第02章 岗位胜任特征分析
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第二章 岗位胜任特征分析
请思考如下问题：
• 怎样确保新招来的员工能够胜任他的岗位？
• 如何提高特定岗位上员工的工作绩效？
• 面对更高层次的管理岗位空缺，如何才能提 拔起胜任的员工来开展工作呢？
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请思考如下问题：
• 以上问题都涉及到人才测评的核心目标。
• 人才测评的核心目标是： • 帮助企业实现人职匹配。
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什么是人职匹配？
•
•
简言之：人职匹配就是使人的素质、能力、 动机与人格等方面与职位要求相符。
要做到人职匹配，需要：
1. 了解职位； 岗位说明书：胜任该岗位的关键特征 2. 了解求职者； 其知识、能力、动机、人格等方面 3. 使之达到匹配状态； 通过人事决策、培训等实现
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当前存在的误区
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胜任特征与测评要素
• 胜任特征与测评要素含义接近。
• 胜任特征是指在某一工作中，将胜任者与不胜 任者区分开来的个人潜在的、深层次的特征。
• 是指能够被测量、能够区分工作绩效的个体特征。
• 胜任特征强调了出色完成工作的深层特征。
• 测评要素是指与工作绩效高度关联、适合通过 一定方法和技术，加以测量和评价的个体特质。
(2)拟订项目的进度计划； (3)确定使用的工具和技术； (4)核算项目的成本；
(5)构建必要的信息系统、培训相关的操作人员； 27 of 84
2.沟通阶段
(1)高层访谈
一方面了解公司：战略方向、组织结构、主要业务流程等 另一方面了解高层：他们是否重视该模型开发？是否有热情？ 向高层做有关说明：收益如何；高层的角色；模型所需资源等；
哪些企业特征会影响胜任特征模型呢？
企业规模；
企业资源；
企业目标； 企业文化；
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1.准备阶段
为模型建构作准备的阶段。
(1)建立专门的项目小组；
自行开发？外聘专家？ 总负责人是谁？
数据收集与分析人员如何招募？
任务报告撰写人员是谁？ 胜任力测评人员；专门负责与有关部门沟通的人员；
建构胜任力模型的最终目标是为了实施：
1.作为选拔标准；
2.作为培训方向； 3.向相关者提出职业生涯和发展的根据； 4.与组织结构、薪酬、绩效管理、培训等各个方面 结合起来；
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附录1：咨询公司建立胜任力模型的流程
很多大公司在构建胜任力模型方面也自觉专业力量不够；
1.客户提出要求； 2.需求评估，确定合作意向； 3.项目方案的撰写与确认
• 知名公司多建立了领导者/管理者的胜任力模型。
• 一般而言，胜任力模型是从高层向中层、基层 拓展的，因为花费较多。
• 市场变化、竞争形势变化等，都会导致胜任力 模型的变化。
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胜任特征的构成
根据现有研究与经验，一般认为其包含：
• 知识：特定的事务性与经验性信息； • 技能：掌握与运用专门技术的能力； • 社会角色：对角色规范的认识与理解； • 自我认知：对自己身份的知觉与评价； • 特质：指个体的个性与心理特征的一贯反应； • 动机：为达到目标的内驱力，如成就动机；
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5.模型验证阶段
模型验证的关键在于：采取什么样的绩效标准来做检验？
方法一：收集另一组样本资料，检验胜任力模型的预测性
方法二：利用胜任力模型来选人或培训员工，并追踪结果 方法三：邀请专家、较熟悉类似岗位的员工来验证、测评 胜任力模型。
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6.实施运用阶段
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第二节 胜任特征模型的构建程序
建构胜任特征模型会因企业不同而异，但 一般都包括6个阶段：
1.准备阶段；
2.沟通阶段；
3.获得数据阶段； 4.形成胜任力模型初稿； 5.胜任力模型的验证阶段； 6.实施阶段；
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第二节 胜任特征模型的构建程序
