浅谈财富管理和客户营销

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财富管理是银行利润增长的重要阵地，是银行业务转型的必由之路；而客户营销更是现代商业银行业务中不可或缺的组成部分。欧美银行业从20世纪80年代起，越发重视银行财富管理业务，在一些大型商业银行的全球盈利中，财富管理业务的贡献度超过了20%。眼下中国财富增长和资本市场膨胀的速度非常快，各家银行纷纷设立“财富管理中心”或类似的理财中心，以争夺这块蛋糕。然而由于我国银行业的转型起步较晚，在这方面还存在机制不够灵活、市场相对分割、缺少金融工具等一系列问题，需要通过加大产品创新、提高人员素质、改善信息披露等方式来进一步完善。财富管理与客户营销论坛提供了一个宽松的平台，请业内的专家畅谈自己的经验和思路，以达到互相学习、促进发展的目的。以下按发言顺序选取部分嘉宾的精彩发言。

张春子：中国银行未来发展的方向

中国银行业现在面临三个比较大的问题，一是资本约束力问题，中等规模的银行是10%，大型银行是11.5%。二是存贷款比75%的刚性约束。三是信贷额度的控制。中国银行业这十几年之所以发展非常快，一个很重要的原因是中国经济保持了高速增长，连续几年保持10%以上的增长，效益、质量、规模得到了很大的发展。但是从金融危机以后，形势有所改变，“十二五”期间中国经济要想再保持以前那样的势头会比较困难，未来增长速度可能会下行。这对银行业提出了很大的问题：未来的利润来自于哪里？利润区在哪里？

现在大、中、小银行都提出战略转型，大家达成一个共识，就是大力发展低资本消耗的业务，大力发展中间业务和零售业务。财富管理是银行零售业务里很重要的组成部分，要瞄准高端用户，以低资本消耗来获取利润。这应该是中国银行业未来发展的方向。

可能和其他大行相比，中信银行股份制发展的时间比较晚，银行规模较小，占比不高，但我们的道路是明确的，希望能够通过我们的产品、团队、系统、渠道，再加上机制、品牌等一系列的前期积累，来把财富管理做好。

根据英国《银行家》的排名，中信银行现在的资产规模排名72位，可以说是全球百大银行之一。中信银行在财富管理方面，2007年成立了私人银行中心，是一个准事业部的模式，同时在全国大概20多家分行建立私人银行分中心。根据国外经验，中信财富管理业务主要瞄准存款在50万元到800万元之间的客户。拥有中信集团的规模优势，加上和西班牙对外银行的合作，中信银行可以给客户提供比较先进的金融产品服务。

具体到财富管理怎么做，中信

也做了很多探讨，现在在财富管理中最主要、最普遍的工具，一个是银行理财产品，一个是代销类的产品。中信银行零售部下的资产管理部门负责理财产品的研发以及发售。代销类产品包括基金、保险，以及其他一些成熟产品，主要通过与一些机构合作，包括中信集团内部的机构合作来实现。另外，中信银行业力图给客户提供动态组合的“资产篮子”或者产品组合。通过这种方式可以把不同类型的产品或者同类中不同的产品做有机的动态组合和跟踪，从而真正实现财富管理。

财富管理不仅仅是在市场上推出理财产品，而是要对客户的投资理念、未来财富增长有所帮助。中信银行探讨动态的产品组合或者动态的资产管理，提高了产品的交叉销售，为客户创造了更多的价值，提高了客户的忠诚度，为银行带来了更多的忠实的客户。目前市场环境比较复杂，各个方面的监管政策相继出台，国际市场也在持续动荡，如何进一步做好财务管理，还有待业内更深入的研究和探讨。

