职位评估模型与方法
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
职位评估的常用方法
职位评估的常用方法职位评估是组织中的一个重要环节，它通过评估每个职位的价值和重要性，为组织提供有效的管理和发展职位的基础。
在进行职位评估时，有许多常用的方法可以帮助确定职位的价值和地位。
本文将介绍一些常用的职位评估方法，并分析其优势和劣势。
一、工作分析法工作分析法是一种通过对工作任务和职责进行详细分析来评估职位的方法。
它可以通过观察和记录工作过程，询问工作人员和主管的意见，以及研究相关文档和数据来收集工作分析的信息。
工作分析法的优势在于可以提供具体的数据和信息，从而更准确地评估和比较不同职位的价值。
然而，工作分析法需要投入较大的时间和资源，并且难以应用于复杂和创新的职位。
二、职位描述法职位描述法是一种通过编写职位描述和职责清单来评估职位的方法。
职位描述通常包括工作目标、主要任务和职责、所需技能和经验等信息。
通过对职位描述的详细描述，可以更好地理解和评估职位的价值和要求。
职位描述法的优势在于简单易行，适用于不同类型的职位评估。
然而，职位描述法有时可能过于主观和片面，不能全面反映职位的复杂性。
三、工作价值法工作价值法是一种通过评估职位的重要性和对组织目标的贡献来确定职位的价值的方法。
它可以根据职位的影响范围、决策权和责任等要素来评估职位的重要性。
工作价值法的优势在于可以将职位的价值与组织目标和战略相对应，具有较强的实际意义。
然而，工作价值法可能受到主管的主观评价和个人偏见的影响，需要较强的管理支持和共识。
四、任务分析法任务分析法是一种通过分析和评估具体任务和工作过程来评估职位的方法。
它可以通过定义和测量任务的复杂性、难度和重要性，来确定职位的地位和价值。
任务分析法的优势在于能够提供具体和客观的数据和信息，从而更准确地评估和比较不同职位的价值。
然而，任务分析法需要较高的专业知识和技能，并且可能受到任务变化和环境因素的影响。
五、能力模型法能力模型法是一种通过评估职位所需的核心能力和技能来评估职位的方法。
“翰威特”岗位评估模型介绍
翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，考虑到下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍合用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1. 知识与技能2. 影响/责任3. 解决问题/制定决策4. 行动自由5. 沟通技能6. 工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或者正规知识。
该要素着眼于知识水平或者深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或者类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
▪“知识”指理解并运用大量事实或者规则的能力；▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：▪具体行为对实现组织、经营单位或者部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或者项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或者行动的控制或者影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或者共同承担责任、或者仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。
注：该要素仅合用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
招聘管理中的胜任力模型与评估方法
招聘管理中的胜任力模型与评估方法随着企业竞争的日益激烈，招聘与选拔合适的人才成为了企业取得成功的关键因素之一。
在招聘过程中，胜任力模型与评估方法的运用可以有效地帮助企业筛选出最合适的人才，提高工作效率与员工绩效。
本文将探讨招聘管理中的胜任力模型与评估方法，并分析其在实践中的应用。
一、胜任力模型的概念与构建胜任力模型是一种描述某一职位需要的关键能力和知识的框架，它是根据特定职位的工作要求以及企业的目标与文化来确定的。
一个好的胜任力模型必须具备以下要素：1. 与职位需求匹配：胜任力模型中所包含的能力和知识必须与职位的工作内容和职责相匹配，确保选择的候选人具备胜任该职位所需的基本素质。
2. 全面性与可度量性：胜任力模型需要包含多个维度的能力，并且这些能力必须能够通过可量化的指标进行衡量和评估。