每个企业的胜任特征模型都会有所差异。
高层往往需要敏锐的判断力， 中层往往需要协调能力， 基层往往更注重执行能力；
• 5.不同的组织环境对胜任力有不同要求：
大企业常需要员工具有创造性、有学习能力； 小企业常要求员工忠诚。
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核心胜任特征的操作化
胜任特征模型是由不同类别、不同层次的 胜任特征所组成的； 其中的核心胜任特征，往往是内隐的、抽 象的，需要操作化。
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当前存在的误区之二：按贡献提拔
• 彼德原理：
• 依靠贡献来提拔员工，最终将导致企业的低效 率，其结果很可能是使每个人都被提拔到他不 能胜任的岗位上为止。
• 如何突破彼德原理的怪圈呢？
• 某些企业：如果三年得不到晋升，则要调离该 岗位；
• 末位淘汰制；
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人才测评的基本思路：岗位胜任特征分析
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核心胜任特征的操作化
以协作性为例：
操作化定义：
• 把全局利益放在个人/部门/地区的利益之上，以 主动性、建设性的态度追求更高的合作效益。
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核心胜任特征的操作化
以协作性为例：
典型行为：
根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作。 与他人分享信息、经验、资源，乐于协助他人 更好地完成工作。 对合作对象的要求做出及时反应：例如：应如 何面对他人需求或冲突等； 及时表达对他人价值的认可； 乐于从他人身上学习长处；
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胜任特征的特点
胜任特征，是在特定环境中，区别并描述 导致优秀的个体特质。
• 1.胜任特征的目标是高绩效；
• 2.胜任特征是杰出者与平庸者之间的区别；
• 3.决定胜任力的，往往是内隐因素。
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胜任特征的特点
胜任特征，是在特定环境中，区别并描述 导致优秀的个体特质。
• 4.不同岗位对胜任力有不同要求：
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开端：麦克兰德的胜任力研究
麦克莱兰的疑问：
传统方式为什么不能有效地甄别胜任者？ 什么样的甄别标准才能更加合理有效呢？
为了解决这一问题，他们采用了对比分析方法。
找到表现杰出者和一般者，分别进行沟通；
通过行为事件访谈法，总结出两者在行为和认 知方面的关键差异。
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绩效标准的定义方法：
工作分析方法：采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体 要求，提炼出鉴别优秀员工与一般员工的标准； 专家小组讨论：由优秀领导者、人力资源管理层、研究人员组成 专家小组，进行讨论，得出最终结论。
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附录3：胜任特征数据库示例：团体精神
团体精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞 争的一种能力。 可将团体精神分为4级，每一级都有行为示范和典型行为
4.定义绩效标准；
5.选取分析效标样本； 6.获取效标样本有关胜任特征的数据资料；
7.验证胜任特征模型
8.实施胜任特征模型 9.客户反馈
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附录2：定义绩效标准
定义绩效标准，就是要制定一套客观明确的定性与定量的基准指标， 用来衡量和判断什么样的绩效是优秀的。 根据企业的日常绩效考核，可以将绩效标准分为硬性指标与软性指标。 硬性指标，一般是指显而易见的标准，例如销售额； 软性指标，是指能够预测硬性指标的标准；例如工作动机；
(2)收集数据
可以使用多种方法来收集数据，这将在下一节具体谈。
(3)信息编码
对收集的信息进行分析和确定，即将信息的细节分类并量化， 从而得出“胜任特征”。例如：下一页
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(3)信息编码
