企业如何构建动态能力

生产与运作管理作业

姓名：张文聪

班级：1220101

学号：1122010102

问题：企业如何构建动态能力，以适应日益变化激烈的外部需求环境？

答：首先解释什么是动态能力，动态能力是指组织为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机，以及能否持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力。（摘自百度百科）

构建动态能力的重要性：的竞争的经营环境下,企业凭借产业定位者资源实力所积累的竞争优势会被快速的技术创新所侵蚀, 因此,企业必须迅速响应外部需求,及时调整内部资源配臵。而根据广泛认可的观点，企业核心能力具有适用性、价值性、难模仿性,这才能够成为企业竞争优势的来源。因为动态能力建立在企业的流程基础上的，而其流程具有复杂性。同时，企业流程的紧密联系性导致组织能力系统在不同层次都表现出一致性，如果改变企业内某些部分流程，就必然会引起其它部分流程的相应改变，在这种情况下，动态能力的复制就变得非常困难了，故一旦企业建设了属于自己的动态能力，其竞争对手很难仿造！

如何构建企业的动态能力：动态能力的理论还在完善之中，故我说出几条个人观点。

1.动态能力强调改变导向(Change-oriented)的能力，强调快速创新，

企业动态能力不仅关注企业特有的组织惯例，其焦点更是放在克服能力惯性的创新和开拓性能力上。在动态环境中，动态能力崇尚建立开拓性学习能力。开拓性学习能力是为了在长期内向企业提供新的战略观念而进行的侧重于变革的学习。因此，为了企业

获得持续竞争优势，需要的是能够进行创造性毁灭的能力。

2.强调实时反应，本身能力改变的速度与低成本，因为在瞬息万变、

不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。案例分析：

案例一

IBM的成功转型，20世纪80年代中期，IBM独占计算机行业40%的销售额和70%的行业利润。1990年，IBM的销售额是其竞争对手的5倍之多，但是增长率却下降到不到6%，1991年，IBM的股票跌至1983年以来的最低值，，从1986年到1993年，IBM总计裁员12万5千人之多。在检讨IBM进入低谷的原因时让我们回顾一下它拥有的资源：IBM从来不缺少有聪明才智的专家，他的问题也不是基础技术的落后，相反他拥有最为先进的计算机设计技术，而他的抽屉中也总是有着富有远见的战略方案，而问题恰恰出在了IBM从未关心的顾客的需求变化上，数十年的计算机技术的发张，使得现在的顾客更加注重于能够为其提供一整套解决方案的公司，而不知只提供单方面技术或者零部件的企业，IBM在这两方面做得再为突出也无济于事，这是IBM必须面对的事实，庆幸的是他及时的注意到了这一点，并且成功的进行了企业的大转变，从一个产品和技术的提供者转变为整体方案的提供者，使得一个大型的生产制造企业转变为一个提供解决方案的

服务企业，正如它的CEO所说：我们原先所拥有的能力是我们陷入了落后于当前市场的商业模式之中。

此案例正说明了在面对竞争时，认清市场需求，敢于改革已有优势点，重视企业战略转变的动态能力是多么的重要

案例二：

1975年发明世界第一台数码相机的伊士曼柯达公司，自2011年起就多次传出破产消息。2011年，柯达股价跌幅超80%。2004年至今，柯达仅有2007年一年实现全年盈利，公司市值也从1997年2月的310亿美元降至2011年9月的21亿美元，十余年蒸发99%。2012年1月3日，因平均收盘价连续30个交易日位于1美元以下，纽交所已向柯达发出退市警告。2012年1月19日早间柯达提交了破产保护申请，此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力宣告失败。

柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机

胶片龙头老的柯达的倒下启示着我们：在这个变化日新月异的时代，唯有“创新”是不变的真理。这种创新，不但基于技术和管理层面，更基于商业模式、乃至消费体验层面。而对于老牌企业而言，要么在固执和傲慢中死中，要么在持续创新中重新焕发生机。虽然，世间没有绝对的基业常青，企业的生死存亡充满了诸多的不确定因素。同样，创新和变化虽不能完全确保企业永立潮头，但却是企业持续生

存和发展的必要前提。任何固步自封不思创新均难以赢得未来，而傲慢和忽视消费体验更将令其难以持久。