持续改善丰田生产方式的不竭动力.(DOC)

持续改善--丰田生产方式的不竭动力

当人们走入丰田公司的办公场所或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kai zan）”。

丰田合成的一位原社长根本正夫有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。这句话道出了丰田式管理的真谛。

众所周知，丰田公司在世界制造业创造了令人瞠目结舌的辉煌业绩。这种业绩的取得，缘于丰田公司创造并运用了一种永远崭新的、具有革命性的、超常规的生产方式——丰田生产方式（TPS：Toyota Production System）。伴随着新世纪的来临，中国制造业掀起了一股研究、引进丰田生产方式的“丰田热”，众多的人把目光转向了丰田。为了把这一博大精深的管理体系移植到中国企业，在研究这一生产方式中一系列实用技术的同时，人们也在研究丰田70年的创业发展史，研究TPS诞生的历史背景、经济背景、人文背景以及欧美经营思想对丰田生产方式的影响。研究之后人们会发现：丰田生产方式的本质是丰田公司管理的全部，是丰田公司独特的企业文化。在丰田的企业文化之中，人们都会发现一条贯穿始终的闪闪发光的金线——永不停步的“改善”（持续改善）。可以说，“持续改善”是丰田公司的重要管理理念，丰田的创业发展史就是一部“持续改善”的历史，“持续改善”是丰田生产方式发展的不竭动力。

一、“持续改善”——一种重要的管理理念

中国有世界上堪称最为灿烂的文化，其博大精深恐怕使用任何赞美之词都不会有言过其实之虞。“改善”一词的发源地是中国。它的中文含义是“改变原有情况使之好一些”。日本人从中国把“改善”（日语音读：Kaizan）两个汉字原封不动借用到日本，而且所表达的含义也丝毫没有改变。日语辞典上将其注解为“物事をょぃ方に改めること”，意为“改变事物向好的方向转化”。

日本民族是一个善于吸收外来文化并善于在吸收中创新的民族。丰田人将“改善”这个朴素得再也不能朴素、简单得再也不能简单的道理领悟、运用到了极至。“改善”这种观念，对丰田人而言，是天经地义而且随处可见的。他们已经形成了“注重细节，追求完美”的特质，并将“改善”运用到企业管理的方方面面，而且持之以恒、不舍不弃，创建了具有丰田特色的文化内涵之一——“持续改善”。

不仅如此，“改善”一词已正式演变成了英语词汇。Kaizan（改善）由美国日资企业员工的日常生产管理用语，被正式收录入New Shorter Cxford 英文词典，并定义为：“一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等”。

凡是工作场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的不合理现象（3M：Muda、Mura、Muri）无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题。只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象会越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。我们通常所说的“没有最好，只有更好”，讲的就是这个道理。丰田公司正是悟透了这个朴素的道理，抓住了“持续改善”这把金钥匙，才使企业在70年充满激烈竞争的经营之路上一步一步攀上新的高峰。

目前，“持续改善”已经在日本、在世界企业界公认为一种重要的管理理念，并被运用于管理实践之中。

二、丰田公司的“持续改善”

丰田公司的“改善”活动是有着悠久传统的。丰田公司的奠基者丰田佐吉正是靠着他锲而不舍的“改善”意识，把笨重原始的木制手动织布机改造成了铁木混合结构的用蒸汽驱动的织布机。进而，他又进一步对织布机进行改善，研制成功了具有类似于人的“智能”，当经线断了或纬线用完时能自动停车以免出现大量不合格品的自动织布机，为日本产业现代化做出了巨大贡献。

丰田生产方式的创始人，被后人誉为“日本复活之父”和“生产管理之父”的大野耐一1945年从丰田纺织株式会社转勤到丰田自动车株式会社时，看到在汽车工厂一名车工只操作一台车床，一名铣工只操作一台铣床，一名钻工只操作一台钻床，而在织布厂一名女工要操作20～30台织布机的情况，萌发了改善汽车厂生产方式的构想。创造出了有名的“多工序操作法”和“连结式U字形生产线”以及汽车装配线的“一个流”生产等独特、高效的生产方式。