（作者系中信银行研究规划部总经理）

张兴胜：国内银行财富管理业务的发展现状与问题

财富管理业务意义重大，努力满足多元化的消费需求

在中国目前的市场环境下，尤其是银行业推动自身经营转型的特殊环境下，财富管理业务具有非常重要的意义和作用，而且还有着非常广阔的空间，应当说是中国银行业经营转型的重要抓手。财富管理业务在国际上通常都是针对高端客户，对国内的银行来讲，也是满足最重要的投资理财需求的业务。国内的各家银行对客户的定义都有差异，对客户所提供的业务其实是一揽子的综合服务。从国外情况看，当前的财富家庭、财富人士、财富客户在迅速膨胀，金融市场发展的步伐很快，给银行在通过“多市场、多工具、多类型”的交易和组合方式，通过专业化的技能、渠道和人才给客户创造专业化的投资管理机制提供了便利。从客户的需求看，或从同业的竞争上看也是这样。现在不仅有券商、基金管理公司，还有不同类型的分行提供对高端客户的金融管理服务、财富管理服务。从产品渠道上讲，针对高端财富客户的专门的投资理财服务和理财产品在不断增加，能够满足客户日益多元化、多样化、复杂化的金融消费需求，例如基金有“一对多”的理财服务等。这使得中国国内的银行分管财富银行管理的业务不仅有流失客户的风险，经营困难也会日益增大。

提高财富管理业务的核心竞争力，投资研发至关重要

尽管现在有多种多样模式的财富管理业务，但是银行财富管理业务要做到真正达到

国际一流水准，要真正能够为客户创造价值，最重要的在于投研。在工商银行的工作中能够感受到，投研技术水平需要不断提升，例如对资金的优化配置和动态调整。利率、汇率、商品、信用、股票五大市场；农产品、工业金属、能源品等不同商品，在不同的周期中，资产投资价值是完全不一样的，对大类资产的选择和配置的合理性直接决定了能否给客户创造专业的价值。与此同时，投研人也要有熟练使用多种金融工具，既要进行创汇的交易，也要进行衍生品交易；既要进行资金本身的运作，还可以使用杠杆，以及套现交易。交易方法、交易工具、交易的技术，包括定价方式多元性、多样性，实际上就是投研。此外，财富管理业务的管理人自身的水平高低，直接决定了这个业务本身的价值，决定了产品价值，决定了投资人或客户能不能通过这个业务分享到这个业务的丰硕成果，而管理人的能力主要取决于其自身的投研。从这个角度讲，除了银行基础业务之外，投研的压力和挑战也非常大，不是任何一家银行都能轻易做好的。

做好财富管理业务难度大，存在天然的困难和限制

第一，中国的金融市场基本上是分割开的，包括商品中的金融商品和农产品，债券中的国内市场和国外市场等等，由此导致财富管理人要通过多市场去运作和组合投资，进行大量资产的动态配置，例如以前的量化投资，就是大量的资产通过量化配置实现的，这就要求对不同市场额度的严格分割，存在相当大的难度。

第二，银行在许多市场上有准入限制，例如股票市场和一些商品市场。这些限制无形中也限制了资产管理人的发展，如果只能在银行类市场买债券，又要做一个优秀的资产管理人，是非常困难的。

第三，中国缺少很多和国际上通用的金融工具，例如各类市场上几乎都没有资产证券化的产品。金融工具的缺乏同时也是投资品的缺乏，而且很多跨市场业务的运作也缺乏渠道。能否突破这样的问题，决定了银行的资产管理业务、决定了中国的银行业的经营模式能不能走得更快更远。

从这三个角度上讲，中国银行业的财富管理业务确实需要创新，包括银信合作、银政合作、银金合作等。但需要注意合作可能会导致的一系列监管上的冲突、与监管主体传统的监管方法的不相吻合。创新的业务、跨市场运作的业务，能够在多种金融市场用多种金融工具和多种交易方式组合，进而创造更多的收益，但同时也存在一定风险，包括市场风险和系统风险，不仅对业务本身会有影响，还可能损害客户利益。如果没有一个审慎的平台，缺少理性

的财富管理市场文化和社会氛围，中国的财富管理业务、财富管理市场，以及中国多类型金融发展就会举步维艰。由此可见，创新和宽容是财富管理未来发展关键词。

（作者系中国工商银行资产管理部处长）

熊坤立：风险管理是财富管理的必要前提

理财产品在发展过程中必须遵循一定的规则，否则，不仅会失去原本应该给商业银行带来的利润，而且可能会招致一些更严重的后果。像国外一些银行，因为发展不当而导致关闭、破产的情况屡见不鲜。当前，中国的理财产品可能存在以下几种问题，一是资本约束，二是存贷约束，三是规模约束。但是现在很多产品都绕开规模，或者绕开利率管制，或者把本来应该放在表内的资产放在表外，以此来规避这种监管。

无论是理财产品还是财富管理，要想持续良好地发展，主要应该注意以下几个问题：

第一，产品创新力不足。现在国内的理财产品都比较同质化、单一化，或者很简单。这两年的信托理财产品，相对都是一些信贷方面的，包括一些替代品。在这方面打开市场的封闭性，然后采用不同的机制能够开发出一些符合客户需求的产品。

