兵”引进时科学选拔，注重全面素质；引进“空降兵”之后要对其采取相应的政策支持，以及提供组织融合渠道；建立科学“空降兵”考核制度，并给予其有效激励；同时，要注意不能对原有的员工和既得利益者冲击太大，否则厚此薄彼，容易引发人际冲突，造成原企业员工的不公平感，挫折了工作激情。
[关键词]空降问题；原因分析；对策研究[中图分类号]F640[文献标识码]B[收稿日期]2011-01-10[作者简介]秦祖涛(1985-)，湖北黄冈人，上海理工大学管理学院金融学专业硕士研究生。
研究方向：商业银行经营与管理。
一、问题的提出目前，很多企业都尝试从外部招募高级人才。
归纳起来，企业引进“空降兵”主要有以下几个出发点：一是企业面临生死存亡、经营困顿，需要“空降兵”救亡图存；二是企业组织变革需要推陈出新，在组织文化、流程、运营管理模式方面有所革新；三是企业业务转型或者进入新的业务领域，需要行业领军式的人才快速占领市场和拓展业务；四是企业兼并和整合中需要“空降兵”扮演重要角色，推进并购整合。
而“空降兵”正是企业在面临上述问题时，从企业外部引进的高管人员或核心技术骨干。
“空降兵”的优势主要体现在工作能力、工作经验与职业素养上。
但是“空降兵”进入一个新公司，是否就能够适应并很快的解决企业面临的问题呢？根据笔者的经验和研究，新上任的“空降兵”在开始开展工作时，会遇到许多挑战，如下表所示。
二、“空降兵”遭遇的问题(一)文化冲突1.管理风格的问题。
民营企业高层管理团队“空降兵＂内部化的过程和机制
第 ９ 第 １ 期 卷 １ ２１ ０ ２年 １ 月 １
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民营企业高层管理 团队“ 空降兵＂ 内部化 的过程和机制
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中国企业的空降兵
中国企业的“空降兵”，八成会因为“水土不服”而阵亡。
那为什么还要那么多的企业要费尽力气来引进“空降兵”呢？俗话说的好“外来的和尚会念经”。
这里外来的和尚可以理解为企业中的“空降兵”。
通常空降兵具备企业自身成员所不具有的能力。
军队的空降兵的目的是稳、准、狠地消灭敌人，而企业空降兵的目的却是短、平、快地融入新的环境，驾奴新的环境，改变新的环境。
这里面提到三个词汇是“融入、驾驭、改变”，很多空降兵进入企业“九死一生”的原因是更多关注的是“驾驭和改变”，因为他要尽快展示自己的价值和实现企业用他的目的。
关注“驾驭和改变”就要看到阻力，因为企业请你来的原因是因为企业中存在问题，而这些问题又是原有企业成员造成的，你来到这里要改变现状势必会触及企业一些成员的利益，而要改变他们势必会成为你的阻力，所以他们会想方设法来围剿你。
企业要改变有两种方式，一种是小修小补，另一种是大修大补。
小修小补就像是一个人生了一场小感冒，吃点药就可以解决问题，这样的问题企业自有成员就可以实现这一要求。
但是如果是大修大补，就等于是上了手术台必须请一个外科医生来做手术，不动手术人已经病入膏肓，动了手术还有一线生机，这样大的改革是企业自身成员所不能实现的所以必须请“空降兵”来帮助其实现。
虽然“空将兵”是专家但是也不能急着开刀，因为这个时候你还要照顾到病人家属的感情，也许他们不想动这个手术，也许是怀疑你的能力，因为不动这个手术病人家属还可以多看病人几眼。
但是若是动了这个手术就有见不到病人的可能。
换句话说不改革大家还有饭吃，但是改革大家就有失去饭碗的可能。
着急开刀造成了现有企业“空降兵”“九死一生”的现状。
既然这样我们不妨把关注点停留在“融入”这个词汇上。
融入绝不是同流合污，而是适应，因为只有你活下来才有带领企业走出去的可能。
这里走出去指的是带领企业走出困境。
如果这样也许“九死一生”也就就会变成“九生一死”！有人会说张超老师，我们进入一个企业不快可不行，我们不急老板们也等不及啊。
空降兵管理方案
空降兵管理方案项目背景空降兵是一支精锐部队，主要承担空中突击和攻坚任务。
