绩效增长模式课案

备注：1、KPI指标是否上封顶？下保底？
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■方法与措施
————————————————————————【要点】————————————————————————
达成目标的关键动作 时间 + 流程 + 标准
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伟大的目标从简单的动作开始 常规的方法只能带来常规的业绩 创新的方法才能带来突破性增长
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岗位KPI指标与薪酬挂钩方式
序号
绩效指标（KPI）
指标名称
计算公式
数据来源
权重
目标值
KPI1
KPI2 KPI3
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薪酬挂钩方式
月薪= 底薪 + 绩效奖金
× KPI达标率
KPI
KPI2
KPI3
月薪=
备注： 该岗位每月薪酬= 基本工资+（绩效工资×KPI1％×KPI1达标率＋绩效工资×KPI2％×KPI2达标率）
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4、激励性，10% 优秀的公司机制： 员工制定的目标〉公司设想的目标
这样的企业一定有3个特点：
1、远大的梦想
2、强大的利益关联
3、创新的方法
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年度目标制定
9步法；三上三下系统： 1、先上后下； 2、是一个能力提升系统； 3、是一个人才培养的机制。
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三上三下系统
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鱼骨图分析七步法 １、（鱼头）锁定目标： １）数字量化； ２）时间节点 ３）责任到人
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鱼骨图分析七步法 ２、短期聚焦 短期：一半一次花半天，2-3小时； 聚焦：１个核心 ３、头脑风暴 三不原则：不打击、不否定、不评价
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鱼骨图分析七步法 ４、由大到小 大的点，小的方法、措施； ５、寻根究源 要眼睛一亮的感觉， 要找到根源性的问题、方法。
2、如果通过建表单、理流程还解决不 了，只能换KPI，把这个指标换成关注 指标而非考核指标；
3、一定要确保KPI 指标的获得，准确、 可靠。
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3、整体平衡
采购
⊙
销售
生产 财务
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4、奖罚挂钩
挂钩方法： 1、增量提成； 2、节约分成； 3、万能公式： 工资=底薪+绩效奖金×KPI达标率
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2020/12/13
绩效增长模式课案
目录 1.统一思想 2.目标明确 3.措施方法 4.评估检讨 5.奖罚分明 6.执行计划
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企业不缺培训 缺的是训练
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绩效增长模式训练课程学习五步法
绩效学习关键五步法 1 空杯心态
2 制定明确的学习 目标
3
措施
具体动作
■二线部门建立绩效指标的工具
二线部门的两项任务
管理 一线
10亿
服务一线
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■财务部 管理一线
财务幕僚：财务战略、资本 运营、绩效管理、企业的财 务风险管理和控制、公司治 理、管理沟通，是公司战略 的参与者和执行者
账房先生：编制财务 报表 、制定制度、会
计核算、资产管理、 税务处理、内部控制
1月5日
8、目标分解
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关键绩效指标-KPI
透过指标看本质 通过本质做管理
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KPI指标设定
思维：3大法则 KPI指标设定的4个原则
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思维：3大法则
1、人事分离； 2、控制过程，缔造成果； 3、透过指标做管理。
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1、人事分离；
1)企业要分人才评估系统和绩效 系统； 2）九宫格管理好人才。
•总裁思想总动员 •目的：课前思想动员，对推行绩效管理达到高度统一
•各部门参训主管制定3天明确的学习目标
•建立学习监督机制，明确角色定位 •课程整体逻辑和框架的掌握 •记笔记技巧（观点-案例-工具方法） •课堂的现场实操 •分享讨论，举一反三，总结 •当日事，当日毕
4
评估
5
激励与处罚
•每天对照学习目标，分享总结，实操完成作业 •每天学习改进计划
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四、绩效管理就是为了发奖金
绩效管理是分配未来， 在增量上做文章。 从过去到未来。
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障碍与误区
〉
目 标
Aim
1.制定明确 的目标
战略
目 标 明 确
执行保障
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三方面打造企业核心竞争力
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人才战略、人才工厂 全面预算管理 绩效管理
成本（省） 时间（快）
实际费用和预算比 支出费用额度 库存数量
……
时间接点 效率
……
依据公司策略，确定以上四个指标的顺序
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你要什么就考什么， 你考什么，就奖罚什么。