第二，授权的机制不灵活。像民生银行、中信银行这样的银行会好一些，但是像那种大的银行，很多都是总行自主研发的产品，而相对于自主研发的产品，客户需求就相对软一些。除此之外，决策的链条如果不给予分行、支行一定授权的话，决策过程就会变得很长。所以，必须建立一定的授权机制。如果银行风险管理能力比较强，可以给予分行一定的自给资产式的产品。

第三，信息披露不及时。理财产品的信息披露应该按照有关要求严格执行，特别是信托理财产品，投资者根本不知道自己的资产风险状况。而且，国内在发展理财产品的时候，系统支持和营销机制都有待进一步提高。

风险管理和财富管理以及理财业务的发展不是矛盾的，必须在强调风险管理的基础上再做大财富管理，这才是一个商业银行今后进行转轨的一条比较正确的道路。

（作者系中国农业银行风险管理部处长）

边 琳：后危机时代的银行业转型

招商银行的两次转型，加大做强零售业务

截至2009年，招商银行的一次转型已经结束了，不仅提高了零售业务收入在整个收入中的占比，提高了中间业务的占比，还提高了中小企业业务的占比。当时之所以提出转型的思路，主要是基于资本的约束、规模的限制、贷存比的要求。除此以外，我们还有一些其他的考虑，比如利率市场化的趋势。利率市场化必然会挤压商业

银行的存贷利差，如果不提高中间业务收入，银行的竞争力就会下降。

第二，基于融资脱媒考虑。现在尤其在北京，有很多大的国企，它们有越来越多的渠道可以不靠银行来实现融资。前几年，交易商协会推出短期融资券，主要是取代银行流动资金贷款。招商银行的规模没有国有银行大，当第一批央企发融资券的时候，我们受到很大的冲击。第二年又推出了中期票据，基本上是对银行中长期贷款的一个替代，2010年又提出了私募债，也是对银行贷款的一个替代。除此之外，各大央企也纷纷上市，到资本市场上直接融资，另外还可以到国资委去发公司债，它们融资渠道越来越多，对银行的依赖越来越少，银行在它们面前这种议价能力也越来越差。

最后，也是出于品牌形象的考虑。股份制银行因为成立时间短，跟所有的国有银行比起来，可能在客户和老百姓中的认知度比较低。零售银行业务的一个特点是跟千家万户保持联系，而且会涉及到渠道、服务、产品、IT等方方面面，对于提高银行的品牌和形象有比较大的帮助。基于这方面的综合考虑，招商银行提出了转型，2009年一次转型结束，到2010年又提出二次转型。从第一次转型的结果来看，招商银行的零售指标在股份制银行中都保持了比较领先的位置。2009年，零售存款在私营存款中的占比在股份制银行中也是第一，零售活期存款的占比在所有上市银行中都是第一位。零售中间业务收入应该能占到50%左右，高的时候曾经占到70%，确实对招商银行这两年的业务发展起到了非常大的促进作用。另外，通过零售业务的发展，招商银行的品牌也被越来越多的客户开始接受和认可。

2010年，我们提出第二次转型，重点是提高业务贡献度，降低成本，提高溢价能力，提高人均产能，提高保均产能。如果一次转型我们是做正确的事，二次转型就是要正确的做事。

客户营销模式、管理模式与传统储蓄存款模式的改变

第一，用人观念的转变。转型前，招行主要用的是“通才”，就是说这个人既能做客户经理也能做产品经理，而现在招的人是“专才”，重点用的也是专业人才。我们把产品经理和客户经理分在各自的一条线上，产品经理做产品经理的事，客户经理做客户经理的事。以前是一个队伍要把所有的事情都做了，比如这个零售团队既要做资产业务也做负债，既做存款也做贷款。现在每个队伍都分的很清楚，比如说有专门的财富管理队伍，也有专门的负债队伍。

第二，管理理念的转变。转型前，招行的考核是明确一个考核指标，把这个考核指标分解到网点、分解到

个人，最后得到一个结果。现在在财富管理框架下我们更注重过程管理，主要是基于一个完善的组织运营体系，限定一个标准的工作流程，注重结果，但是也注重了实现结果的过程。

第三，考核导向的转变。转型前，招行的考核主要是考核规模，存款增量，还有银行卡的发卡量。现在我们考核的指标主要是为客户管理的总资产，包括基金、理财产品、保险、信托产品、第三方存款等，不过存款只是其中的一部分。最重要的一个考核指标是，考核每个网点所管理的客户总资产能够带来的中间业务收入。