建于1992年，位于日本福冈县的丰田汽车九州株式会社宫田工厂，传统的汽车装配线已经被改善到了人们想像不到的程度：汽车装配线被划分为11条按零部件功能划分的自主分割线。生产线上引入了带有升降装置的可移动平台。作业人员可以乘坐在平台上进行作业，旁边的零部件箱也跟着移动，所以能够像处于相对静止状态那样工作。这种可动式平台还结合人体的高度和工作姿势设计了可以上下移动的台车，解除了作业人员半蹲着工作时身体的不适与劳累。所有这一切都是“持续改善”的结果。

走进丰田公司的生产现场，到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、改善产生的经济效益、改善承担者的姓名及其得到的奖金额都写在看板上公布于众。而且，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去，可见丰田公司员工参与改善的踊跃程度。

丰田公司的“持续改善”不仅在本公司永不休止地进行，而且走出了国门，传播到了海外。在丰田公司和美国通用汽车公司的合资企业NUMMI（New United Motor Manufacturing，Inc.:新联合汽车制造公司），“Kaizan”（改善）一词成了当地美国员工的日常用语。这里的员工被编成相当于日本企业QC小组的“作业队”，独立自主地对自己车间的制造、质量、成本、安全以及其他事项负完全责任，进行自己管理自己的自主管理，进行各种各样的改善。NUMMI是在陷入经营困境的通用汽车公司费里蒙特工厂的基础上由丰田与通用各出资50%重建的，合资企业生产的“新星”轿车在从装配线上下线，其成本大大低于福特和克莱斯勒生产的同类车型，轰动了美国的汽车界。

在美国的丰田肯塔基汽车制造公司，有一天一名美国员工向当时任该公司社长的张富士夫报喜说，他对古老的东方餐具——筷子进行了改善。这位发明者说着掏出了他的得意之作，一双安装在晾衣夹上的筷子，据说可以象摄子一样便于挟菜。张富士夫微笑着说：“这个嘛，也算是改善”。一件看似近乎调侃的小事，恰恰也说明了“改善”在异种文化氛围浓重的美国也逐渐地深入了员工心中。

然而，如果把丰田公司的“持续改善”与欧美诸国本土企业的类似活动加以比较的话，就会发现两者之间还存在着根本性的区别。其中最突出的一点是：在丰田公司，无论是谁提出某项改善方案，无论是部长、课长、工长还是作业人员，他就必须承担起这项改善的责任，负责完成并获得相应的奖励。欧美诸国的企业一般由管理人员或技术人员提出方案，然后责成工人去执行，方案和落实往往是“两层皮”，所以与丰田公司的作法相比效果截然不同。因此，有的日本学者说：“欧美各国没有改善”。话说得虽然绝对了些，但也映衬出日本与欧美企业在“改善”上的差距。

三、丰田公司“持续改善”的主要方法

使“持续改善”取得持续效果的方法主要有两个，那就是在丰田公司持续进行的QC小组活动和“提案活动”。

“改善”，并没有什么至深至奥的理论体系，也无须什么繁琐复杂的程序和手段。它所需要的是认真求实的敬业精神、追求完美的细致作风和永无止境的进取意识。

在丰田公司的生产现场，在各条生产线的上方，高悬着这样一幅标语——“好产品，好主意”。QC

小组活动和“提案制度”的目的和意义在这幅标语中得到了充分的体现。意思是说要生产出好产品，又要拿出好主意；进而，只有持续不断地拿出好主意，才生产出更好的产品。

丰田公司的QC小组是员工们进行“持续改善”的群众性组织。它与作业或工作现场的正式生产、经营组织有着直接的关系。丰田公司的全体员工都参加到某一个QC小组中去。包括直接的生产部门在内，66，000多名员工参加到数千个QC小组当中，自主而持续地开展质量管理、降低成本、设备保全、保障安全、清除产业公害、研究替代能源等方面的改善活动。