3. 与企业价值观相符：胜任力模型需要与企业的价值观相契合，确保招聘的人才能够适应企业的文化氛围，并与团队成员协同工作。
二、胜任力评估方法的选择与应用1. 面试评估：面试是招聘管理中最常用的评估方法之一，通过与候选人面对面的交流，面试官可以对其胜任力进行评估。
在面试过程中，问答环节和情景模拟是常用的方法，可以检验候选人的专业知识、沟通能力、解决问题的能力等。
2. 能力测试：能力测试可以帮助评估候选人在特定领域的技能水平，例如语言能力、数理逻辑、创造力等。
通过进行标准化的测试，招聘人员可以客观地衡量候选人的能力，并将测试结果与胜任力模型进行对比。
3. 行为面试：行为面试是一种以候选人过去的工作表现和行为为基础进行评估的方法。
通过询问候选人过去的工作经历和行为表现，招聘人员可以推断其未来的行为趋势和应对能力。
4. 评估中心方法：评估中心是一种综合应用不同评估方法的选才方式。
候选人会经历一系列模拟场景，如集体讨论、角色扮演等，同时由多位评估员对其进行评估。
评估中心方法可以更全面地评估候选人在不同情境下展现的能力。
三、胜任力模型与评估方法的实践案例以某知名跨国企业为例，该企业拥有一套完善的胜任力模型与评估方法，并通过实践取得良好成效。
介绍一下岗位胜任力模型和职业能力模型
介绍一下岗位胜任力模型和职业能力模型
岗位胜任力模型是用来描述一个人在特定岗位上取得成功或能力表现良好的能力集合。
该模型分析了一个职位所需的知识、技能、特殊经验和个性特征，并分配特定权重来评估一个人能否胜任该职位。
在这种模型中，每个能力都被视为岗位成功的必要条件，以帮助公司筛选和招募最合适的员工。
职业能力模型则是更加综合和广泛的模型，用于描述在特定行业、领域或职业路径上成功的核心能力和技能。
这种模型帮助员工建立其在特定领域内的职业发展路径，并帮助雇主更好地了解何种特定技能和经验是对他们的职业生涯成功至关重要的。
职业能力模型关注的重点是一个人在一个特定的领域内所需的、未来可能的能力和技能，以及这些能力和技能如何与特定的工作和职位要求相匹配。
总的来说，岗位胜任力模型适用于确定特定的岗位和职责的要求，而职业能力模型则更广泛，适用于包括多种岗位和职责的职业路径。
两者都可以帮助公司提高雇员的有效性，以及开发出更加综合和个性化的培养计划。
企业组织管理中的岗位评估方法--海氏法
人力资源助理、秘书、客户 服务员、电气技师
调度员、行政助理、拟稿人 、维修领班、资深贸易员 会计、劳资关系专员、工程 师、人力资源顾问、中层经 理 人力资源经理、总监、综合 部门经理、专业人士（工程 、法律等方面） 专家（工程、法律等方面） 、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
2．重要的
订货员、维修协调 员、青年辅导员
3、关键的
9
人力资源督导、小 组督导、大部分经 理、大部分一线督 导 、 CEO、 助 理 副总、副总
定义：解决问题的能力
• 解决问题的能力有两个子因数。
• 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 • 思维难度：指思维的复杂程度。
10
定义：思维环境的等级划分
外部因素
地 区 及 行 业 差 导
劳 动 力 市 场 供 求
企 业 经 营 状 况
企 业 远 景
薪 酬 政 策
企 业 文 化
人 才 价 值 观
工 作 表 现
地 区 生 活 指 数
社 会 经 济 环 境
现 行 工 资 率
法 律 法 规
劳 动 价 格 水 平
19
高激励 低保健
薪酬设计基本原则
A1 B1 A2 B2 A3 B3 A4 B4 C4 D4 A5 B5
5
岗位所承担的责任
• 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指 岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面： • （1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性 的指导和控制 • （2）岗位对公司目标实现的影响程度。 • （3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、 辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。
岗位评估方法
岗位评估方法岗位评估的方法很多，结合当前的企业现状与流行的岗位评估方法，这里介绍一个比较通用的排序法和要素评分法。
排序法岗位评估的优点是简单易行，缺点是对评估人员要求高并且不够客观，从而影响评估的公平性。