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二线部门
价值决定价格，作为决定地位
二线部门做好了价值大于一线部门。 临界点：10亿规模
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３大思维＋３个工具
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案例
目标
全部直营
门店业绩 往上走
１、门店每个２００—３００平方 ２、经营关键点：床位、时间 ３、营业时间：10:00-24:00，14个小时； 营业旺季：14:00-17:00，19:00-23:00， 共７个小时。
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策略： １、分时消费：针对闲时长， 对老人做优惠套餐； ２、员工分级，按级定价， 实行“星级服务”； ３、商业模式混搭，体检＋理疗。
•参照课堂现场激励与处罚规则
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通向绩效管理成功的必经之路
走出误区 排除障碍
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利润
三大根本
潜能
系统
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利润
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（心）
激励机制
（脑） （手）
训练 制度+表格
企业不缺培训，缺的是训练； 训练思维模式，解决问题的能力。
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只有内在激励没有外在激励的叫忽悠 只有外在激励没有内在激励的叫打鸡血
总会计师式：全面预算、 融资管理、资金管理、 成本控制；
10亿
服务一线
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■人力资源部
管理 一线
留
用
育 选
服务一线
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2、KPI要数字化
如果工作不能被量化，那么它的有效性就 值得怀疑。 你不能量化它，你就不能管理它。
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KPI数据
1、建表单、理流程；
通过流转单的设计来获取数据。
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部门：
责任人：
部门 目标
年 月 日止，完成
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
分解到单元
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3、透过指标做管理
企业的两大流 财务流（血液系统）； 信息流（神经系统） 数据库营销 案例：木木夕木目心
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绩效增长模式课案
分解到单元
绩效增长模式课案
部门：
责任人：
部门 目标
年 月 日止，完成
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
分解到单元
绩效增长模式课案
部门：
责任人：
部门 目标
年 月 日止，完成
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
分解到单元
Ａ
Ａ、Ｂ
Ｂ
Ｂ员工： 等、靠、 要，
解决问题难度越高，能力成长速度越快
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Ｂ能力越来越小，谁造成的？
上级主管 Ｂ一请示汇报，上级就帮解决； 问题的提出者，就是问题的解决者。 每个问题带两个解决方案。
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３、成果思维
控制过程 缔造成果 让员工学会自我管理。
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鱼骨图分析
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绩效管理的
四大误区
一、绩效管理=绩效考核 二、绩效管理是人力资源部门的事情 三、打分、收表、走形式 四、绩效管理就是为了发奖金
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一、绩效管理 ≠ 绩效考核
“对于企业经营者来说， 最有效的管理手段就是 绩效管理”
——杰克·韦尔奇
1、出发点不同。 2、操作过程不同。 3、结果不同。
2、关联性，10% 上下贯穿，前后关联 一线的需求，是二线部门制定目标的 依据之一
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目标是用来挑战和超越的 不仅只是用来完成的
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3、挑战性，10% 三看四比 三竿定位：三看定三竿，三竿定四得
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四比 市场 产品 客户 员工 看战略
看标杆 看历史
定挑战 定合理 定保底
年度 目标
2012年 (实际）
2013年
2014年
2015年
2016年
2017年
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目标明确了 绩效管理就成功了一半
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好目标的四个特征：
1、明确性 2、系统性 3、挑战性 4、激励性
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1、明确性，60% 1）数字量化 3）责任到人
2）时间节点
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■关键指标从何而来
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战略目标
愿景（方向） 我们往哪去?
5年目标规划
我们如何去?
年度计划
时间与步骤?
