权变管理课件

的匹配。
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2、领导的生命周期理论
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理论首先由卡曼（ K Korman）提出，后 由 何 塞 （ Paul Hersey ） 和 布 兰 查 （ Banchard ） 进 一 步 发 展 。 该 理 论 认 为 成功的领导者要根据下属的成熟程度选 择合适的领导方式。概念涉及任务行为、 关系行为，领导方式有：命令式、说服 式、参与式和授权式。
②说服式(高工作——高关系）：领导者既给
下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的 积极性。
传统的：强调物资、技术、规章制度的管理不适应；忽视人 的作用、忽视了人的多种需要，导致的是不能真正调动人的积极 性。
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理论研究
1965年菲德勒，《让工作适合管理者》 1970年劳伦斯与洛希，《组织结构与设计》 1970年《超Y理论》，《哈佛商业评论》 1976年劳伦斯与洛希，《组织与环境》 1979年卡斯特和罗森茨韦克，《组织与管理——系统 与权变的观点》 1974年罗伯特·豪斯，“领导的路径——目标理论”， 载于《领导的权变方法》，J·G·亨特， 超Y理论
根据下属的成熟度和组织所处的环境， 领导的生命周期理论图。
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成熟度
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成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力 和愿望的大小。任务成熟度是一个人具有无须 别人的指点就能完成其工作的知识、能力和经 验的程度。心理成熟度是指一个人能自觉地去 做，而无须外部的激励，则认为他有较高的心 理成熟度。
（激励、组织、创新 ）
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二、典型的权变管理模型
1、fiedler模型（领导方式的权变模型） 2、生命周期理论 3、目标——途径理论（豪斯和米切尔） 4、权变决策（问题与决策：一种权变方式）
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1、fiedler模型
领导与成员的相互关系
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工作绩效
环境：组织结构、 地位权力
菲德勒的权变模型指出，有效的群体绩校效取
决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的
领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度。
领导的三项情境因素——领导者——成员关系、
任务结构和职位权力。PPT学习交流
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LPC问卷
快乐
8
7
65
4
3
2
友善
8
7
65
4
3
2
拒绝
1
2
34
5
6
7
有益
8
7
65
4
3
2
不热情
1
2
任务行为、关系行为
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任务行为是指领导者和下属为完成任务 而形成的交往形式，关系行为是指领导 者给下属以帮助和支持的程度。由这两 者何塞和布兰查提出了
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领导方式
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①命令式（高工作——低关系）：领导者对
下属进行分工，指点下属应当干什么、如何干、 何时干等，它强调直接指挥。
导者的风格或方式与情景不相适应时，解决的办法是
改变清景，使之与领导者的风格相适应。结论：
⑴ 以人际关系为导向的领导方式在对领导者有利情
况为中间状态的环境中效率较高。以任务为导向的领
导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率
较高。
⑵ 关于如何提高领导效率，可以从决定领导效率高
低的两方面入手，来寻求领导者领导方式与环境之间
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基本理论框架
①管理的有效性是基本出发点 “目标管理”是权变的一种实施
②权变管理认为管理工作受三个因素影响：
环境变数、管理变数、以及两者之间的关系。 自变数：一般环境：政治、经济、社会、文化、法律、科教 特殊环境：说处的行政环境、竞争对手、供应商、顾客 因变数：资源结构（短期不易变）； 管理硬件（组织结构、规章制度、决策程序、控制系统）； 管理软件（计划、指挥、计量、生产批量 ）
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超Y理论
美国的乔伊·洛尔施（Joy Lorsch）和约翰。莫尔斯 （Johm Morse）对此进行了试验。实验的结果是采用X理 论的单位和Y理论的单位都有效率高和效率低的的表现。
洛乐施等人认为不同的人对管理方式的要求不同， 有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作， 而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论 指导管理工作；有的人却需要更多的自治责任和发挥个 人创造性的机会，这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方 式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论 的选择，不同的情况应采取不同的管理方式。
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基本思想——白猫黑猫理论
①、权变就是权宜变化 ②、没有一个一成不变的、最好的、普遍使用的管理理 论和方法 ③、权变管理是管理的科学性和艺术性相统一 例外管理——靠艺术的方法 当多次出现使，就要规范化——〉科学性 但艺术性不一会成为科学性的东西； ④、权变管理不一定等同于经验学派 权变：战略、原则、提高效益等——不变具体操作时可 能权变
第四节 权变管理
没有一成不变的、普遍适用的“万能的”管理理论和方 法。 一、基本思想
1、背景 2、基本思想——白猫黑猫理论 3、基本理论框架 二、典型的权变管理模型 三、权变理论在实践中的成就
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背景——二战后的经济环境
①、科技进步 ②、世界贸易 ③、企业竞争 ④、企业组织形式和管理方法的多样化
成熟度的四个等级：M1：下属缺乏接受和承 担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏 自信；天赋时忙取；M2：下属愿意承担任务 但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成 任务所需的技能；M3：下属具有完成领导者 所交给的任务的能力，但没有足够的动机； M4：下属能够而国PP愿T学习意交流去做领导要他们做的13
34
5
6
7
紧张
1
2
34
5
6
7
疏远
1
Fra Baidu bibliotek
2
34
5
6
7
冷漠
1
2
34
5
6
7
合作
8
7
65
4
3
2
助人
8
7
65
4
3
2
无聊
1
2
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5
6
7
好争
1
2
34
5
6
7
自信
8
7
65
4
3
2
高效
8
7
65
4
3
2
郁闷 开放
1
2
3
4PPT学习5交流 6
7
8
7
65
4
3
2
返 回
1 不快乐
1 不友善
8 接纳
1 无益
8 热情
8 轻松
8 亲密
8 热心
1 不合作
1 敌意
8 有趣
8 融合
1 犹豫
1 抵效
8 开朗
9
1 防备
返
fiedler研究结果表
回
影响领导者有效性的环境因素： ①领导者与下属的相互关系 ②职位权力 ③结构任务
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返 回
fiedler费德勒的观点
领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领
导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领