一、素分析法岗位评估方法：先设定评估因素（也称报酬因素CompensableFactors）,每项工作依照它在各项因素上所评估的等级，计算出一个点数，将该工作岗位在所有报酬因素上的点数相加后即得到该工作的积分，据此决定岗位的工作价值。
这一模型适用于公司全部岗位的职位评估方法。
目标在于通过一致且公平的国际通行方式，基于对公司所有职位对于公司整体价值与贡献来确定它们之间的相对序列。
首先要素分析法要根据岗位投入、岗位过程及岗位产出，一般分为任职资格、知识与技能、管理责任、沟通技能、决策与解决问题、行动自由、工作环境、结果影响等八大因素。
建立如附图所示的要素分析法岗位评价模型。
在确定影响所有岗位的共有因素的同时，将这些因素进行定义、分级，并建立评价标准。
各因素及分级的定义应普遍适用，而不针对或者偏向某一特定的部门、特定的专业、或者某一类职能岗位群。
岗位评估的结果能提供一个共同的岗位序列框架，从而加强内部的公正性。
评估要素的定义及要求：要素一：任职资格。
该要素旨在评估岗位正常工作所需要的学历与工作经验，从而保证任职人员的基本素质满足岗位工作的要求。
因而可以分为最低学历与经验要求两个因素进行评估。
要素二：知识与技能。
该要素旨在评估岗位需要通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效的完成工作任务。
知识与技能类型之间并未加以区分，评估时应着重评估具体岗位所需要的知识与技术水平。
“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力，而“技能”指岗位所需要的实施实际工作任务的熟练程度。
知识与技能，可分为专业知识技能和知识多样性两个方面。
要素三：管理责任。
该要素是评价岗位的行为对实现组织目标并对企业整体目标的实现的潜在影响、以及对实现相关结果的过程中所承担的责任的大小。
如何进行岗位价值评估
如何进行岗位价值评估岗位价值评估是指通过对岗位的职责、能力要求、职业发展前景等因素进行分析和评估，判断岗位的价值和重要性。
岗位价值评估对于企业的人力资源管理和员工的职业发展规划都具有重要的指导意义。
下面将详细介绍如何进行岗位价值评估。
一、确定评估指标岗位价值评估需要从多个维度进行考量，具体的评估指标可以包括以下几个方面：1.职责和任务：分析岗位的具体职责和任务，包括工作内容、工作量等。
2.能力要求：评估岗位对于员工的专业知识、技能和素质的要求。
3.薪酬水平：考虑岗位的薪酬水平和相对于其他岗位的相应薪酬差异。
4.职位影响力：评估岗位对于企业运营和决策的影响力。
5.职业发展前景：判断岗位在企业中的职业发展前景和晋升机会。
二、收集信息了解岗位的职责和任务，可以通过面试、工作描述、职责清单等途径进行收集。
在进行能力要求的评估时，可以参考专业能力模型、岗位能力要求清单等工具。
此外，还可以通过参观工作现场、与岗位相关的员工进行访谈等方式获取更全面的信息。
三、评估岗位价值1.对收集到的信息进行整理和归纳，确定各个指标的权重。
可以根据企业的战略目标和价值观进行权重设置，也可以参考现有的评估指标体系进行设置。
2.对每个评估指标进行定量或定性的评分，可以采用五分制、十分制等方式进行评分。
定量的评分可以根据指标的具体要求进行，如工作量评分可以采用任务数量、完成时间等指标进行评估。
3.根据各个评估指标的评分，计算出总评分，从而评估岗位的价值。
可以根据评分的高低进行分类，将岗位分为高、中、低三个等级。
四、评估结果的应用1.人力资源管理：评估结果可以作为岗位薪酬设计和员工绩效评估的依据，根据评估结果合理设计岗位薪酬水平，激励员工工作动力，并建立绩效激励机制。
2.职业发展规划：评估结果可以作为员工职业发展规划的参考，根据岗位的价值和重要性，为员工提供相应的培训和晋升机会。
3.组织架构调整：评估结果可以为企业的组织架构调整提供依据，当岗位的价值评估结果低于期望值时，可以考虑调整或优化岗位设置，提高企业整体的绩效。
海氏法岗位价值评估理论、方法及模型
海氏法岗位评估模型海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。
很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。
海氏工作评价法又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华．海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
其实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
