市场营销管理讲义
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4.顾客态度追踪。营销计划的实现与顾客对企业及产品（服务） 的态度密切相关，通常企业用以下方法来追踪顾客的态度。
年度计划控制
（1）抱怨和建议 （2）固定顾客样本。 （3）顾客调查
二、盈利能力控制
市场营销成本包括两大类：直接费用（如直接推销费用、促销 费用、仓储费用、运输费用、营销管理人员工资办工费用）和间接费 用（共同分担的费用如形象成本），取得满意的利润是每个企业的最 终目标，因此盈利能力控制是市场营销管理者的工作重点。
市场营销组织
3. 独立的营销部门（随着公司业务的成长，与销售有关 的工作——-如市场营销调研、新产品开发、广告与销售促 进、顾客服务等其重要性逐渐有凌驾销售力之势。市场营 销成为一个相对独立的职能，作为市场营销主管的市场营 销副总经理与负责销售工作的销售副总经理一同总经理负 责。此时销售和营销可视为两个平行的职能，两个部门应 该紧密相互配合。）
一 、年度计划控制
所谓年度计划控制就是用销售额、市场占有率、营销费用率、顾客态度追踪四种绩效工具以核对 年度计划目标的实现情况。
年度计划控制
● 年度计划控制的方法 1.销售分析。销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间
的差距。这种差距的衡量与评估有两种方法： （1）销售差距分析。这种分析方法适用于分析不同因素对销售绩
效率控制
2.广告效率。对广告产生的效果不易衡量，许多管理者容易忽视对广告效率的控制。通过对下 列资料的统计和分析可以提高达到广告效率的目的：对每一媒体分类、每一媒体工具、每接触一千 位购买者所花的全部广告成本；顾客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比；顾客对广告内容 和效果的意见；对产品的态度前后衡量；受广告刺激而引起的询问次数；每次询问成本。
4.现代营销部门（虽然销售副总经理和营销副总经理的工 作理当步调一致，但实际上他们之间的关系常常带有互相 竞争和互不信任的色彩。销售副总经理不满销售人员在营 销组合中的地位有所下降，而营销副总经理则要求在非销 售人员的预算上有更多的权利。营销副总经理的任务是确 定机会，制定营销战略和计划；销售副总经理的责任则是 执行这些计划。）
经理 经理
经理
（二）产品式组织机构
● 按产品或产品群和营销职能为基础，建立营销组织。 既有按职能设立的部门，还有按产品分类设立的部 门。（见图）
● 优点：每类产品都有专人负责，便于统一规划、决 策。
● 缺点：横向协调难；销售层次多，易增加销售费用。 ● 适用范围：企业生产的产品种类多。
（三）市场式组织机构
(4)原料获取环节
基于制造商生产计划或 供应商库存需要的订货
供应商的生产计划
产品式组织机构
市场副总经理
公司广告部 甲市场经理 乙市场 经理
丙市场 公司调研部 经理
乙市场广告 乙市场销售 乙公司调研
市场式组织机构
（四）混合型组织机构
● 是兼顾产品和市场两种管理模式的营销组织兼顾 ● 采用产品导向型组织机构的产品，经理能以熟悉产
品的多种不同市场；采用市场导向型机构的市场经 理又难以熟悉主管市场的多种产品。
二、市场营销计划的执行
（1）制定行动方案 为了有效实施营销计划，营销部门需要 制定详细的行动方案。通过具体的行动方案来回答下列问题：将 做什么？何时做？由谁负责？以及费用是多少？例如，一般促销 计划中应列明：特殊活动及其日期、参加的贸易展览会、新的现 场展示和其它促销活动，并明确这些动何时开始、检查和结束。
三、现代企业营销组织结构模式
●营销机构的类型 （一）职能式组织机构
它是一种传统的营销组织形式，是按营销的 各种职能要求来设立营销机构。（见图） ●优点：管理集中、层次简化，分工明确。 ●缺点：横向协调困难，易忽视小商品。 ●适应范围：企业生产品种较少。
市场副总经理
广告 市场 销售 顾客
促销 研究 经理 服务
（2）调整组织结构。企业的正式组织结构在市场营销计划实 施中发挥着巨大作用。因为每一个营销计划都要落实到具体的部 门和人员。为了顺利完成营销计划各部门、人员的权责界限都应 作相应的调整和改变。市场营销组织结构应当根据企业战略、营 销计划的需要，适时改变和完善。
