TPS之拉动式生产培训教材

８０％
业务流程－事务性 １０％ 的
５０％
业务流程－创造性 ５％ 的/认知性的
２５％
•增值时间
•四方有限各种产品的流程效率是？
•流程的效率=
•总提前时间（产品实际制造周期）
• 精益是什么 •精益五原则
•价值：精确地确定特定产品的价值 •价值流：识别出每种产品的价值流 •流动：使价值不间断的流动
•拉动：让用户从生产者方面拉动价值
•顺序商店
•3)Ｃ型……后补充和顺序的混合生产
•总量控制 •看板
• 精益是什么 •精益五原则
•价值：精确地确定特定产品的价值 •价值流：识别出每种产品的价值流 •流动：使价值不间断的流动
•拉动：让用户从生产者方面拉动价值
•尽善尽美：永远追求尽善尽美
•【美】詹姆斯.沃麦克 【英】丹尼尔.琼斯
《精益思想》1996年
•尽善尽美：永远追求尽善尽美
•【美】詹姆斯.沃麦克 【英】丹尼尔.琼斯
《精益思想》1996年
•（后工序取件）拉动式生产和看板
•拉动式生产和推动式生产的区别
•一般制造业的生产方法 •推动式生产
•１ •工序
•２ •工序
•３ •工序
•出货
•丰田生产方式的生产方法 •拉动式生产
•１ •工序 ••店店
•２ •工序 ••店店
第一部分：拉
动式生产的推 • 三进、过把程握现与状方、法系统准备
•2
• 各系统准备工作
•工艺系统 •生产计划系统 •供应链系统
•物流系统
•现场管理系统
• 绘制山 积图，平衡 每个工序（ 台位）作业 人员的工作 量，按节拍 要求进行工 序分割
第一部分：拉
动式生产的推 • 三进、过把程握现与状方、法系统准备
•C
•齿形
•磨床
•3、节省空间 •4、减少搬运的浪费
•A •B •C
•分流 •合流
乱流的整流化
•＜乱流＞
•１工序
•１-１
•１-２
•２工序
•２
•３工序
•３-１
•３-２
•＜整流＞
•１工序 •２工序 •３工序
•１-１ •２－１ •３-１
•廉价设备
•１-２ •２－２ •３-２
•专用化
•１工序 •２工序 •３工序
第一部分：拉
动式生产的推 • 进二、过确程定与节拍方、法制定目标
T·T（takt time)节拍时间
• 所谓T·T，是指应该用多长时间， •即几分几秒生产一个或一件产品的目标 •时间值。
•计算公式 ：
•T·T ＝
•1日的生产时间（定时 ）
• 1日的需要量
• 利用标准作业保证节拍、单件流
•
--标准作业的构成（三要素）
台位不 增加一个烘干
足
台位
2
的问题进行
对策
3
后装
整车气密 、耐压
1.7
无固定 台位
增加3个临时 台位并采用二
班制生产
2
第一部分：拉
动式生产的推 • 三进、过把程握现与状方、法系统准备
•2
• 各系统准备工作
•工艺系统 •生产计划系统 •供应链系统
•物流系统 •现场管理系统
• 编制工序物 料清单，对每一 种物料增加三定 要求（定置、定 容、定量），以 现场能放得下为 原则，明确物料 配送方式、频次 ，确定现场存放 数量
第一部分：拉 动式生产的推 进过程与方法
•目标：建立拉动式节拍化的生产模式
以生产现场为核心，系统拉动工艺、物流、供应链、生产、现场管理 等职能部门的工作 实施节拍化拉动式生产的目标 以质量、效率 、效益为导向，通过机制、制度建设，构建精益生产的 模式、体系
第一部分：拉
动式生产的推 • 进一、过拉程动与式生方产法推行－目标方针展开的应用
•2
• 各系统准备工作
•工艺系统 •生产计划系统 •供应链系统
•物流系统
•现场管理系统
对策后
• 根据工 序号 序能力表和
类别
工序名称
现能力（ 辆/日）
存在问 题
山积图，进
解决措施
能力（ 辆/日
）
行瓶颈工序 1
涂装
二遍面漆 、分色
1.7
班次不 足
两班制生产
2
分析、对影
响节拍达成 2
涂装
密封、阻 尼浆
1.75
•(1)人的工作和 •◆从省力到省人 •机器的工作的分离
•(2)不生产次品 •◆过程质量控制
益模式—2001 有的丰田价值观
•持 •续 •改 •善
•尊
•重 •人 •性
•挑战 改善 现地现物 尊重 团队合作
［Ⅰ］流动的可视化
• 整理整顿是根
本
•整理・・・区分要和不要的物品，并将不要
•
的物品废弃。
•整顿・・・指定摆放方法，需要的东西随
•不增加工 •OK 位
•改善
第一部分：拉
动式生产的推 • 三进、过把程握现与状方、法系统准备
•1
• 工作机制
• 制定工作机制，成立以工艺、供应链、物流、现场管理、生产计划五大系 统为导向，以转向架、客修车体和总装为展开线的组织体系 ，精益生产推进办 公室对总体实施方案及计划进行节点控制，协调