操作流程第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：1.够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2.好用（岗位可以进行横向比较）；3.中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书（工作分析表）是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。
没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。
而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。
第三步：成立专家评估小组评估小组的人员由外部专家与内部测评人员两部分组成。
1.企业外部专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
2.企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。
企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
制造类职位价值评估模型
因素1.2：操作技能
定义：评价岗位操作的技术复杂程度和对技能的积累程度要求
等级1
技术、操作技能要求简单
5
等级2
技术一般，操作技能要求一般
15
等级3
技术比较复杂，操作技能要求较高
30
等级4
技术复杂，操作技能要求高
45
因素1.3：作业复杂程度
定义：评价岗位操作工艺的复杂程度和岗位间协调的要求
等级1
操作工序单一、工作物对象简单
等级2
岗位劳动对企业经济效益影响一般
12
等级3
岗位劳动对企业经济效益影响较大
18
等级4
岗位劳动对企业经济效益影响大
25
因素2.4：安全责任
定义：评价岗位劳动对安全生产的影响程度
等级1
岗位操作环境不会引发伤害事故
5
等级2
岗位操作环境很少发生伤害事故
12
等级3
岗位操作环境一般不会引发较大的伤害事故，损失较重
岗位劳动环境的噪声较大，对劳动者健康影响较重
8
等级4
岗位劳动环境的噪声大，对劳动者健康影响较严重
10
5
等级3
岗位劳动直接接触有毒有害物质，对劳动者健康有一定程度的影响
8
等级4
岗位劳动直接接触有毒有害物质，对劳动者健康有较严重的影响
10
因素4.3：噪声危害
定义：评价岗位劳动者接受噪声影响对其身体健康的危害程度
等级1
岗位劳动环境基本不受噪声影响
2
等级2
岗位劳动环境的噪声一般，对劳动者健康有轻微影响
5
等级3
18
等级4
岗位操作环境引发伤害事故的可能性较大，造成的损失严重
职位价值评估系统概述
通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。
薪酬体系建立的目的
通过将员工薪酬与绩效表现相挂钩，对核心员工的进行激励与约束，并使员工与公司分享利益，共担风险，从根本上解决薪酬与考核挂钩不紧密，使得员工工作动力不足的问题，达到公司长期稳定发展的目的
职位评估的意义
职位评估确定职位相对价值，体现该职位对公司的贡献大小
评估前
评估后
级别
研发部
市场部
销售部
人力资源部
…
首席专家
副总裁
8
部长
7
学科专家
资深售前工程师
部长
6
5
高级工程师
高级售前工程师
高级销售代表
招聘主管薪酬福利主管
4
工程师
售前工程师
3
销售代表
2
助理工程师
人事专员
1
形成清晰的职位等级——职位地图
职位评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，对组织中的各个职位进行评判，以便确定各职位在组织中的相对价值的过程。在评估过程中，需要系统分析各职位对任职者的最低要求，并以此为依据，不考虑任职者的工作能力或在工作中的表现。
职位评估的定义
组织最关心的是通过职位评估：建立组织内部职位的价值比较体系形成合理的职位级别系列制定系统化的薪酬体系
程度
4.沟通
范围
15%
程度
5.责任
范围
15%
程度
工作补偿
6.环境条件
工作环境
5%
工作压力
组织贡献度：为组织规模系数与职位影响度分数相乘后的得分
岗位价值评估方法(维度篇)
岗位价值评估的概念和目的•岗位价值评估又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
•岗位评估的目的是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。
•我们的经验表明，有效的岗位评估应该是：–全面的–利于沟通的–体现行业特点的岗位价值评估的逻辑依据投入过程产出知识/技能职责解决问题选取岗位价值评估要素需要考虑的因素•能广泛地用于大多数岗位•易于分辩及评估•能被员工和领导双方接受•能清晰划定不同层次选择岗位价值评估要素需要考虑的因素•相互独立而不重叠上海人才八要素岗位价值评估方案介绍××％岗位影响××％岗位产出输出××％可选要素*××％决策力××％问题复杂度××％人际沟通过程××％管理技能××％专业知识与经验输入权重要素类别*说明：可选要素将依据公司与行业特征特别设计。