第四，管理方法的转变。转型前，招行把任务分解、下达后，每个基层网点就会按照自己的区域特点，按照指标数去做，做法各有不同。我们更注重的是拓展，把客户拉进来就是好的，但没有重视后面的经营。现在做财富管理之后，我们强调的是专业化管理、流程化管理，从总行到分行要给下面提供一个科学有效的方法指导，既重视拓展，也重视客户的激励。

第五，营销方式的转变。转型前，客户进来基本上是不进行细分的，或者是简单的做一个区分，营销方式是由普遍的营销，广泛撒网。比如我们的广告，往小区一发，或者短信一群发，很难说是否发到了目标客户，很多客户被短信骚扰也很反感，甚至看都没看，这样就导致营销效率比较低，营销的针对性和有效性比较差。我们现在是分层营销，目前我们是根据客户的资产额做了一个分层管理体系，比如我们从最低端的客户到金卡客户，我们每一层都有服务流程和标准。我们现在强调数据库营销，在数据库的基础上做精准营销，目的是提高营销的精准性和有效性。

第六，营销管理模式的转变。过去很多银行都在做全员营销，这是我们在银行卡发卡初期的做法，大家都去拉亲戚朋友开银行卡，这个一定程度上也带动了我们规模的发展。但是在现在的情况下，招行已经转变了这个情况，我们现在提出来叫全员转借、专业管理。按照专业化的布局，全员营销只限于在客户的后期阶段，所有人都可以作为猎手，但是高价值的客户一旦被猎取进来，立即就有承担农夫角色的人接过来，实施一些专业化的客户关系管理。而财富管理是全员转借加专业管理，这可以提高营销的渗透能力和效率。全员服务和专业化的经营，提高整个服务水平，只有从一个系统建立起来，财富管理可能才会做得更深入，最终才能在客户中得到认可。

（作者系招商银行北京分行行长助理）

李 岷： 影响财富管理的三大要素

在华夏银行财富管理中，目前整个客户分层的情况是

这样的。20万元到70万元是贵宾客户，70万元到700万元是财富管理级的客户，700万元以上是高级客户。目前整个市场经历了这样的过程，2004年到2008年主要是通过理财产品的方式给客户提供服务，理财产品实际包含银行理财产品、保险，三方存款等。在这个阶段其实上是通过产品来增加客户，要给客户提供一个组合，大类资产30%投到固定收益上，30%投到流动性产品上，剩下30%放到保险上。然而市场存在许多疑问，分类的依据是什么？30%怎么来的？

从2009年开始，市场上的机构都在探索，包括国内和国际的投资组合模型，客户资产组合配比。华夏银行划分了四大类市场，每天的数据都在交换，也在思考怎样才能落实到每个产品上。比如说权益类的产品怎么实现到具体产品上。在最开始的时候，中国的银行分业经营，权益类产品没法买股票，但每家银行都能代销基金，华夏选取排名中的前几名，作为资产配比中的首选。再从信贷资产的理财产品中选取一些，或者是国债。在流动性产品上，银行都有T+0或者T+1开放的产品，可以选取。现在还在逐步完善的过程中，思考也从未停止。

财富管理中的产品和服务平台整合

一个健全的资产管理竞争体系需要合理有效的金融服务平台。所以我们目前的财富管理市场实际是一个平台整合的过程，一个是金融服务的平台，一个是非金融服务的平台。华夏银行目前在整个平台上要逐渐形成市场遴选商的角色。金融服务不光是贷款、存款，还要把国际通道打通，一是通过系统，二是通过合作协议。从分业经营的层面上看，也是要通过协议的方式把产品服务平台建起来。财富管理最终的能力在于，如何在众多的产品中选择出符合客户风险收益偏好的产品，这也是我们产品和服务平台整合，以及财富管理业务中最重要的部分。

财富管理中的投资研究

银行在给客户提供资产管理型的理财产品的背后是是优秀的投研人员。产品经理在决定客户配比收益时，如果身后没有足够的投资研究人员来支撑是不行的。财富管理一定要有投资逻辑，华夏银行的投资研究团队首先对宏观经济有一个判断，之后由此决定在哪些市场进行投资，而投资决策直接影响到银行所管理的所有个人账户的组合的变化，实际上是一个联动的状态，这就是投资逻辑。