第一部分：拉
•１
•２ •３
•混流化
• 人的方面
•工 序 •工 序
•― 1人多工序 ―
•［ 种类 ］
•Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ •１ １ １ １ １ •２ ２ ２ ２ ２ •３ ３ ３ ３ ３ •４ ４ ４ ４ ４ •５ ５ ５ ５ ５
•1人多台设备（横向 ）
•［ 种类 ］
•Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ •１ １ １ １
１
•２ ２ ２ ２ ２ •３ ３ ３ ３ •1人３多工序（纵向） •４ ４ ４ ４
；车体 和转向架根据总装计划编制本单位月度生产计划
•
5）编制总装三日滚动计划，指导供应链、物流、车体、转向
架生产准备
第一部分：拉
动式生产的推 • 三进、过把程握现与状方、法系统准备
•2
• 各系统准备工作
•工艺系统 •生产计划系统 •供应链系统
•物流系统
•现场管理系统
•总装3日滚动计划
•
第一部分：拉
•公司目标： 节拍=1小时/辆
• 横向
总装 转向架 车体
•纵向
•工艺
•
•供应链
•物流 •生产计划
• =C(T. T)
•现场
•一、现场与作业 • 工序分割 • 标准作业 • 节拍拉动 • 5S三定 • 目视化 • TPM • 改善
•二、物流 • 看板拉动 • 储运一体化
•三、异常处理
•目标方针管理矩阵：确定三大部件、五大系统的推进小组； •横向到边：与目标达成相关联的全部人员或部门都要参与； •纵向到底：达成目标所需完成的所有事项 ；
•
6）编制设备明细表
•
7）编制工序工位器具表
•
8）绘制现场三定图
•
9）编制作业要领书（分厂业务骨干、技师及以上参加）
•
10）瓶颈工序的分析及对策
第一部分：拉
动式生产的推 • 三进、过把程握现与状方、法系统准备
•2
• 各系统准备工作
•工艺系统 •生产计划系统 •供应链系统
•物流系统
•现场管理系统
• 工序能力表 确定台位、设备 或工序的能力是 否能满足节拍式 生产的要求，工 序能力表分析所 要用到的生产时 间需要通过现场 写实获得
动式生产的推 • 三进、过把程握现与状方、法系统准备
•2
• 各系统准备工作
•工艺系统 •生产计划系统 •供应链系统
•物流系统
•现场管理系统
•工作内容：
•
1） 绘制现场布局图
•
2）编制工序能力表
•
3）相关工序写实（分厂业务骨干、技师及以上参加）
•
4）绘制山积图，进行效能提高与工序分割
•
5）编制工序物料清单
•为什么会发生停滞？
•１）批量过大
•・生产 搬运的批量
•２）流动过于复杂•・・工中序间的工编序排的方外法包
•３）按照售出速度进行生产的概念稀薄
•４）物流不畅
•・对搬运进行管理
•・前后工序的同期
•５）组织机制弊端••·・拉有动效式利和用商真店实·均信衡息化
•・节拍时间 •・标准作业
•６）管理不善 •・基准的刻度太宽
•３ •工序 ••店店
•出货
•工序的后面立刻设置商店
•［1］什么是看板方式
•超级市场
•仓
•搬
库
运
•售出信息
•货 架
•收银
•
看
•前工序
板 •后工序拿取信息
•搬运 •工位零部件
•生产线
•看板的流动
•物料的流动 •看板架
•［８］按照产品的售出方式组织生产的3种形 式
•1）Ａ型･･･后补充生产
•aａ•b •c •d •e •工序
所对应 时间
产品A
等待时 换
间
线
10
20
真作业 等待搬 运
5
100
搬运 10
仓库 经过总时间 300 445
衡量精益的核心指标：流程效率=5/445=1%
•不同行业流程效率一览表
工作内容
一般流程效率 世界一流水平的 流程效率
机器/设备制造
１％
２０％
制造业
１０％
２５％
装配
１５％
３５％
连续生产
３０％
TPS之拉动式生产培训教材
•前序
•精益概论
•什么是JIT？
•生产 •搬运
• 必要的物品 • 必要的时间 • 仅仅必要的数量
• 衡量准时化刻度的差异决定了JIT的水平
•1）流动与停滞 •2）用什么来衡量JIT？
•(1)任何地方都在进行JIT生产。 •(2)衡量JIT的标准刻度各不相同
•JIT
•“JIT”
・进度管理 ・库存管理
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• 精益是什么 •精益五原则