岗位价值评估要素设计说明：专业知识与经验举例说明•该要素衡量胜任所担任岗位所需的整体“知识与经验”，无论其以何种方式获得。
•知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的年限。
•经验、先天或后天培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可当作是为完成工作所需个人能力的潜在组成部分。
•本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的广度与多样性。
岗位价值评估要素设计说明：管理技能举例说明•该要素评估岗位需要什么层次的管理技能，是属于独立贡献者、工作流程监控者、业务单元/部门领导者、经营管理者，还是高层决策者。
•监控技能指通过与下属的直接交流，主持团队分工并给予工作的直接指导，以推动工作进程、解决相关问题的技能，通常包括任务分配、工作过程中的密切指导及工作完成后的审核等。
岗位评价方法介绍
岗位评价方法介绍岗位评价方法介绍岗位评价是组织中对员工岗位进行全面评估和分析的过程，以确定岗位的价值、职责和工作要求，进而制定合理的薪酬体系、绩效考核和人员培训计划。
岗位评价是保证组织的发展和员工的满意度的重要环节。
下面将介绍一些常用的岗位评价方法。
1. 工作分析法工作分析是对具体工作进行分析的过程，包括工作内容、工作要求、工作流程等方面的详细描述和分析。
工作分析法是岗位评价的基础方法，可以通过面谈、观察、问卷调查等方式进行。
通过工作分析，可以准确了解岗位的实际情况，为岗位评价提供可靠的数据。
2. 职位评估法职位评估法是一种定性方法，通过对岗位进行综合评估，确定岗位在组织中的价值和相对重要程度。
常用的职位评估方法有分组法、排列法、等级法等。
分组法是将岗位按照工作职责、技能要求等分为不同组别，然后对不同组别进行评估；排列法是通过对不同岗位进行排序，确定岗位的重要程度；等级法是将岗位按照不同等级进行分类，然后对不同等级的岗位进行评估。
职位评估法可以为岗位薪酬的制定提供依据，确保岗位的薪酬合理公正。
3. 绩效评估法绩效评估是对员工在岗位上的表现进行评估的过程，以确定员工的绩效水平和发展方向。
绩效评估法可以通过定量和定性两种方式进行。
定量方法包括计数法、比例法、加权法等，通过对员工工作结果和绩效指标进行量化评估；定性方法包括评分评估、行为观察、360度评估等，通过对员工在工作中的行为和能力进行评估。
通过绩效评估，可以不断提高员工的工作能力和满意度，促进组织的持续发展。
4. 用户评价法用户评价法是一种通过对外部客户和内部用户对岗位的评价，了解岗位的价值和贡献。
用户评价法可以通过问卷调查、访谈、用户反馈等方式进行。
通过用户评价，可以了解岗位的效果和影响，从客户的角度来评价岗位的重要性和意义，为改善岗位提供参考。
5. 自评与上级评估法自评与上级评估法是通过员工自我评估和上级对员工的评估相结合的方式，对员工的工作能力和表现进行评估。
岗位评估模型说明
岗位评估模型说明一、建立岗位评估模型的目的岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，基于该组织每个岗位的工作职责和对组织的贡献，对该组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统分析和判断的过程.建立岗位评估模型的主要目的是:（一）评估岗位等级，建立职级体系。
（二）权衡岗位的相对重要性。
（三）为组织间的岗位比较提供依据。
（四）为建立薪酬体系提供基础。
二、岗位评估的原则（一）评估过程中保持标准尺度一致性原则，避免对某些岗位产生偏见。
（二）评估的是岗位,是岗位的状态,即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态,而不是任职者的状态。
（三）评估时不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级。
（四）评估时考虑岗位上通常的情景，而非特殊情况。
三、评估模型要素构成根据公司实际情况，评估模型有七个要素构成，分别是：（一）对企业的影响（二）管理控制（三）责任范围（四）沟通程度（五）任职资格（六）解决问题的难度（七）环境影响四、对企业的影响要素评估（一）评估步骤1、企业规模的评估。
（1）分别根据企业的年度销售额和企业总人数定位公司的销售规模级别、人数规模级别,详见附件《规模要素定级表》。
