生产计划控制及Excel应用课件

生产计划控制及Excel应用
第一章
生产计划基本概念
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一、公司经营目标指向
P 效率 / 生产力 ( Product / Productivity ) Q 品质 ( Quality ) C 成本 ( Cost ) D 交期 ( Delivery ) M 士气 ( Morale ) S 安全 ( Safety )
当然不能如期交货 , 成本也高 , 士气更不好。 产品 / 半成品存货堆积存滞 , 造成财务经营困难。
尤其是「计划生产 」型态的工厂 在制品呆存多 , 变成损失 , 管理困难。
甚至影响正常订单的投产 无法控制成本 , 更无法保持利润。
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十二、从生管方面解决问题的策略方向
运用正确有效的生产排程模式与技巧 主排程 / 细排程 / 产能负荷分析
5. 掌控制造进度 , 使之如期交货 (完工) 。 使营销活动顺畅无误
6. 分析与管制制造绩效与成本
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七、生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量
（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适
当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备
以免届时延误交期。 3.与绩效管理结合 , 作奖惩考核工具。
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二、管制途径
1.现场直接观测管制 (此为最早的「科学管理」Taylor 时代方式) 2.计数器管制法 3.制造序号跟踪法 4.挂图板法 5.管制文件报表法 6.电子布告板法 以 POP. ( Point of Production ) 为代表
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二、精益生产中计划的特点
• 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每 月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正 作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。其 余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，其需要生产的品种与数量 是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”中指定的。
1.依对异常的原因分析,采取相应的对策; 2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调 “交期”的修正.
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八、生产绩效评估、分析指标
1.生产力=产出量÷投入量 ①原材料生产力=生产量÷原材料使用量 ②设备生产力=生产量÷设备运转时间 ③劳动生产力=生产量÷从业人员数 2.作业能率=计划工时÷实质实际工时 ①计划工时=计划生产量×单位产品标准工时 ②实质实际工时=实际工时－(非责任)除外工时
• 每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到 生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产 车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式 中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前（前工序 ）向后（后工序）推动，故这种方式称为推进式（Push）方法 。实行推进式方法的生产系统称为推进式生产系统。
及时有效的管制现场生产进度 进度稽催 / 在制品存量管理
严密查核制程中质量异常 , 及时解决排除。 制程质量管理
做好投产准备的管理工作 , 使生产顺利进行。 备料管理 / 派工管理 / 采购管理
使作业现场人员具备积极意愿与能力 绩效管理
用料存量能及时因应投产所需 用料需求规划 料帐仓储管理
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第二章
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三、销售与生产运作流程图
订单
•产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录
销售助理 生管科
•人工、机器设 备计划
•材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作
人力需求
物料需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
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四、产销协调方式
客户
⑴
⑹
⑵
⑸
⑶
⑺
销售部门
生管部门
⑷
⑻
制造部门
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺制造命令
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2.拉动式（Pull）控制系统
• 从市场需求出发，有市场需求信息决定产品组装 ，再由产品组装拉动式零件加工。每道工序、每个 车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提 出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这 些指令进行生产。
• 物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于 从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式 被称为拉动式（Pull)方法。简单地说就是生产计划 ，按下游工序，车间的需求来制订生产计划。实行 拉动式方法的生产系统称为拉动式生产系统。精益 生产采用的就是拉动式生产系统
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五、如何达成进度管控成效
1、及时提供进度异常信息
生产批 / 制程
机台 / 作业员 / 生产线
应开始未开始 / 应完成未完成 / 产量异状
2、针对异状再行分析原因 , 提出弥补改善对策
包括加班 / 人力支持 / 委外托工
3、及时进行对策检讨 , 提出对策责任者
百度文库
何人 / 何部门 / 负责何对策
何时进行
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二、生产的本质
运用
材料(Material)、 机械设备(Machine)、 人(Man)、 结合作业(Method) 使用相关检测手段
(Measure)， 在适宜的环境下
(Environment)
达成
品质(Quality)、 成本(Cost)、
交期(Delivery)，
运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 — 生产 4
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。
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十一、工厂产销经营困扰问题
交期延误 客户流失 / 赔损
制程质量不良频生 , 造成损失 , 也影响交期顺畅。 人 / 机 / 设备 / 物料配合不佳 , 造成生产力损失 , 也使产销失序。
4、针对对策进行严密稽催
由生管进行稽催
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六、进度异常主要原因
1.生产能力不足 包括作业人员效率
2.排程本身失当 基本信息问题 未做产能负荷分析
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五、交期延误的改善原则
1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。
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六、改善对策
1、合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力； 2、确定外协/外包政策； 3、谋求缩短生产周期； 4、加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； 5、加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意
4、运用目视管理以迅速获得异常信息；
5、设定异常表单以利异常报告机制运作；
6、会议检讨，以使异常问题凸显；
7、定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的
异常。
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三、生产异常的反应
1、订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正 ；
2、交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售 或生产管理部门；
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3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间
①实际总工作时间=上班时间－实际休息时间
②有效作业时间=直接作业时间
有效率的把握: A.赚钱的工作
作业者/机械在加工产品; B.不赚钱的工作
开会、安排、商量、搬运等; C.亏本的工作
返工、机械修理等.