•价值：精确地确定特定产品的价值 •价值流：识别出每种产品的价值流 •流动：使价值不间断的流动 •拉动：让用户从生产者方面拉动价值
•尽善尽美：永远追求尽善尽美
•【美】詹姆斯.沃麦克 【英】丹尼尔.琼斯 《精益思想》1996年
丰田生产方式的两大支柱和具体推进方法
•丰田生产方式 •的两大支柱
•JIT •（准时生产）
•前提条件：均衡化
•缩短 •过程周期时 间
•减少停滞
•自 働 化
•异常时判知 和停机
•完工后停机
•具体推进方法
•（1）小批量生产 •◆缩短换产时间 •(2)工序的流动化 •◆流动的简洁化
•◆整流化→专用化 • →混流化 •◆按照工序顺序 •摆放设备 •◆一个一个地下传 •(3)按照售出速度•◆节拍时间→标准作业 • 进行生产 •(4)拉动式生产和 •◆看板 • 后补充生产 •◆改善物流
动式生产的推 • 三进、过把程握现与状方、法系统准备
•2
• 各系统准备工作
•工艺系统 •生产计划系统 •供应链系统
•物流系统
•现场管理系统
•主要工作： • 1）按生产需求，以满足生产节拍为目标及时供应物料 • 2）建立各种外购件供应商的明细 • 3）建立前期因外购件停产原因调查明细 • 4）统计汇总，查清供货厂家及未及时供货原因 • 5）对数据进行帕雷托图分析 • 6）对存在问题点的主要供应商做详细调查 • 7）对影响制造周期，品质的问题供应商分析及对策 • 8）建立实施控制表
第一部分：拉
动式生产的推 • 三进、过把程握现与状方、法系统准备
•2
• 各系统准备工作
•工艺系统 •生产计划系统 •供应链系统
•物流系统
•现场管理系统
• 工作内容：
•
1）确定生产节拍，制定生产计划表编制规则
•
2）编制下达总装交付三个月滚动计划
•
3）下达排产顺序
•
4）编制月度总装生产计划及日别物料推移表（工艺组支持）
生产系统的两种技术
一是联接技术，包括生产计划系统，物流供给、物流信 息传递、设备流程化改善等人员适合系统 。
二是制造技术，即工序本身的制造或装配技术，产品设 计图纸，工艺方案等。
传统上，大家对制造技术的改善非常重视，也投入许多 心血，比如，高性能设备的投入、技改等，当然，其进 步也是很大的，然而，与此相对的联结技术，却没有得 到充分的重视。
时
•
•・一可个以一拿个出向来下。传递
•・先入先出
•・标示放置场地的最大和最小数量
［Ⅱ］制造流动化的步骤
•(１)按照工序顺序摆放设备
•②
•②
•① •① •⑦ •③
•④
•⑥ •⑤
•⑥
•①
•⑥
•③ •④ •⑤
•⑦
•①
•⑥
•合理的设备布局： •1、物流顺畅 •2、减少批量等待的浪费
•车床
•铣床
•A •B
•均衡化的成 品集中方式
•出货场
•2）Ｂ型……顺序生产
•生产顺序计划
•前 •工序
•总量控制看板
•工序
•出货 场
•①按照后工序拉动进行生产。 •②生产的数量保持统一。
•3)Ｃ型……后补充和顺序的混合生产
•前 •工序
• a •b •d •e
•工 程
•均衡化的成品 集中方式
•出货 场
•生产顺序计划
•总量控制 •看板
•节拍（T.T）
•标准作业三要素 •作业顺序
•标准手 持
•标准手持（标准持有 量）
•T·T（节
拍）
•作业顺 序
•标准作业
•T/ T
•利用山积表进行工序平衡
•操作者负荷较大，个别工 位保证节拍因难----增加工位 。
•增加工位
•标准作业
•T/ T
•操作者工作负荷不均，通 过工作量的调整，使工序平 衡。
第一部分：拉
动式生产的推 • 三进、过把程握现与状方、法系统准备
•2
• 各系统准备工作
•工艺系统 •生产计划系统 •供应链系统
•物流系统
•现场管理系统
•主要工作 • 1）编制工位工序物料清单 • 2）物流中心根据新工序物料清单进行物料分派，仓库内三定 • 3）搬运规则的建立，制作搬运标准作业表 • 4）物流中心配货备料时间测算、确定 • 5）物流中心配货、运送工装器具提出配置需求 • 6）看板式拉动配料准备 • 7）补料、退料、紧急领料规则的建立 • 8）根据三日生产计划配料 • 9）理货人员、搬运人员的培训
•标准作业
•T/ T
•操作者负荷均可满足生产 节拍，但个别工位负荷不足 。
•通过工作量的调整 ，达到少人化的目的 。
•减 少一
•标准作业
•T/ T
•考虑作业改善，不增加工位
•操作者负荷较大，个别工 位保证节拍因难----增加工位 。
•通过作业改善，减少不必要的 动作，培训操作技巧，缩短操 作时间，从而保证生产节拍。