想把事情做得更好； 能够提前思考并做出计划； 以新的见解看待问题； 与手下员工进行有效的沟通； 成就特征→分级
• 测评要素强调在测评活动中所体现出来的特质； • 测评要素的概念，强调了测评过程的可操作性。
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百度文库
第二章 岗位胜任特征分析
• 第一节 胜任特征：概念及其由来 • 第二节 胜任特征模型的构建程序 • 第三节 胜任特征模型的构建方法 • 第四节 行为事件访谈法(BEI) • 第五节 胜任特征模型的结构与范例
与其它部门进行有效的协调；
能向上级领导申请所需要资源； „„
人际能力→分级
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4.形成模型初稿
把数据进行分类、归纳、整理。并参考有关行业的胜任特 征数据库；
组织专家小组讨论，归纳期望行为； 根据实际情况为胜任力分值加权；
根据胜任力对绩效的贡献；
可以根据选拔的目标来确定权数； 可以根据目标岗位来对要素进行加权；如：基层和中层
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胜任力研究的由来
胜任力概念提出的背景：
• 1970年以前，人才选拔最重视的是智商和知识。 • 随着测量经验的积累，逐渐出现一些不成功的 选拔案例，学者们开始深入地思考“影响工作 绩效的真正原因”是什么？ • 1973年，David McClelland发表论文:《测量 胜任力而非智力》，为胜任力理论奠定了基础。 • 提出了测量胜任力的可操作方法(BEI)。
(2)与有关员工沟通
使之了解此项工作的目标；
使之主动、准确地提供有关信息； 接受经过改进的以胜任特征为中心的人力资源管理体系； 进行持续有效地反馈：指导个人更好发展，改进胜任力模型；
(3)分析企业的战略目标
途径：高层访谈、查阅材料、实地考察； 目标：分析组织所希望的成果、最佳关键绩效领域及相应的行为表现与能力。
开端：麦克兰德的胜任力研究
通过比较分析发现：
杰出者所表现出来的特质，在适用者身上找不 到。
将这类特质分类并划分层次，就得到了关于杰 出者与平庸者之间差异的特质体系，即今天所 谓的胜任力模型。
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开端：麦克兰德的胜任力研究
麦克莱兰小组为FSIO建立了胜任力模型。
跨文化的人际敏感性；理解当地文化。 对他人的积极期望；尊重他人的价值和尊严， 即使在压力情况下，也能保持对他人行为的积 极期望。 快速进入当地政治网络：了解并进入当地的政 治人际关系。 上述三种核心胜任力是有效的，延用至今。
• 人职匹配是一个简单的道理，但当前企业 用人时还存在如下典型误区：
• 1. 人才高消费； • 2. 按贡献提拔；
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当前存在的误区之一：人才高消费
• “大专生免谈”；
• “大学生应聘搓澡工”； • “研究生应聘加油工”； • “博士生多多益善，硕士生择优录用，本 科生一般不考虑，专科生一概不要。”
1.信息共享 2.征求意见 3.鼓励与授权 4.解决冲突
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附录3：胜任特征数据库示例：团体精神
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开端：麦克兰德的胜任力研究
背景：美国欲改变驻外联络官的选拔方式。
二战后，万隆会议、77国集团、不结盟运动等 标志着第三世界国家的发展，这些新兴国家反 独裁、反封建、反帝国主义，争取民主和发展。 他们将争取矛头指向了美国的驻外联络机构。 在此情况下，有许多驻外联络官无法胜任自己 的工作，但是，也有人能够胜任自己的工作。 在此情况下，美国政府委托麦克兰德改造FSIO 的选拔方式。
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胜任特征
胜任特征(competncy)又称胜任力，是在某 一工作中，将杰出者与普通者区分开的个 人深层次特征。
• 胜任力，是与工作绩效高度关联的个体特质； • 胜任力，也是适合通过一定方法和技术，加以 测量和评价的个体特质。
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胜任特征模型
• 胜任特征模型是指，担任某一特定的任务 角色，所需要具备的胜任特征的总和。
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3.获得数据阶段