市场营销计划的执行
（3）形成规章制度。为了保证计划有效的 实施，必须设计相应的规章制度。通过这些规 章制度，明确与计划有关的各个环节、岗位、 人员的责、权、利关系，充分调动员工积极性； 对各环节岗位、人员的工作进行客观考核并据 此实施奖惩。
市场营销计划
2、营销目的与目标 通过状况分析对企业营销实际情况有了清楚认识之后，就需要 制定企业营销目标，以统领营销活动。 营销目标包括两大方面：财务目标和市场营销目标。 标应分解为更小的具体目标；其三，目标应尽量量化，使于衡 量和考核。 3、营销策略 企业应根据市场状况、自身优劣、竞争状况等经过全面分析， 权衡利弊后，结合其它部门意见制定最佳营销策略，以确保营销 策略的可操作性和实用性。市场营销策略主要由三个部分构成： （1）目标市场策略 （2）营销组合策略 （3）市场营销预算
（4）相对市场占有率（相对于领先竞争者）， 这是以企业销售额与市场领导竞争者的销售额 的百分比来表示。相对市场占有率超过100%， 表明企业为市场领先者；相对市场占有率为 100%，表明企业与市场领先者不相上下。
年度计划控制
3.市场营销费用率分析，市场营销计划控制也要检查企业在完成 营销计划时，营销费用有没有超支。市场营销管理人员应密切注 意市场营销费用与销售额的比率，如果这一比率变化幅度较大， 营销人员就应当引起警觉，防止比率失控，并分析原因，即时采 取相应措施。
供应链的网络结构模型
供应/供应商 制造
装配
分销
（需求和设计） 需求拉动
信息流
零售
需求/用户
销售点信息
供应商的供应商 供应商
供 应 源
核心企业
物流或/和服务流
资金流
用户
用户的用户
需 求 源
复杂性
供Baidu Nhomakorabea
应
动态性
链
的 特
交叉性
征
面向用户需求
供应链管理的类型
稳定的供应链/动态的供应链 平衡的供应链/倾斜的供应链 有效性供应链/反应性供应链
二、市场营销组织的演变
1、单纯的销售部门 （20世纪初，企业奉行生产观念，生产部 门占据主导，销售部门从属于生产部门，为生产服务）
2. 具有附属功能的销售部门（20世纪30年代随着市场竞争的日 趋激烈以及公司规模的扩大，企业需要进行持续的市场调研、广 告以及顾客服务等活动。营销副总经理必须雇佣专人来完成这些 活动，于是许多企业设立了市场营销主管的职位，全权负责此类 工作。）
三、效率控制
1.销售人员效率。企业进行销售人员效率控制，各地区的销售 经理应该记录其责任区内销售人员效率的几项指标包括：每天每 位销售人员的平均销售访问次数；每次接触的平均访问时间；每 次销售访问的平均成本；每次销售访问的招待成本；每100次访问 而取得订单的百分比；一定期间新增顾客数；一定期间流失顾客 数；销售力成本占总销售额的百分比。通过以上统计分析可以帮 助营销管理者发现许多问题：销售代表访问次数太少吗？每次访 问时间是否过长；招待费是否过高等。这将非常有助于营销经理 提高销售人员效率。
第二节市场营销计划与执行
一、市场营销计划 1、状况分析 状况分析是制定营销计划的起点。企业通过分析市场和市场营 销环境，以找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素；对企 业自身优劣势进行分析，以便能选择最合适于企业的机会。具体 分析内容包括： （1）市场形势；（2）产品情况；（3）竞争形势；（4）分销 情况；（5）宏观环境（钢铁、电解铝）
市场营销计划
4、营销活动计划 营销活动计划就是营销策略的具体化即明确做些 什么、何时做、在什么地方做、怎样做等问题。通 过营销活动计划使我们对整个营销活动一目了然， 做到心中有数。 5、营销控制 营销控制主要是对计划的执行过程、进度进行管 理，对计划执行过程中存在的问题进行整改，以确 保计划顺利完成。营销控制通常是把目标、预算按 时间分成若干阶段，有利于上级及时了解计划完成 情况。同时有的营销控制还包括了应急计划，专门 用于处理意外突发事件。
4.分销效率。对企业分销系统的结构、布局、分销渠道成员的 作用和能力以及企业存货控制、仓库位置和运输方式的全面分析， 为企业找到最有效的分销组合。
第二节 供应链的基本概念
供应链的概念