财富管理中的信息传递

信息传递，主要是销售管理的信息传递。在任何一个管理过程中，信息的衰减度直接决定了执行力的情况。作为一家银行来说，总行下达的任务，从分行到支行，再到网点，如果销售点只出现20%的衰减，就有80%的到达

率，此时销售是最成功的，是相对最合规的。如果产品点传下去只剩下40%，在总行网10个产品点，到分行剩下8个产品点，分行到支行剩下6个产品点，分行到经理只剩下4个产品点，这时做销售就会有合规性问题。从总到分到支到个人，通过标准化的销售流程，标准化的营销，标准化的培训模式，将信息衰减率降到最低。

华夏银行也在从这些方面来加强销售流程的管理，在实践的基础上形成了三大逻辑：一是平台整合逻辑，二是投资管理逻辑，三是销售逻辑，并且在风险管理和控制的基础上实现这三个逻辑。华夏银行一直对客户进行细分，细分的过程中主要是通过我们的客户关系管理系统（CRM）、财富管理系统，抓准客户的需求，把财富管理和客户营销做好。

（作者系华夏银行个人业务部副总经理）

骆克龙：财富管理的三个层面

银行个人财富管理业务作为中心可以分成三个层面：战略层面、策略层面、措施层面。战略层面，各家银行都在转型，比如交行“两化一横”战略。策略层面，财富管理本身是以客户为导向的业务模式，重点是满足客户金融服务的需求。各家银行对此都做了大量工作，把客户分成若干个等级，建立了各自的管理系统。措施层面又包含五个方面：产品方面、渠道方面、人员方面、定价分析和营销推广方面，每家银行都有自己的创新点。

产品方面很多时候跟市场上、媒体上说的不同，例如产品同质化的问题有很大争议，其实这是一个伪命题，任何一款产品都绝对不同，因为产品是面对不同的客户开发出来的。例如投资的选择，银行的平台不同，投资能力不同，客户结构也不同。银行开发理财产品并不是自己在做，后面还有一群专业投资机构。交通银行在选择投资顾问的时候，就有一个第三方准入的原则。在同一个市场上有多家银行在竞争，因此要从客户利益和保护客户的角度出发，在产品创新上必须多加考虑，才能保持竞争优势。

渠道方面，信息衰减确实是一个重要问题，其解决方案又可联系到人员方面，包括给客户经理进行培训，新产品开发到各地会演等。财富管理是管理别人的财产，这就对人员的专业水平、综合素质和职业道德有着很高的要求。不论是监管机构还是各家银行都非常关注人员问题，财富机构现在都在大量招聘人才。

定价方面分为两个部分，一是对外定价，二是对内定价。一个产品刚推出的时候，规模是非常有限的，但在满足客户的理财需求，以及风险适度的情况下可能很快就会销售一空。当前市场所竞争目前还没有达到白热化的状态，每家银

行的项目和资产结构都不一样，产品做出来基本都能卖得掉，产品定价方面的竞争还不是很激烈。而从内部定价来讲，各家银行都进行了科学管理，保证了相应的利润。

营销方面，交通银行提出了精准营销，针对不同的客户有不同的营销方式。普遍撒广告、发传单的阶段已经过去。下一步的重点是们如何面对客户，让客户了解我们的价值，也让我们了解客户的真正需求。

（作者系交通银行个人金融业务部产品经理）

郭新忠： 我国银行的财富管理任重而道远

近几年，光大银行也在积极拓展财富管理业务。除总行设有财富管理中心以外，各分行也设有财富管理中心，有的暂时初级阶段，只设有理财室。根据各地不同的经营情况，分行所设的财富管理中心，既有经营性的，也有管理性的。

总行的财富管理中心主要负责以下几项业务：投行、资产管理、渠道管理。关于投行方面，我们做了很多信贷和信托的项目。在资产管理方面，我们给客户资产配置提一些建议，还为自己管理的产品做一些组合管理、资产管理。在销售渠道方面，光大银行内部有两个处。一个叫营销处，管理50万到100万左右的财富管理客户；还有一个叫私人银行处，500万以上就算是在私人银行客户的范围，管好私人银行客户的同时，也要管一些合规销售等等。