为了能够更好地发挥其作用，提高空降兵部队的战斗力和应变能力，制定一套科学合理、符合部队实际、易操作的空降兵管理方案显得尤为必要。
目标和原则该空降兵管理方案的主要目标在于提高空降兵部队的作战效率和战斗力，同时优化管理流程，减少后勤压力和管理成本。
在制定该方案的过程中，我们遵循以下原则：1.科学合理。
方案应该基于实际情况，遵循科学原则，充分考虑实际操作和管理情况。
2.系统完整。
方案应该全面、详尽，理论和实践相结合，所有相关环节应该完整衔接，保证方案的健全性和可靠性。
3.协同高效。
方案中包括人员管理、物资管理、任务考核、业务培训等多环节，应该强调各环节之间协调合作，提高管理效率。
空降兵人员管理空降兵人员管理主要包括招聘、入伍、考核、晋升、退役等环节。
招聘和入伍空降兵人员招聘应该注重选拔质量，符合基本条件的应聘者应该具备突出的身体素质、较高的智力素质和扎实的专业技能。
入伍前应该从体检、思想审查、专业培训等方面进行严格考核和培训。
考核和晋升空降兵人员的考核和晋升应该建立严格的制度和标准，以综合能力为主要评判标准，注重业绩、能力和潜力的综合考虑。
晋升应该以能力和表现为主要依据，同时考虑到兵龄、培训情况和特殊贡献等因素。
退役退役应该制定详细流程和标准，提前通知应役人员并进行审批和核实，走完相关流程后进行资料归档和身份切换。
空降兵物资管理空降兵物资管理包括军用装备、弹药、食品、纪念品等多方面，应该强化物资的分类、管理、调配和使用，保证物资的数量和质量安全。
装备管理全面规范装备管理，科学制定装备使用标准和检修维护标准，并建立健全的装备管理制度，着重对特种装备进行管理。
弹药管理全面规范弹药的储存、保管、检查和使用流程，建立健全的弹药管理制度，确保弹药数量、质量和安全有保障。
食品管理全面规范食品的选购、储存、加工和使用流程，建立有保障的食品管理体系，保证兵员的日常生活和训练需要。
“空降兵”与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响
“空降兵”与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响“空降兵”与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响引言随着市场经济的发展，各个企业都面临着巨大的竞争压力，为了在市场中立于不败之地，许多企业开始引进“空降兵”，即从外部招聘高级管理人员以带领企业飞速发展。
然而，在实际操作过程中，“空降兵”与原管理团队之间往往产生冲突，这种冲突不仅对企业内部的和谐风气造成了影响，更直接地影响了企业的绩效。
本文将通过以下几个方面对“空降兵”与原管理团队的冲突及对企业绩效的影响进行深入分析。
一、冲突的产生当一个企业引进“空降兵”时，原管理团队的成员往往会感到被忽视和排斥。
原来的管理团队成员从公司创立之初就一直为公司奋斗，他们对公司的历史和文化有着深厚的感情，而“空降兵”的到来似乎否定了他们多年来的努力。
此外，“空降兵”作为外部人员，对公司的情况和文化了解不够，可能会与原管理团队成员的意见产生分歧，这也增加了冲突的可能性。
二、冲突的表现与影响冲突在“空降兵”与原管理团队之间的多个方面表现出来。
首先是权力冲突，原管理团队成员可能对“空降兵”的决策感到不满，并试图保护自己的权力。
其次是沟通冲突，由于双方对公司的情况和文化理解不同，导致双方在沟通时经常出现误解和矛盾。
此外，双方在冲突中可能会产生竞争的心理，相互争夺资源和优势，进一步加剧了冲突的程度。
冲突对企业的绩效影响巨大。
首先，在冲突的影响下，企业内部的合作和协调会受到影响。
原本紧密合作的管理团队成员之间产生裂痕，导致沟通不畅和工作效率下降。
其次，冲突会分散管理团队和员工的注意力，使得他们无法专注于实现企业目标，从而影响企业整体的绩效。
最后，冲突可能导致员工的士气低落，增加了员工流失的风险，这对企业的发展长远来看都是一种损失。