《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品更新换 代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的 网络结构。
马士华《供应链管理》：供应链是围绕核心企业，通过 对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始， 制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送 到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、 直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
● 按不同市场设立营销组织机构，任命市场经理。 （见图）
● 优点：针对不同的市场环境，能有针对市场有针对 地采取恰当的营销策略。
● 缺点：各细分市场的营销策略可能不统一，对企业 整体战略的实施不利。
市场副总经理
广告
市场研究
甲产品群
乙产品群
经理
经理
经理
经理
A品 种 销 售 部 负责人
B品 种 销 售 部 负责人
供应链的流程
环节法
推/拉法
环
节
环节 阶段
法
顾客
顾客订购环节
补充库存环节
零售商
生产环节
分销商
获取环节
制造商
供应商
(1)顾客订购环节 顾客抵达 顾客订单递交
顾客订货接收 顾客订单完成
(2)补充库存环节 零售订货发起 零售订单递交
零售订货接收 零售订单完成
(3)生产环节 订单到达 生产安排
订货接收 生产和运输
效率控制
3.促销效率。为了改进销售促进的效率，管理者应该对每一销 售促进的成本和对销售的影响作出记录包括：因优待而售出的百 分比；每一销售金额的陈列成本；折扣券收回的百分比；因展示 而引起询问的次数。通过对上述记录的整理分析，可以帮助营销 管理选择最佳的促销工具和促销方法，开展最有效率的促销活动。
（4）协调各种关系。成功的市场营销计划 实施取决于企业能否将行动方案、组织结构、 决策和奖励机制、人力资源和企业文化这五大 要素组合成一个有机的整体。要想使企业各种 要素组合成一个有机的整体需要企业具有较强 的协调能力。
第三节市场营销控制
● 市场营销控制，是指市场营销管理者经常检查市场营销计划的执 行情况，看看计划与实际是否一致，如果不一致或没完成计划， 就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动。市场营销控制 包括年度计划控制、盈利控制、效率控制和策略控制等几种方法。
年度计划控制
市场占有率分析有四种方法： （1）总体的市场占有率 企业的总市场占有率是以其销售除以行业总销售额的百分比而得。 （2）所服务市场占有率 是以公司的总销售额占其服务市场总销售额的百分比。所服务市场是 指对企业有兴趣的市场，且公司营销活动触及的市场。企业的服务市场占有率通常要大于它的总市 场占有率。
第十章市场营销管理
第一节市场营销组织
一、市场营销组织 市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各
个职位及其结构。 ●营销机构的业务范围：产品销售、市场调研、销售计划、 合理分销、产品定价、广告、推销、服务。 ●市场营销组织的目标
1.营销效率最大化 2.对环境变化的高度敏感（市场变化、竞争对手竞争策略 的变化） 3.维护顾客利益
效的作用。 销售额＝单价*销售量 计划：1*4000＝4000 实际：0.8*3000＝2400
1600
年度计划控制
（2）地区销售量分析。这种方法用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。例如，假设企业 在三个地区的计划销售量，A地区1500件、B地区500件、C地区2000件。但地区实际完成的销售 量分别为：A地区1400件、B地区525件、C地区1075件，与计划的差距分别为A地区-6.67%、B 地区＋5%、C地区-46.25%。显然问题出在C地区，应该对C地区不良的绩效进行深入分析，加强 管理。
年度计划控制
（3）相对市场占有率（相对于前三名竞争 者）。这是以公司的销售额除以前三名竞争竞 争者销售额总额的百分比而得。例如.若企业 占有40%的市场，而三个最大竞争者的占有率 分别为：20%、10%及10%，则公司的相对市场 占有率为100%（＝40%/40%）。在一般情况下， 相对市场占有率高于33%，即可视为具有强势 地位。
