组织的职权结构研究

组织的职权结构研究

提纲

关于职权

一、目前组织结构的职权分析

（一）职权的类型

（二）目前职权分类的的问题

二、目前组织的职能分析

（一）传统的职能观点已不再适用现代企业管理

（二）目前组织职能研究不能解决组织深层次问题

三、现代企业组织的职权设计

（一）企业组织职权分类

（二）部门职权关系模型

（三）职权的分类核心理念：

（四）职权分类要点

1、职权的分类在所有的组织中都存在

2、部门职权不允许错位：

3、部门职权不允许交叉重叠：

4、保证信息的快速、畅通是实现目标的关键

5、决策部门不能缺位

6、副总经理、总监必须按职权分类设置

7、完善了组织的激励约束机制

8、必须设立协调部门，

9、非正式组织要纳入协调部门的工作范围

（五）组织专业系统权力结构举例说明：

1、人力资源系统权力结构说明：

2、财务系统权力结构说明：

（六）组织的经营活动权力结构举例说明：

1、产品制造权力结构说明

2、物资供应权力结构说明

关于职权

中华人民共和国宪法（以下简称宪法）规定全国人民代表大会行使修改宪法；监督宪法的实施；选举中华人民共和国主席、副主席；选举中央军事委员会主席；审查和批准国民经济和社会发展计划和计划执行情况的报告；批准省、自治区和直辖市的建置；决定战争和和平问题等十五项职权。

宪法规定全国人民代表大会常务委员会行使解释宪法，监督宪法的实施、制定和修改除应当由全国人民代表大会制定的法律以外的其他法律、解释法律、监督国务院、中央军事委员会、最高人民法院和最高人民检察院的工作、决定驻外全权代表的任免、决定特赦决定全国总动员或者局部动员等二十一项职权。

宪法规定国务院行使根据宪法和法律，规定行政措施，制定行政法规，发布决定和命令；编制和执行国民经济和社会发展计划和国家预算；领导和管理经济工作和城乡建设；领

导和管理国防建设事业；决定省、自治区、直辖市的范围内部分地区的戒严等十八项职权。

中华人民共和国公司法（以下简称公司法）规定董事会对股东大会负责，行使负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；执行股东大会的决议；聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项等十项职权。公司法规定董事长行使主持股东大会和召集、主持董事会会议；检查董事会决议的实施情况签署公司股票、公司债券。三项职权。

公司法规定监事会行使检查公司的财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、

法规或者公司章程的行为进行监督；当

董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东大会等五项职权。

公司法规定股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；制定公司的具体规章等八项职权。

总上，从国家宪法对最高权利机关全国人民代表大会的职权，到公司法对公司董事会、董事长、监事会、经理的职权都进行明确的规定。可见一个组织对组织内部门（单位）的职权进行规定是非常重要和非常必要的。

一、目前组织结构的职权分析

（一）职权的类型

在管理学原理中对职权是这样描述的：

职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。

组织内最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。

组织内的职权有三种：直线职权、参谋职权和职能职权。

(1)直线职权。是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，也就是通常所说的指挥权。

每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的职位不同，其职权的大小、范围不同而已。从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一条权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统，其中的权力指向是由上到下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。指挥链既是权力线。

(2)参谋职权。是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

(3)职能职权。为提高管理效率，将部分直线职权授予参谋人员或某个部门主观，称之为职能职权。

（二）目前职权分类的的问题

1、组织内的直线职权、参谋职权和职能职权三种职权的分类，过于概念化，过于笼统。并不能说明部门职位的权力。例如中华人民共和国检察院组织法规定各级人民检察院行使行使检察权；中华人民共和国法院组织法规定人民法院依照法律规定独立行使审判权。检察院只能行使检察权不能行使审判权，而法院只能行使审判权不能行使检察权，对权力的性质进行了明确的界定和规定。但是在企业很少涉及到“职权”的概念，对所有的部门统称之为职能部门，好像所有的部门只能做具体事务性工作，没有任何权力。既然董事会、董事长、监事会、经理公司法明确规定了各自的职权，为什么从经理以下就没

有了“职权”呢？目前三种职权分类使组织内部门与部门之间关系模糊，

哪些部门在直线的上端，哪些部门在直线的下端，谁是参谋部门，给谁当参谋等大

概没有人说的清楚。

2、特别是“职能职权”是一个什么概念呢？总不能根据职能决定职权吧！谁又能根据具体工作任意设想本部门的权力，职能职权的概念实际上，是为乱用职权提供了的一个借口，该概念对组织管理不仅没有好的作用，还是造成扯皮推委现象的根源。

3、目前按专业化分工设置的部门，造成职权的交叉是企业内部矛盾重重的非常重要的根源。所以实际工作中必然经常出现权力真空和权力争夺和见荣誉就上见困难就让的现象。

二、目前组织的职能概念分析

（一）传统的职能观点已不再适用现代企业管理

法约尔五个职能计划-组织-人事-领导-控制-计划……的循环再循环过程的观点是在80多年前提出的，已不能适用与现代企业管理。

目前在众多的文章中对“职权”和“职能”的分类，概念模糊，将“职权”和“职能”混为一谈。在《工业企业组织设计》一书中，概述了从不同角度对职能划分九个类别：在按管理工作过程的不同阶段分类中将决策、计划、组织、协调、控制、监督、反馈等统称为职能。本人认为“决策”、“协调”、“控制”、“监督”、“组织”等不能称之为职能。特别是“反馈”更不能称之为职能。而只有计划是职能。因为“决策”、“协调”、“控制”、“监督”等是一种授权行为，是一种权力概念。

本人认为：决策不是一种职能，也就是说不是一种工作而是一种权力。决策的对象是战略、规划、计划、组织、人事、产品、指标、设备、班次等等，可以说所有的组织活动都是决策的结果。只不过是决策的层次不同、决策的对象不同、决策的正确与错误、决策是否越权、是组织决策还是个人决策的问题而已。拿一个最小的例子来说：一个机械厂的工人根据工艺要求，具体采用哪一种方法实现，完全可以工人自己说了算。这也是决策。

为什么说决策是一种权力呢？因为决策行为是需要授权的，譬如，决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案等决策权是董事会。经理只有执行权或者说是为完成董事会决策在公司行使指挥权。而拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章等决策权是经理。

同理，领导也是一种权力。

在中国计划管理时期“计划”是一种职权，因为企业组织的活动是在“计划”的框框内活动，“计划”本身就是目标。“计划”的依据是什么，谁也不清楚。从整个国家到每一个基层单位全部

受“计划”的约束。“计划”处于主导地位。“计划”决定一切。这也就是为什么在向市场转变的过程中，相当多的企业

一旦没有了“计划”便不知如何生存，甚至无法生存。而处于市场经济环境中组织的“计划”是一种根据目标、环境、时间等从事的一项具体工作或者说是一种行为。不再处于