胜任力模型，就是辨别杰出者与平庸者在关键绩效领域中 的知识技能、态度、行为等方面的差异，从而形成一套可 操作的判断体系，来甄别不同员工的胜任力。
(1)选择样本
根据分析所得到的关键绩效标准，在一定范围内选取一定数量 的杰出者和基本胜任者（12：8），以他们作为研究对象。
• 人才测评的基本工作程序：
• 1. 进行工作分析，形成岗位胜任特征模型 与岗位胜任力标准； • 2. 进行人才测评，分析求职者的岗位胜任 力水平；
• 3. 比较岗位胜任特征模型与求职者的胜任 力水平，并据此进行合理的人事决策。
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第二章 岗位胜任特征分析
• 第一节 胜任特征：概念及其由来 • 第二节 胜任特征模型的构建程序 • 第三节 胜任特征模型的构建方法 • 第四节 行为事件访谈法(BEI) • 第五节 胜任特征模型的结构与范例
请思考如下问题：
• 怎样确保新招来的员工能够胜任他的岗位？
• 如何提高特定岗位上员工的工作绩效？
• 面对更高层次的管理岗位空缺，如何才能提 拔起胜任的员工来开展工作呢？
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请思考如下问题：
• 以上问题都涉及到人才测评的核心目标。
• 人才测评的核心目标是： • 帮助企业实现人职匹配。
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什么是人职匹配？
•
•
简言之：人职匹配就是使人的素质、能力、 动机与人格等方面与职位要求相符。
要做到人职匹配，需要：
1. 了解职位； 岗位说明书：胜任该岗位的关键特征 2. 了解求职者； 其知识、能力、动机、人格等方面 3. 使之达到匹配状态； 通过人事决策、培训等实现
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当前存在的误区
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胜任特征与测评要素
• 胜任特征与测评要素含义接近。
• 胜任特征是指在某一工作中，将胜任者与不胜 任者区分开来的个人潜在的、深层次的特征。
• 是指能够被测量、能够区分工作绩效的个体特征。
• 胜任特征强调了出色完成工作的深层特征。
• 测评要素是指与工作绩效高度关联、适合通过 一定方法和技术，加以测量和评价的个体特质。
(2)拟订项目的进度计划； (3)确定使用的工具和技术； (4)核算项目的成本；
(5)构建必要的信息系统、培训相关的操作人员； 27 of 84
2.沟通阶段
(1)高层访谈
一方面了解公司：战略方向、组织结构、主要业务流程等 另一方面了解高层：他们是否重视该模型开发？是否有热情？ 向高层做有关说明：收益如何；高层的角色；模型所需资源等；
哪些企业特征会影响胜任特征模型呢？
企业规模；
企业资源；
企业目标； 企业文化；
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1.准备阶段
为模型建构作准备的阶段。
(1)建立专门的项目小组；
自行开发？外聘专家？ 总负责人是谁？
数据收集与分析人员如何招募？
任务报告撰写人员是谁？ 胜任力测评人员；专门负责与有关部门沟通的人员；
建构胜任力模型的最终目标是为了实施：
1.作为选拔标准；
2.作为培训方向； 3.向相关者提出职业生涯和发展的根据； 4.与组织结构、薪酬、绩效管理、培训等各个方面 结合起来；
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附录1：咨询公司建立胜任力模型的流程
很多大公司在构建胜任力模型方面也自觉专业力量不够；
1.客户提出要求； 2.需求评估，确定合作意向； 3.项目方案的撰写与确认
• 知名公司多建立了领导者/管理者的胜任力模型。
• 一般而言，胜任力模型是从高层向中层、基层 拓展的，因为花费较多。
• 市场变化、竞争形势变化等，都会导致胜任力 模型的变化。
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胜任特征的构成
根据现有研究与经验，一般认为其包含：
• 知识：特定的事务性与经验性信息； • 技能：掌握与运用专门技术的能力； • 社会角色：对角色规范的认识与理解； • 自我认知：对自己身份的知觉与评价； • 特质：指个体的个性与心理特征的一贯反应； • 动机：为达到目标的内驱力，如成就动机；
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5.模型验证阶段
模型验证的关键在于：采取什么样的绩效标准来做检验？