三、解决冲突的方法为了减少“空降兵”与原管理团队之间的冲突，企业可以采取一些有效的方法。
首先，企业在引进“空降兵”之前应做好相关的准备工作，向“空降兵”充分介绍公司的文化和历史，并让其了解公司的现状和发展战略，以便“空降兵”更好地融入现有团队。
中小企业如何用好空降管理者
中小企业如何用好空降管理者什么都好就不请你来了有这个一个真实的情境,在一家公司的管理层会议上,在讨论公司销售情况的时候,那位空降的销售总监提出目前工作面临的种种困难,尤其是各个方面无法提供有力的支持和协作;这家公司的董事长当即反应出来的一句话是,如果什么都好就不请你来了？这句话也对、也不对。
对就对在这位董事长非常坦诚,这位老板承认了公司现在并非什么都好,并且采取了具体的措施,请来一位空降兵(注:公司直接在外招聘的管理人员)来改善目前的状况;但是反过来,这句话的弦外之音大有点不一样的意味:公司的现状就是这样,请你来了就要结果,别跟我谈条件、更不要屙不出屎来赖茅坑。
前半部分是积极的方面,而后半部分则需要仔细的分析。
具体来说,这弦外之音颇有一些适者生存、成王败寇的意味,而空降兵的适应性、或者反过来来说叫做水土不服,是外部引进人才中非常关键的一个问题。
中小企业在快速发展过程中,必然要引进一批外部管理者——当然企业自身培养的管理者也是非常必要的,两者并不矛盾。
我这里想讨论的是如何用好空降管理者。
适应性本身就是个矛盾体在很多时候,空降兵的适应性是更多被提到的一个问题,即一个空降兵应当具有适应性,能够在新的环境下(行业产业、经营管理模式、发展阶段、管理者风格及企业文化差异等)快速适应、游刃有余、发挥作用;当然,很多企业在选择管理者的时候就非常注意各方面的匹配,但实际上匹配总是相对的,不可能从一家与自己一摸一样的企业找来一位高水平的管理者。
打住,到此为止吧,一摸一样还有什么意思呢？实际上大多数中小企业在从外部招募管理者的时候,总是希望这些空降兵能够代来更高水平的管理,因此经常要从规模更大、竞争力更强、管理水平更高的企业挖来一位管理者。
也就是说,在某种程度上,不是要空降兵们来适应企业,而是要空降兵来改造这个企业;当然必须承认的是,由于管理层级的差异,不同的人的影响和改造的范围、程度不同。
过度地强调适应性是有问题的。
让企业“空降兵”成功着陆，促进企业“二次创业”
让企业“空降兵”成功着陆，促进企业“二次创业”
杨浩;卓慧萍
【期刊名称】《大众商务》
【年(卷),期】2009(000)002
【摘要】二次创业是企业实现质的飞跃的过程，从外部引进高层管理人员，是企业最高管理层不可或缺的组成形式之一，为了促进企业二次创业，文章针对空降兵的引进以及成功软着落问题提出了几点对策。
【总页数】1页(P142)
【作者】杨浩;卓慧萍
【作者单位】华中师范大学管理学院,湖北武汉430079
【正文语种】中文
【中图分类】C931
【相关文献】
1.企业空降兵“着陆”后的生存策略探索 [J], 蒋雯昊;
2.基于企业空降兵安全着陆的思考 [J], 韩海平
3.基于企业空降兵安全着陆的思考 [J], 韩海平
4.从HR视角浅议企业"空降兵"如何成功着陆 [J], 华艺
5.让企业"空降兵"成功着陆,促进企业"二次创业" [J], 杨浩;卓慧萍
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企业的空降兵团管理
Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
企业的空降兵团管理
随着民营经济的蓬勃发展，民营企业的规模扩大，对于企业内部管理的要求也不断提高：质量管理、生产管理、采购管理，营销重新构建，人力资源管理体系建设，这些专业的管理需要更多更高水平的人员来推动建设。
这些高级人才往往短时间内难以在企业内部培养，企业家自然而然想到了引进市场上的现有高级人才，也就是我们常说的空降兵。
空降兵现象在民营企业并不少见。
实际上，在许多经济效益好，发展迅猛的民营企业不是一两个空降兵，而是一个空降兵团。