（2）根据公司的销售规模级别和人数规模级别定位企业规模级别，详见附件《规模定级表》.（3）根据企业的规模级别定位企业的影响级，企业影响级分为15个级别，详见附件《影响级别表》.2、岗位对企业影响的评估（1）根据企业组织架构、功能组别、业务组别对企业各岗位进行影响级别定位，并得出评分,详见《影响级别定位表》。
（二）评估说明1、岗位对企业的影响在评估中,是指评估对象对直接上级产生的影响，比如，中心总监对集团总经理产生的影响.2、岗位对企业的影响分为四个层次，即主要影响、相当影响、一些影响、有限影响。
五、管理控制要素评估（一）评估步骤1、确定下属人数。
确定下属人数的原则是:（1)下属人数包括直接及间接报告人数。
(2）当下属因直线及功能隶属原因产生向两方上级报告时，需将这类下属的人数除以2.2、确定下属类别.根据已确定的下属对岗位进行下属类别确定，将其归为以下类别中的某一类：（1）下属为普通职工（2)下属包括专业技术人员，但没有管理层(3）下属包括专业技术人员及初级和中级管理层（4）下属包括专家和最高级管理者3、根据下属人数、下属类别定位对控制管理要素进行评级，详见附件《管理控制评级表》（二）评估说明1、对下属类别进行归类时,应以最高层级人员为依据，比如，某岗位，其下属既有普工也有专业技术人员，则该岗位的下属类别应归为第（2)类。
岗位分析与评估的方法
岗位分析与评估的方法岗位分析与评估是组织管理中的重要环节，它能够帮助组织了解不同岗位的职责、技能要求以及绩效评估。
合理的岗位分析与评估方法可以确保组织拥有适合的人才，并更好地进行绩效管理和人力资源规划。
以下是一些常用的岗位分析与评估方法：一、工作观察法：通过观察岗位工作流程、操作步骤和任务分配情况，收集岗位相关信息。
该方法适用于工作内容比较复杂、较难以其他方式获得的岗位。
观察者可以是 HR 团队成员、岗位主管或经验丰富的员工。
观察期间，记录员工工作时长、工作任务、工作方式等信息，最终进行分析与总结。
二、工作描述法：通过询问、访谈等方式，获取员工对自己岗位职责、工作任务和技能要求的认知。
该方法适用于工作内容不太复杂、员工对自己的岗位职责比较清晰的情况。
可以通过与员工面对面交流、填写问卷等方式，收集员工对岗位的认知和理解，然后将其整理成详细的工作描述。
三、工作记录法：通过查看员工在工作过程中产生的文件、记录和报告等，获取岗位相关信息。
这种方法适用于工作内容比较规范、需要文档记录的岗位。
通过查看员工的工作成果和产出，了解岗位的工作特点和绩效评估指标。
四、问卷调查法：通过向员工发放问卷，收集他们对自己岗位职责、技能要求和改进建议的看法和意见。
问卷可以包含开放性问题和封闭性问题，既可以了解员工对现有岗位的满意度和不足之处，也可以收集他们对岗位性质、工作流程的意见和建议。
五、重要性和表现矩阵法：通过对岗位的工作任务、业绩指标等重要性与员工的工作表现进行评估，确定岗位的重要程度。
该方法能够帮助组织对不同岗位的重要性进行排序，以便更好地进行人才选拔和绩效考核。
岗位分析与评估的结果可以用于组织的人力资源管理和绩效管理。
它们可以帮助组织确定岗位职责、制定薪酬体系、确定培训需求和绩效评估指标，从而提高组织的效益和员工的满意度。
岗位分析与评估的准确性和可靠性对于组织管理的成功至关重要。
因此，在进行岗位分析与评估时，需要考虑以下几点：一、多样化的数据收集渠道：可以通过多种方法综合使用，避免单一方法的局限性。
职位评价的四种方法
职位评价的四种方法职位评价是对一个职位的工作内容、绩效和能力要求进行全面评估的过程。
对于雇主来说，职位评价可以帮助他们更好地了解职位的需求，为招聘和选拔合适的人才提供参考。
而对于求职者来说，职位评价可以帮助他们更好地了解职位的职责和要求，从而决定是否适合自己。
那么，如何进行职位评价呢？下面将介绍四种常用的方法。
方法一：工作分析法工作分析法是通过观察、记录和分析工作内容和任务来评价职位。
这种方法主要包括对职位的任务和职责进行详细描述，确定工作目标和绩效标准，以及评估职位对组织目标的贡献程度。
通过工作分析法，可以了解职位的具体要求和工作流程，有助于确定所需的技能、知识和经验。
方法二：能力模型法能力模型法是通过定义职位所需的核心能力和技能来评价职位。
这种方法主要包括对职位所需的技术能力、管理能力、沟通能力等进行分析和评估。
通过能力模型法，可以明确职位所需的关键能力，并根据这些能力制定招聘标准和选拔要求，以确保招聘到合适的人才。
方法三：绩效评估法绩效评估法是通过评估职位的绩效指标来评价职位。
这种方法主要包括制定绩效指标和标准，收集和分析绩效数据，以及对绩效进行评估和提升。
通过绩效评估法，可以了解职位的工作成果和绩效水平，从而评价职位的价值和效果。
方法四：市场调研法市场调研法是通过对同类职位进行调研和比较来评价职位。
这种方法主要包括对同行业或同类职位的工作内容、薪酬水平、职业发展等进行调研和分析。