方法一：收集另一组样本资料，检验胜任力模型的预测性
方法二：利用胜任力模型来选人或培训员工，并追踪结果 方法三：邀请专家、较熟悉类似岗位的员工来验证、测评 胜任力模型。
32 of 84
6.实施运用阶段
24 of 84
第二节 胜任特征模型的构建程序
建构胜任特征模型会因企业不同而异，但 一般都包括6个阶段：
1.准备阶段；
2.沟通阶段；
3.获得数据阶段； 4.形成胜任力模型初稿； 5.胜任力模型的验证阶段； 6.实施阶段；
25 of 84
第二节 胜任特征模型的构建程序
每个企业的胜任特征模型都会有所差异。
高层往往需要敏锐的判断力， 中层往往需要协调能力， 基层往往更注重执行能力；
• 5.不同的组织环境对胜任力有不同要求：
大企业常需要员工具有创造性、有学习能力； 小企业常要求员工忠诚。
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核心胜任特征的操作化
胜任特征模型是由不同类别、不同层次的 胜任特征所组成的； 其中的核心胜任特征，往往是内隐的、抽 象的，需要操作化。
6 of 84
当前存在的误区之二：按贡献提拔
• 彼德原理：
• 依靠贡献来提拔员工，最终将导致企业的低效 率，其结果很可能是使每个人都被提拔到他不 能胜任的岗位上为止。
• 如何突破彼德原理的怪圈呢？
• 某些企业：如果三年得不到晋升，则要调离该 岗位；
• 末位淘汰制；
7 of 84
人才测评的基本思路：岗位胜任特征分析
20 of 84
核心胜任特征的操作化
以协作性为例：
操作化定义：
• 把全局利益放在个人/部门/地区的利益之上，以 主动性、建设性的态度追求更高的合作效益。
21 of 84
核心胜任特征的操作化
以协作性为例：
典型行为：
根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作。 与他人分享信息、经验、资源，乐于协助他人 更好地完成工作。 对合作对象的要求做出及时反应：例如：应如 何面对他人需求或冲突等； 及时表达对他人价值的认可； 乐于从他人身上学习长处；
17 of 84
胜任特征的特点
胜任特征，是在特定环境中，区别并描述 导致优秀的个体特质。
• 1.胜任特征的目标是高绩效；
• 2.胜任特征是杰出者与平庸者之间的区别；
• 3.决定胜任力的，往往是内隐因素。
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胜任特征的特点
胜任特征，是在特定环境中，区别并描述 导致优秀的个体特质。
• 4.不同岗位对胜任力有不同要求：
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开端：麦克兰德的胜任力研究
麦克莱兰的疑问：
传统方式为什么不能有效地甄别胜任者？ 什么样的甄别标准才能更加合理有效呢？
为了解决这一问题，他们采用了对比分析方法。
找到表现杰出者和一般者，分别进行沟通；
通过行为事件访谈法，总结出两者在行为和认 知方面的关键差异。
12 of 84
绩效标准的定义方法：
工作分析方法：采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体 要求，提炼出鉴别优秀员工与一般员工的标准； 专家小组讨论：由优秀领导者、人力资源管理层、研究人员组成 专家小组，进行讨论，得出最终结论。
35 of 84
附录3：胜任特征数据库示例：团体精神
团体精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞 争的一种能力。 可将团体精神分为4级，每一级都有行为示范和典型行为
4.定义绩效标准；
5.选取分析效标样本； 6.获取效标样本有关胜任特征的数据资料；
7.验证胜任特征模型
8.实施胜任特征模型 9.客户反馈
34 of 84
附录2：定义绩效标准
定义绩效标准，就是要制定一套客观明确的定性与定量的基准指标， 用来衡量和判断什么样的绩效是优秀的。 根据企业的日常绩效考核，可以将绩效标准分为硬性指标与软性指标。 硬性指标，一般是指显而易见的标准，例如销售额； 软性指标，是指能够预测硬性指标的标准；例如工作动机；
(2)收集数据
可以使用多种方法来收集数据，这将在下一节具体谈。
(3)信息编码
对收集的信息进行分析和确定，即将信息的细节分类并量化， 从而得出“胜任特征”。例如：下一页
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(3)信息编码
想把事情做得更好； 能够提前思考并做出计划； 以新的见解看待问题； 与手下员工进行有效的沟通； 成就特征→分级
• 测评要素强调在测评活动中所体现出来的特质； • 测评要素的概念，强调了测评过程的可操作性。