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1、战略方向（愿 景）
市行政业、公路基
市区政域、公市路场基 五核年心内占产河品北 五市年场内华地北位第
成为
公司
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公司未来5年目标规划（以终为始）
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9步法
7、再次质询：第一次质询会后一周 8、目标分解 9、签字上墙 1）公开化 2）可视化 3）承诺化
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12月1日
1、预期
三上三下系统
12月15日—19日
4、质询会议
12月26日—31日
7、二次质询
5、意见下达 3、制定目标
1月10日
9、签字上墙
12月5日
2、动员
6、修订目标
1、预期 4、质询会议
7、二次质询
5、意见下达 3、制定目标
9、签字上墙
2、动员
6、修订目标 8、目标分解
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9步法
1、预期： 老总定向，定年度经营、管理指标 2、动员 1）分析形势，建立信心； 2）明确工作重点； 3）任务分解。
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9步法
3、制定目标和计划（核心）：3+2
没业绩）
差
优
人才
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2、控制过程，缔造成果 KPI + 制度管理
20%的重 要的事
80%的日常 事务
少 成果
+
多 过程
-
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目标层层分解
员工目标=KPI（关键绩效指标）+过程目标分解
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部门：
责任人：
部门 目标
年 月 日止，完成
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
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鱼骨图分析七步法 ６、分析归类 合并删减，控制在７个以内； ７、落实行动 落实到《行动计划表》
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行动计划表
序号
行动举措
成果要求 责任人 完成时间 检查人 未完成赞助
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运用鱼骨图的注意点 １、鱼骨图≠目标分解 是一个找方法、措施的工具 ２、鱼骨图≠自由讨论
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1、成果导向 一线部门 多、快、好、省 二线部门 2张白纸法
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—————————————————
■一线部门建立绩效Leabharlann Baidu标的工具
营业额/利润 产品产量 拜访客户的数量 市场开拓数量
产品合格率 客户满意度 废品率 客户退货率
……
……
数量（多） 质量（好）
————————————————————
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二、绩效管理是人力资源部门的事情
绩效管理是一门技能，是全员管理，是一个解放 工程。
10%
一把手定目标，给政策
80%
从侠客到将军
10%
自我职业化管理
人力资源部门做什么？
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三、打分、收表、走形式
1、太复杂，什么都想要，什么都要不到； 2、重视度不够； 如何才能不走形式？
人才评估： 1、频率：半年一次，一年两次。 2、规则：大众法则。 3、方法：发放无记名投票。
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九宫格在阿里巴巴的运用
事/业绩
B、野狗
A、猎犬
优 （有业绩、没 （业绩好、团
合作精神） 队精神强）
A、20%； B、70%； C、10%。
C、毒瘤
B、小白兔
差
（没业绩、不 （有合作精神、
合作）
法则
目标
人财物的 需求
激励机制
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《年度目标与计划》模板
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9步法
4、质询会（核心）：兵旗推演
一个部门花半天。分讲、问、听三个模块
部门负 责人
目标和 计划
3+2
1.5H
大家认 可
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问
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听
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9步法
5、意见下达 质询会中未解决问题下达各部门 6、修订目标 主要针对质询会中未解决问题各部 门讨论修订目标，
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创新从哪里来？ 相信员工都是智慧的, 一切方法都在员工当中!
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要创新一定要有创新的氛围？ ３＋３ ３大思维，３大工具
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３大思维
１、从负向思维转向正向思维，
从“不可能”到“找方法”；
２、从外向思维到内向思维；
能力怪圈
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能力怪圈
Ａ员工： 主动积极， 主动找方法
绩效增长模式课案
九宫格管理好人才
事/业绩
B
优
B+
A
A、20%； B、70%； C、10%。
B-
B
B+
一般
C
待改进
B-
B
待改进 一般 优
人才
绩效增长模式课案
抓两头，带中间
正激励
A、20%；
事业、荣誉、股权
B、70%；
升官/发财
C、10%。
电网
负激励
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古代用人智慧： 给德高者以高位，给功多者以褒奖