年度计划控制
（1）抱怨和建议 （2）固定顾客样本。 （3）顾客调查
二、盈利能力控制
市场营销成本包括两大类：直接费用（如直接推销费用、促销 费用、仓储费用、运输费用、营销管理人员工资办工费用）和间接费 用（共同分担的费用如形象成本），取得满意的利润是每个企业的最 终目标，因此盈利能力控制是市场营销管理者的工作重点。
市场营销组织
3. 独立的营销部门（随着公司业务的成长，与销售有关 的工作——-如市场营销调研、新产品开发、广告与销售促 进、顾客服务等其重要性逐渐有凌驾销售力之势。市场营 销成为一个相对独立的职能，作为市场营销主管的市场营 销副总经理与负责销售工作的销售副总经理一同总经理负 责。此时销售和营销可视为两个平行的职能，两个部门应 该紧密相互配合。）
一 、年度计划控制
所谓年度计划控制就是用销售额、市场占有率、营销费用率、顾客态度追踪四种绩效工具以核对 年度计划目标的实现情况。
年度计划控制
● 年度计划控制的方法 1.销售分析。销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间
的差距。这种差距的衡量与评估有两种方法： （1）销售差距分析。这种分析方法适用于分析不同因素对销售绩
效率控制
2.广告效率。对广告产生的效果不易衡量，许多管理者容易忽视对广告效率的控制。通过对下 列资料的统计和分析可以提高达到广告效率的目的：对每一媒体分类、每一媒体工具、每接触一千 位购买者所花的全部广告成本；顾客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比；顾客对广告内容 和效果的意见；对产品的态度前后衡量；受广告刺激而引起的询问次数；每次询问成本。
4.现代营销部门（虽然销售副总经理和营销副总经理的工 作理当步调一致，但实际上他们之间的关系常常带有互相 竞争和互不信任的色彩。销售副总经理不满销售人员在营 销组合中的地位有所下降，而营销副总经理则要求在非销 售人员的预算上有更多的权利。营销副总经理的任务是确 定机会，制定营销战略和计划；销售副总经理的责任则是 执行这些计划。）
经理 经理
经理
（二）产品式组织机构
● 按产品或产品群和营销职能为基础，建立营销组织。 既有按职能设立的部门，还有按产品分类设立的部 门。（见图）
● 优点：每类产品都有专人负责，便于统一规划、决 策。
● 缺点：横向协调难；销售层次多，易增加销售费用。 ● 适用范围：企业生产的产品种类多。
（三）市场式组织机构
(4)原料获取环节
基于制造商生产计划或 供应商库存需要的订货
供应商的生产计划
产品式组织机构
市场副总经理
公司广告部 甲市场经理 乙市场 经理
丙市场 公司调研部 经理
乙市场广告 乙市场销售 乙公司调研
市场式组织机构
（四）混合型组织机构
● 是兼顾产品和市场两种管理模式的营销组织兼顾 ● 采用产品导向型组织机构的产品，经理能以熟悉产
品的多种不同市场；采用市场导向型机构的市场经 理又难以熟悉主管市场的多种产品。
二、市场营销计划的执行
（1）制定行动方案 为了有效实施营销计划，营销部门需要 制定详细的行动方案。通过具体的行动方案来回答下列问题：将 做什么？何时做？由谁负责？以及费用是多少？例如，一般促销 计划中应列明：特殊活动及其日期、参加的贸易展览会、新的现 场展示和其它促销活动，并明确这些动何时开始、检查和结束。
三、现代企业营销组织结构模式
●营销机构的类型 （一）职能式组织机构
它是一种传统的营销组织形式，是按营销的 各种职能要求来设立营销机构。（见图） ●优点：管理集中、层次简化，分工明确。 ●缺点：横向协调困难，易忽视小商品。 ●适应范围：企业生产品种较少。
市场副总经理
广告 市场 销售 顾客
促销 研究 经理 服务
（2）调整组织结构。企业的正式组织结构在市场营销计划实 施中发挥着巨大作用。因为每一个营销计划都要落实到具体的部 门和人员。为了顺利完成营销计划各部门、人员的权责界限都应 作相应的调整和改变。市场营销组织结构应当根据企业战略、营 销计划的需要，适时改变和完善。
市场营销计划的执行