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第二章 岗位胜任特征分析
• 第一节 胜任特征：概念及其由来 • 第二节 胜任特征模型的构建程序 • 第三节 胜任特征模型的构建方法 • 第四节 行为事件访谈法(BEI) • 第五节 胜任特征模型的结构与范例
与其它部门进行有效的协调；
能向上级领导申请所需要资源； „„
人际能力→分级
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4.形成模型初稿
把数据进行分类、归纳、整理。并参考有关行业的胜任特 征数据库；
组织专家小组讨论，归纳期望行为； 根据实际情况为胜任力分值加权；
根据胜任力对绩效的贡献；
可以根据选拔的目标来确定权数； 可以根据目标岗位来对要素进行加权；如：基层和中层
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胜任力研究的由来
胜任力概念提出的背景：
• 1970年以前，人才选拔最重视的是智商和知识。 • 随着测量经验的积累，逐渐出现一些不成功的 选拔案例，学者们开始深入地思考“影响工作 绩效的真正原因”是什么？ • 1973年，David McClelland发表论文:《测量 胜任力而非智力》，为胜任力理论奠定了基础。 • 提出了测量胜任力的可操作方法(BEI)。
(2)与有关员工沟通
使之了解此项工作的目标；
使之主动、准确地提供有关信息； 接受经过改进的以胜任特征为中心的人力资源管理体系； 进行持续有效地反馈：指导个人更好发展，改进胜任力模型；
(3)分析企业的战略目标
途径：高层访谈、查阅材料、实地考察； 目标：分析组织所希望的成果、最佳关键绩效领域及相应的行为表现与能力。
开端：麦克兰德的胜任力研究
通过比较分析发现：
杰出者所表现出来的特质，在适用者身上找不 到。
将这类特质分类并划分层次，就得到了关于杰 出者与平庸者之间差异的特质体系，即今天所 谓的胜任力模型。
13 of 84
开端：麦克兰德的胜任力研究
麦克莱兰小组为FSIO建立了胜任力模型。
跨文化的人际敏感性；理解当地文化。 对他人的积极期望；尊重他人的价值和尊严， 即使在压力情况下，也能保持对他人行为的积 极期望。 快速进入当地政治网络：了解并进入当地的政 治人际关系。 上述三种核心胜任力是有效的，延用至今。
• 人职匹配是一个简单的道理，但当前企业 用人时还存在如下典型误区：
• 1. 人才高消费； • 2. 按贡献提拔；
5 of 84
当前存在的误区之一：人才高消费
• “大专生免谈”；
• “大学生应聘搓澡工”； • “研究生应聘加油工”； • “博士生多多益善，硕士生择优录用，本 科生一般不考虑，专科生一概不要。”
1.信息共享 2.征求意见 3.鼓励与授权 4.解决冲突
36 of 84
附录3：胜任特征数据库示例：团体精神
10 of 84
开端：麦克兰德的胜任力研究
背景：美国欲改变驻外联络官的选拔方式。
二战后，万隆会议、77国集团、不结盟运动等 标志着第三世界国家的发展，这些新兴国家反 独裁、反封建、反帝国主义，争取民主和发展。 他们将争取矛头指向了美国的驻外联络机构。 在此情况下，有许多驻外联络官无法胜任自己 的工作，但是，也有人能够胜任自己的工作。 在此情况下，美国政府委托麦克兰德改造FSIO 的选拔方式。
14 of 84
胜任特征
胜任特征(competncy)又称胜任力，是在某 一工作中，将杰出者与普通者区分开的个 人深层次特征。
• 胜任力，是与工作绩效高度关联的个体特质； • 胜任力，也是适合通过一定方法和技术，加以 测量和评价的个体特质。
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胜任特征模型
• 胜任特征模型是指，担任某一特定的任务 角色，所需要具备的胜任特征的总和。
28 of 84
3.获得数据阶段
胜任力模型，就是辨别杰出者与平庸者在关键绩效领域中 的知识技能、态度、行为等方面的差异，从而形成一套可 操作的判断体系，来甄别不同员工的胜任力。
(1)选择样本
根据分析所得到的关键绩效标准，在一定范围内选取一定数量 的杰出者和基本胜任者（12：8），以他们作为研究对象。
• 人才测评的基本工作程序：
• 1. 进行工作分析，形成岗位胜任特征模型 与岗位胜任力标准； • 2. 进行人才测评，分析求职者的岗位胜任 力水平；
• 3. 比较岗位胜任特征模型与求职者的胜任 力水平，并据此进行合理的人事决策。
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第二章 岗位胜任特征分析
• 第一节 胜任特征：概念及其由来 • 第二节 胜任特征模型的构建程序 • 第三节 胜任特征模型的构建方法 • 第四节 行为事件访谈法(BEI) • 第五节 胜任特征模型的结构与范例