通过市场调研法，可以了解职位在市场上的竞争力和吸引力，从而评价职位的市场价值和竞争力。
职位评价是一个综合考量职位工作内容、绩效和能力要求的过程。
通过工作分析法、能力模型法、绩效评估法和市场调研法等方法，可以全面评价职位，为招聘和选拔合适的人才提供依据，同时也帮助求职者更好地了解职位的职责和要求。
在实际应用中，可以根据具体情况选择合适的方法，以确保职位评价的准确性和可行性。
招聘中的胜任力模型和评估工具
招聘中的胜任力模型和评估工具招聘是企业中至关重要的一环，选对合适的人才对于企业的发展具有重要影响。
而胜任力模型和评估工具作为招聘过程中的重要依据，确保选聘的候选人能够胜任岗位职责。
本文将介绍招聘中常用的胜任力模型以及评估工具。
一、胜任力模型胜任力模型是根据特定岗位的职责和要求，将理想的胜任能力和素质以模型的形式进行概括和描述。
通过胜任力模型，企业能够明确岗位所需的核心能力和素质，从而更准确地筛选人才。
以下是一些常见的胜任力模型：1. 职务分析法：职务分析法通过分析岗位的组成要素和工作内容，确定胜任岗位所需的关键能力。
这种模型将岗位要求分解为不同的技能和知识，并将其与岗位关联度进行评估。
2. 基于能力要求的模型：基于能力要求的模型侧重于评估候选人是否具备完成特定工作任务所需的技能和能力。
通过这种模型，可以明确岗位所需的具体技能，如沟通能力、团队合作能力、创新能力等。
3. 面谈模型：面谈模型通过对候选人的面谈来评估其胜任岗位的能力。
这种模型往往结合了多个评估维度，如知识技能、行为表现、解决问题的能力等。
面谈模型通常通过评分表格或评估表来记录候选人在各个维度上的表现。
二、评估工具评估工具是指在招聘过程中用于评估候选人的胜任力的各种方法和手段。
以下是几种常见的评估工具：1. 面试：面试是最常用的评估工具之一。
通过面对面的交流，面试官可以更加直观地了解候选人的沟通能力、思维方式和解决问题的能力。
可以采用行为面试、情境面试等不同形式。
2. 职业测评：职业测评是通过心理测评工具了解候选人的个人特质、兴趣爱好、价值观等方面的信息。
这种评估工具能够全面客观地了解候选人的个人素质和适应能力。
3. 项目演练：针对某些职位，企业可以要求候选人进行实际项目演练，以评估其在具体任务中的表现和能力。
项目演练能够更直接地展示候选人在实际工作中的能力。
4. 参考调查：在招聘过程中，可以通过联系候选人的前任雇主、同事及其他相关人员，进行参考调查。
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复杂程度 创造性
A
处理本职工作的时候，需考 虑处理结果对本职位其他工 作或本职位其他任职人员的 影响
B
C
处理本职工作的时候， 处理本职工作的时
需考虑处理结果对其 候，需考虑处理结
他职位的影响
果对本部门的影响
D
E
处理本职工作的时候，需考 虑处理结果对本部门以及公 司相关部门或领域的影响
处理本职工作的时候，需考 虑处理结果对本公司各部门、 领域甚至本行业的影响
- 4-
目录
一．职位评价的含义 二．职位评价的目的 三．职位评价方法 四．如何操作职位评价方法 五．评价说明
- 5-
2.1 职位评价的意义 无差异的职级关不系清晰的职位等级
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2
L-2 L-2
L-3
L-3
- 6-
2.1 职位评价的意义
18
32
57
103
B 专科
12
22
39
69
124
C 本科
15
26
47
84
150
D 硕士以上
18
32
57
102
182
- 17 -
3.4.3 各评价要素评价标准及配分之三：职责范围
独立性
广度
A
只承担本职 工作
A 不要求在工作中自主决策，
15
时时受控
B 领导多人但还不是一个部 门的工作
22
C 领导一个 部门
所有工作都有明确规定，不需要
A 进行任何改进或创造
20
36
64
115
205
需要对于现行办法灵活运用或进
B 行一般性的完善
24
43
78
139
248
需要运用一般的工作经验对工作
C 方法进行改进
29
52
94
168
301
一定程度上需要借鉴其他行业、
D 领域的先进经验或知识对工作方
35
63
114
203
364
法进行改进
职位评估模型与方法
Aranda
2012-12-28
目录
一．职位评价的含义 二．职位评价的目的 三．职位评价方法 四．如何操作职位评价方法 五．评价说明
- 2-
1.1 职位评价在人力资源管理体系中的定位
人力资源战略
企业发展战略 组织设计与变革
年度发展计划
人力资源发展 胜任力评估
人员培训和配置
工作分析
战略地位 40%
职责范围 13%
任职资格 16%
- 15 -