（3）形成规章制度。为了保证计划有效的 实施，必须设计相应的规章制度。通过这些规 章制度，明确与计划有关的各个环节、岗位、 人员的责、权、利关系，充分调动员工积极性； 对各环节岗位、人员的工作进行客观考核并据 此实施奖惩。
市场营销计划
2、营销目的与目标 通过状况分析对企业营销实际情况有了清楚认识之后，就需要 制定企业营销目标，以统领营销活动。 营销目标包括两大方面：财务目标和市场营销目标。 标应分解为更小的具体目标；其三，目标应尽量量化，使于衡 量和考核。 3、营销策略 企业应根据市场状况、自身优劣、竞争状况等经过全面分析， 权衡利弊后，结合其它部门意见制定最佳营销策略，以确保营销 策略的可操作性和实用性。市场营销策略主要由三个部分构成： （1）目标市场策略 （2）营销组合策略 （3）市场营销预算
（4）相对市场占有率（相对于领先竞争者）， 这是以企业销售额与市场领导竞争者的销售额 的百分比来表示。相对市场占有率超过100%， 表明企业为市场领先者；相对市场占有率为 100%，表明企业与市场领先者不相上下。
年度计划控制
3.市场营销费用率分析，市场营销计划控制也要检查企业在完成 营销计划时，营销费用有没有超支。市场营销管理人员应密切注 意市场营销费用与销售额的比率，如果这一比率变化幅度较大， 营销人员就应当引起警觉，防止比率失控，并分析原因，即时采 取相应措施。
供应链的网络结构模型
供应/供应商 制造
装配
分销
（需求和设计） 需求拉动
信息流
零售
需求/用户
销售点信息
供应商的供应商 供应商
供 应 源
核心企业
物流或/和服务流
资金流
用户
用户的用户
需 求 源
复杂性
供Baidu Nhomakorabea
应
动态性
链
的 特
交叉性
征
面向用户需求
供应链管理的类型
稳定的供应链/动态的供应链 平衡的供应链/倾斜的供应链 有效性供应链/反应性供应链
二、市场营销组织的演变
1、单纯的销售部门 （20世纪初，企业奉行生产观念，生产部 门占据主导，销售部门从属于生产部门，为生产服务）
2. 具有附属功能的销售部门（20世纪30年代随着市场竞争的日 趋激烈以及公司规模的扩大，企业需要进行持续的市场调研、广 告以及顾客服务等活动。营销副总经理必须雇佣专人来完成这些 活动，于是许多企业设立了市场营销主管的职位，全权负责此类 工作。）
三、效率控制
1.销售人员效率。企业进行销售人员效率控制，各地区的销售 经理应该记录其责任区内销售人员效率的几项指标包括：每天每 位销售人员的平均销售访问次数；每次接触的平均访问时间；每 次销售访问的平均成本；每次销售访问的招待成本；每100次访问 而取得订单的百分比；一定期间新增顾客数；一定期间流失顾客 数；销售力成本占总销售额的百分比。通过以上统计分析可以帮 助营销管理者发现许多问题：销售代表访问次数太少吗？每次访 问时间是否过长；招待费是否过高等。这将非常有助于营销经理 提高销售人员效率。
第二节市场营销计划与执行
一、市场营销计划 1、状况分析 状况分析是制定营销计划的起点。企业通过分析市场和市场营 销环境，以找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素；对企 业自身优劣势进行分析，以便能选择最合适于企业的机会。具体 分析内容包括： （1）市场形势；（2）产品情况；（3）竞争形势；（4）分销 情况；（5）宏观环境（钢铁、电解铝）
市场营销计划
4、营销活动计划 营销活动计划就是营销策略的具体化即明确做些 什么、何时做、在什么地方做、怎样做等问题。通 过营销活动计划使我们对整个营销活动一目了然， 做到心中有数。 5、营销控制 营销控制主要是对计划的执行过程、进度进行管 理，对计划执行过程中存在的问题进行整改，以确 保计划顺利完成。营销控制通常是把目标、预算按 时间分成若干阶段，有利于上级及时了解计划完成 情况。同时有的营销控制还包括了应急计划，专门 用于处理意外突发事件。
4.分销效率。对企业分销系统的结构、布局、分销渠道成员的 作用和能力以及企业存货控制、仓库位置和运输方式的全面分析， 为企业找到最有效的分销组合。
第二节 供应链的基本概念
供应链的概念
《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品更新换 代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的 网络结构。