光大银行财富管理业务和真正私人银行业务还有一段距离。我们现在立足于现状，重点是拓展客户。当客户量积累到一定程度之后，再正式建立私人银行部，有一个循序渐进的过程。

无论是私人银行，还是财富管理，其实就是两件事：一是向客户提供产品；二是尽可能提高客户的体验。提供产品就是想提高客户的收益，实际上财富管理牵扯的面很广，除了给客户创造好的效益以外，国外还有税收的管理，减少他们的税收，最重要的就是财富的传承。

当前，国内商业银行的财富管理业务还处在一个初级阶段。一是尽力为客户提高资产收益水平，创造最大价值；二是通过一些服务手段，金融或者非金融手段，来增加客户的体验。在未来的发展方向上，最重要的还是为客户的整个人生做财务规划，包括他的个人需求、家庭财务及人生财务都有一个很完整的规划，并做出一个完整的解决方案，这就是未来的发展方向。另外，虽然我国银行还处在一个初级发展阶段，但是方向没有错，我们需要立足于现在的实际情况，需要有一个循序渐进的过程往前走。

（作者系中国光大银行财富管理中心处长）

王轶桢：未来发展的三个思路

在金融产品销售过程中，

由于利益驱动的原因，存在误导性销售和产品同质化的问题，在国际上也没有办法得到完美的解决。中国在这方面起步较外国同行晚。好的地方是，国内复杂化的产品相对较少，销售人员出现技术性的误导性销售的可能性相对较低，发生问题的可能性比较小。但在未来也有出现大问题的可能。为了减轻这些问题，这里有三个思路供大家参考：

在人员培训上我们要分层次、有针对性

东方华尔咨询公司在培训的过程当中发现，对于大众客户经理和理财客户经理来说，服务的侧重点从现阶段来讲是完全不同的。对大众客户经理来讲，在银行大堂里工作，每天可能接待几十位客户，他们很难跟客户进行深入交流，主要就是销售产品、增大利润；但是对于理财客户经理来讲，对客户的服务更多是关系性的销售，可能是长达几十年的服务，因此会更关注与客户的价值和客户的需求。他们知道每损失一个客户对银行损失有多大。大众经理和理财经理在不同的起跑线上用不同的方式为客户服务，因而在培训上侧重点是不一样的。

在产品推广过程中警惕信息的衰减问题

信息的衰减问题除了可以通过产品介绍的标准化来解决之外，还可以采用一些比较新型的工具。举一个例子，保险人员的素质相对于银行人员的素质来讲要差一些，但是保险公司采用了一种先进的软件。当保险销售人员面对客户的时候，根据客户的需求，能用软件打出相应的保险规划书。规划书是硬性的标准化的产物，在此基础上给客户介绍产品，信息的衰减程度相对会较低一些。然而在目前的银行系统之内，适合理财或私人银行经理使用的软件还没有出现。东方华尔之前也在和微软中国区做一些探讨，它们准备把微软的一个理财软件引到中国来进行本土化。但是在这个过程产生了很大的问题，以至于它的软件在某种程度上可能需要重做。这是一个外国软件的现象，我们中国自己也应该通过自主的开发，实现一个本土化的、非常实用的理财软件。

注重产品销售过程中的绩效考核

很多银行客户经理最头疼的问题是他们学到理财知识，不是不想用，而是用不了。比如跟客户说遗产问题、说教育问题，说了之后没有办法产生直接的销售量和利润。上面有银行压给的任务，客户经理没有办法做到真正的财富管理，这是现阶段微观上最大的问题，也是绩效考核的问题。银行当前多实行以产品销售为主导的考核机制，这种考核机制在某种程度上也是监管部门对于银行的要求，比如吸储量的要求等。因此，在实践过程当中寻找一种渐进式的方法，改善客户经

理的绩效考核方式，从根本上解决服务和销售的冲突就显得至关重要。

世界上财富管理分为两大类，一类是北美模式，是以产品为主导的模式。另外一个是欧洲模式，即顾问式的模式。在中国来讲，还没形成自己的模式。基于中国的国情，采用欧洲顾问式的服务会比较困难，未来的财富管理之路更多的可能是以产品为主导的方式，因此我们更多的是要研究一种办法，在产品为主导的情况下，培养更好的人才来服务高端客户，实现银行利润的最大化。

（作者系北京东方华尔金融咨询有限责任公司副总经理）