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第四章
现场进度管控
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一、进度管制的机能定位
1.查核细部排程之差异 , 施予调整。 2.发掘细部排程中计划与实际之差异 , 显示出来 , 迫 使及早找出弥补对策 ,
补充的安排。
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八、生产计划的用途
1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。
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九、生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
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十、生产计划应满足的条件
4.其它环节的时程基准
品管 / 设备保养 / 生产技术作业配合
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六、生管应有的六大机能
1. 使产销总活动目标得以协调 2. 使营业订单承接工作得以确定可行
作产销两方面的有效运筹中心 3. 规划制造资源,得到最高效率的排配
使物料 ╱人力 ╱ 机台资源配合有效进行 得到最佳生产力 ╱ 整体绩效
4. 进行制造资源的管控与分配 包括仓储 / 资材 / 设备工具 / 在制品之掌控 /调度
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第三章
生产异常与延误的改善对策
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一、生产异常对策
所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等 因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。
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二、生产异常的掌握
1、建立异常情况及时呈报机制；
2、由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；
3、设定异常水准以判断是否异常；
精益生产中的 生产计划与控制
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一、推进式控制与拉动式控制PUSH与 PULL
• 传统的生产方式采用“推进式”控制系统。 • 精益生产方式采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”系统才能真正做
到“适时、适量、适物”地生产。
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1.推进式（Push）控制系统
• 计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规 格和数量进行计算，得出每种零部件的需求量和各生产阶段的生 产前置时间（Leadtime）,确定每个零部件的投入产出计划，按 计划发出生产和订货的指令。
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三、推进式与拉动式系对生产管理指标的追求
• 拉动式系统与推进式系统在生产管理指标上要求也是不 一样的。推进式系统在生产管理指标上追求生产总量，
• 案例：车间追求生产总量，甚至以超额完成计划为荣， 很多企业可能还有奖励。
• 拉动式系统在生产管理指标上首先追求生产准时，其次 追求生产所用的单位时间、单位成本，再次为追求生产 总量。追求生产准时保证生产不停顿、不滞留、准时交 货、追求“零”库存；追求生产所用的单位时间、单位 成本、保证高效率、高品质、低成本；追求生产总量保 21
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
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五、生管基本角色
1. 资源调集依据
规划用料需求 , 作采购托工依据。 规划产能与排程 , 作自制托工 / 设备调度依据。
2.支持营销活动
确认订单交期可行性 督催产品生产进度 , 达成订单需求。
3.内部制造流程控制中心
确立可行的排程进度 , 作投产的指令中心。 严密督导生产进度 , 提升生产力。
愿。
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七、交期作业及管控重点
管制项目
交期设定
交期变更 1.提前 2.延后 3.取消
生产异常
作业及管制重点 1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”; 2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交 期”; 3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”. 1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门; 2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.
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三、进度稽催异常点设定
1、关键点
应开始 / 未开始
应完成 / 未完成
当日完成量异状
累计完成量异状
2、管理要点字段
计划量
实际量
差异量
对策措施
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四、进度管制数据来源
1、生管员到现场查核 实际检视及纪录 现场编制生产日报表 呈上登帐
2、正式传票窗体 缴库单 制程移转单
3、制程现场以条形码方式实时回馈 工段单形式 / 计算机条形码读取
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拉动式生产管理系统具体形式
• 拉动式生产管理系统，生产指令是由最后一道工 序开始，在需要的时候通过看板逐级向前工序传 递的，这就使得适时适量生产成为可能：
• 第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产 不必要的产品；
• 第二,因为只在后工序需要时才生产。避免和减少了不急 需品的库存量；
• 第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成 品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的 。
3、生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正； 4、生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立
即发出异常报告； 5、其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时
，应立即发出生产异常报告。
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四、交期延误的原因探讨
1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。
四、生产总量第一与生产准时第一的区别
• 精益生产方式认为:把追求生产总量当成生产系统第一要求目标时，带来 的可能是大量库存。而将生产准时为第一目标，带来的是“零”库存、交 货的准时，从而降低资金的占用，降低公司经营风险，同时精益生产方式 认为超额完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败，如果超 额完成生产计划，意味着增加库存，占用资金。