这些空降兵分布在高层决策、营销、生产管理、研发管理、人力资源、财务等等专业职能的关键职位。
他们的作用和价值的发挥将极大影响企业的效益和未来发展。
企业引进大量的专业空降兵固然是好事，但是，这些空降兵有着不同的职业背景，在不同类别的企业中工作过，各自的经营理念，工作风格都不相同，在日常工作协作和配合当中，往往产生许多不协调，甚至冲突。
管理理念的冲突造成管理的不和谐，管理的不和谐导致企业的人事斗争。
于是，企业家就多了一项工作：协调空降兵团的协作。
有的企业家协调能力高，能够使这些空降兵们互相合作；有的企业家的控制能力弱一些，就只好任凭这些空降兵"互立山头，各自为政"，最后不得不请神出门。
这实际上违背了引进高级管理人才的初衷，也导致了空降兵个人价值的浪费和企业时间资源的浪费。
看看这些空降兵的来源，大致有这么几个来源：着名的国际美资公司，比如GE、HP；着名的德资公司，比如西门子；着名的国际日资公司，比如松下；国内着名的企业，比如华为、联想、海尔；台资公司；行业内的国有企业的专家；江湖派企业的高管。
这些不同类型的企业有着不同的企业文化，各自不同的做事风格，这些风格基本都在这些空降兵身上得到充分体现。
于是，空降兵带着自己对于行业的经验和理解，对于专业领域的经验和理解，来到了企业，也带不同类型企业的经营理念和作风，很容易在工作当中产生冲突。
我们来分析一下各种不同企业的企业文化特征--
美资企业的企业文化特征：充分客户导向，注重客户需求，讲究真实价值；讲求系统思考、追求关键价值，讲究规范性的持续发展；内部关系上注重平等，有话直说，有问题及时提出来，在台面上解决争端；喜笑怒骂一目了然，情绪表情真实流露；
德资企业文化特征：程序性很强；自信，积极，踏实，做事有条不紊；
日资企业企业文化特征：精细化、作风顽强、执着，以组织为重，个人奉献忘我的作风；
台资企业企业文化特征：讲求精细，注重过程；强调客户的要求，也强调内部的协作与衔接；讲求快速反应；
国有企业企业文化特征：职位等级观念严重，注重人际关系，有些干部喜欢在领导面前表现，强调资历和经验；甚至有些绝对服从、盲从的管理误导；
江湖派企业文化特征--系统性的专业能力不足，关系多，有时候能够出人意料的解决问题；
企业家自身的实用主义、冒险精神也容易与空降兵的理念产生冲突，于是就产生了如何有效管理和激励空降兵团。
首先，空降兵要认识自我的经验的片面性和局限性，要认识到自己的技能和经验是在原来企业大背景下获得的。
在离开原来企业大背景之后，空降兵就要进行自我思考：在新的企业背景下，如何发挥自己的长处，将自己的经验、技能发挥出来，为新的企业贡献自己的价值。
空降兵不要以我为尊，排斥其他类型的管理思想和实践手段；也不能照搬原有企业的习惯和做法，而是根据现在企业的特征，有选择的应用，甚至是要学习新的工作习惯和方法，学会与新的团队工作的方法。
其次，企业家要建立统一的企业文化，有吸引空降兵的远景；用这样的远景吸引空降兵，而且尽量吸引认同这种远景、这种文化的空降兵，而不单纯是用更高的薪酬吸引空降兵，也不单纯是吸引有胜任能力的空降兵。
只有认同企业远景的空降兵才能够真正放弃自我利益和自我原有特征，为了一个更有吸引力的目标而奋斗，团结一个团队，经历挫折和失败，赢得未来的辉煌。
还要根据企业的行业特征、发展阶段、从业人员的特征采取合适的管理方式，甚至考虑管理模式变革。
民营企业引进空降兵时，往往通过胜任能力判断、薪酬谈判等等方式和程序，忽略了文化特征的适应性、管理模式的适应性、原有高管团队的适应性。
因此，企业在引进空降兵时要增加一些选择标准，充分考虑文化的适应性、管理模式的适应性、高管团队的适应性。
如果感觉有必要，可以考虑企业管理模式变革，更好的适应新的团队运作。
还要考虑合理的激励机制。
在引进空降兵时，企业家与空降兵往往签定业绩改善的硬性业绩合同，而没有考虑管理团队协作等等软性业绩合同。
在激励机制上不要急于考核业绩提升等硬性指标，还要考虑团队合作等软性指标。
在引进空降兵时，要留给空降兵们一个缓冲的时间，也留给空降兵们一个缓冲的考核空间。
文章来源：HR管理世界。