马士华《供应链管理》：供应链是围绕核心企业，通过 对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始， 制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送 到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、 直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
● 按不同市场设立营销组织机构，任命市场经理。 （见图）
● 优点：针对不同的市场环境，能有针对市场有针对 地采取恰当的营销策略。
● 缺点：各细分市场的营销策略可能不统一，对企业 整体战略的实施不利。
市场副总经理
广告
市场研究
甲产品群
乙产品群
经理
经理
经理
经理
A品 种 销 售 部 负责人
B品 种 销 售 部 负责人
供应链的流程
环节法
推/拉法
环
节
环节 阶段
法
顾客
顾客订购环节
补充库存环节
零售商
生产环节
分销商
获取环节
制造商
供应商
(1)顾客订购环节 顾客抵达 顾客订单递交
顾客订货接收 顾客订单完成
(2)补充库存环节 零售订货发起 零售订单递交
零售订货接收 零售订单完成
(3)生产环节 订单到达 生产安排
订货接收 生产和运输
效率控制
3.促销效率。为了改进销售促进的效率，管理者应该对每一销 售促进的成本和对销售的影响作出记录包括：因优待而售出的百 分比；每一销售金额的陈列成本；折扣券收回的百分比；因展示 而引起询问的次数。通过对上述记录的整理分析，可以帮助营销 管理选择最佳的促销工具和促销方法，开展最有效率的促销活动。
（4）协调各种关系。成功的市场营销计划 实施取决于企业能否将行动方案、组织结构、 决策和奖励机制、人力资源和企业文化这五大 要素组合成一个有机的整体。要想使企业各种 要素组合成一个有机的整体需要企业具有较强 的协调能力。
第三节市场营销控制
● 市场营销控制，是指市场营销管理者经常检查市场营销计划的执 行情况，看看计划与实际是否一致，如果不一致或没完成计划， 就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动。市场营销控制 包括年度计划控制、盈利控制、效率控制和策略控制等几种方法。
年度计划控制
市场占有率分析有四种方法： （1）总体的市场占有率 企业的总市场占有率是以其销售除以行业总销售额的百分比而得。 （2）所服务市场占有率 是以公司的总销售额占其服务市场总销售额的百分比。所服务市场是 指对企业有兴趣的市场，且公司营销活动触及的市场。企业的服务市场占有率通常要大于它的总市 场占有率。
第十章市场营销管理
第一节市场营销组织
一、市场营销组织 市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各
个职位及其结构。 ●营销机构的业务范围：产品销售、市场调研、销售计划、 合理分销、产品定价、广告、推销、服务。 ●市场营销组织的目标
1.营销效率最大化 2.对环境变化的高度敏感（市场变化、竞争对手竞争策略 的变化） 3.维护顾客利益
效的作用。 销售额＝单价*销售量 计划：1*4000＝4000 实际：0.8*3000＝2400
1600
年度计划控制
（2）地区销售量分析。这种方法用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。例如，假设企业 在三个地区的计划销售量，A地区1500件、B地区500件、C地区2000件。但地区实际完成的销售 量分别为：A地区1400件、B地区525件、C地区1075件，与计划的差距分别为A地区-6.67%、B 地区＋5%、C地区-46.25%。显然问题出在C地区，应该对C地区不良的绩效进行深入分析，加强 管理。
年度计划控制
（3）相对市场占有率（相对于前三名竞争 者）。这是以公司的销售额除以前三名竞争竞 争者销售额总额的百分比而得。例如.若企业 占有40%的市场，而三个最大竞争者的占有率 分别为：20%、10%及10%，则公司的相对市场 占有率为100%（＝40%/40%）。在一般情况下， 相对市场占有率高于33%，即可视为具有强势 地位。