3.4.1 各评价要素评价标准及配分之一：战略地位
A
B
C
D
E
了解和理解企业战 略和部门计划对本 职位的要求并落实 即可
本职位的业务或管理活动 影响企业战略目标的实现
在业务或管理领域（职位 所在部门）负责贯彻和执 行企业既定的战略与经营 计划
32
D 领导两个或更多部门，领 导公司某一领域
48
工作中要求一定程度的自主
B 决策，通过规章、程序等控
22
制
32
48
70
C 根据工作目标独立开展工作，
32
以结果进行控制
48
70
103
D 需要对目标进行拓展，充分
48
发挥职位的作用
70
103
151
- 18 -
3.4.4 各评价要素评价标准及配分之四：解决问题的能力
清晰的职位等级 L
L-1
L-2 L-1
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
- 7-
L-3
L-1
L-3
L-2
L-2
2.2 职位评价的作用
➢ 是有公平性的工资等级的依据 ➢ 能够明确划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系 ➢ 为职位发展计划的制定奠定基础
- 8-
2.3 职位评价与薪酬管理的关系
一般来说，员工较为满意的薪酬制度： ➢ 内部一致性——相对于统一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的 ➢ 外部竞争性——相对于其它组织中具有相似职位的员工所得的薪金，它是公平的 ➢ 雇员贡献——公平的反映了雇员对组织的投入
相当部分工作需要借鉴其他行业、
领域的先进经验或知识，提出一
E 些新的理念，创立新的工作方法，
43
77
137
246
440
大量借鉴其他行业、领域的先进
F 经验或知识，提出新的理念，建
52
93
166
298
533
立新的模式
- 19 -
3.4.5 各评价要素评价标准及配分之五：监督范围
下属工作性质
下属人数 （直接和间接）
4、与工作环境有关的因素 工作压力、环境的危险性、对身体的伤害…...
- 13 -
3.3 岗位评估因素内容
（职位所需） 知识技能
工作环境的特征
职位影响 监督管理
人际交往复杂度
工作责任 解决问题的难度
- 14 -
3.4 评价要素及权重
沟通技能 8%
工作条件 3%
监督范围 9%
解决问题的能力 11%
A
0
A
没有 下属
B
操作性、事 务类职位
C
专业性较强但不具 备管理职能的职位
D
E
专业性很强且具备简单管 专业性很强且是中
理职能的职位
层管理职能的职位
10
10
10
10
10
B
1-10
15
22
321-25
22
32
47
69
101
D
26-50
32
47
69
101
148
E
51以上
- 11 -
3.1 岗位评估的工具
《岗位评估因素表》
- 12 -
3.2 岗位评估工具的技术思路
1、与教育和经验有关的因素 教育程度、经验、知识技能…...
2、与责任有关的因素 监督管理他人、计划、决定…...
3、与工作任务特点有关的因素 人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定性、问题解决的挑战性与创新 性、接触的信息的清晰性…..
参与制定企业的发展 战略与经营计划
对企业的发展战 略和经营计划作 出决策
60
120
200
300
420
- 16 -
3.4.2 各评价要素评价标准及配分之二：任职资格
学历
工作 经验
A
B
C
D
E
基本不需要任何工作 至少一年工作经 至少三年工作经 至少五年工作经 至少八年工作经
经验
验
验
验
验
A 中专及以下
10
任务/目标确定
职位评价
绩效考核
薪酬管理
- 3-
1.2 职位评价
➢ 是一种系统地测定每一岗位在整体组织结构中价值的技术体系。 ➢ 是在职位分析的基础上，对职位价值（即付酬因素）的关键因素如工作的性质、
强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等的差异程度进行综合评价，以确定 职位相对价值的过程。 ➢ 衡量工具表现为《职位评价因素表》。 ➢ 目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较。
- 9-
2.4 职位评价与薪酬管理的关系
绩效评估 Pay for PERFORMANCE 胜任能力评估Pay for PERSON 岗位评估 Pay for POSITION
薪酬/收入
绩效工资 效益工资 奖金
技能工资 能力工资
岗位工资
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目录
一．职位评价的含义 二．职位评价的目的 三．职位评价方法 四．如何操作职位评价方法 五．评价说明