集团有限公司工程成本管理办法
中铁三局集团公司物资成本管理办法
中铁三局集团公司物资成本管理办法第一章总则第一条为了提高集团公司物资成本管理水平，加强物资成本过程控制，真实反映物资采购的价格水平和消耗情况，实现物资管理效益，及时发现、改进物资成本管理过程中存在的问题，特制订本办法。
第二条本办法适用于集团公司所属各单位。
第二章物资成本管理的任务第三条合理归集与核算生产过程中各类工程物资的采购价格水平和物资消耗情况，及时准确地提供成本分析报告和有关分析资料。
第四条监督物资采购和物资消耗的合理性、规范性。
第五条促进企业改善经营管理，降低生产耗费，提高经济效益。
第三章物资成本管理的原则第六条物资成本管理原则:（一）按照统一领导、分级管理、多部门配合的原则，建立健全适应企业内部管理需要的物资成本核算分析体系。
（二）物资成本分析一般应遵循匹配原则，即物资消耗与工程施工进度匹配，物资消耗与财务核算匹配。
（三）开展成本费用核算、分析工作，加强对核算单位的组织与管理。
（四）物资成本分析工作必须在不断加强与完善各项基础管理工作的前提下进行，使物资成本核算具有可靠的基础。
（五）物资成本管理坚持权责发生制的原则，应真实准确反映核算期间的成本的水平。
（六）物资成本分析数据必须与财务进行核对，账项必须吻合。
第七条物资成本管理成果通过物资成本分析报告体现，分析的报告应及时上报至主管领导和上级主管部门，为现场控制、进场验收和采购实施提供决策依据。
第四章物资成本管理及分析规定第八条作业队物资成本分析的内容及要求（一）物资成本管理内容包括物资价格和物资消耗数量的管理。
物资价格管理包括物资投标价、内部预算价、采购价；物资消耗数量管理包括单位工程物资的应耗数量和实际消耗数量，物资库存。
（二）物资成本分析和管理的主要材料品种包括桥梁支座、防水材料、轨道材料、钢材、水泥、砂石料、钢绞线、粉煤灰、砼外加剂、商砼、矿粉、土工材料等主体工程用料。
（三）物资成本管理是以物资消耗的量差和物资采购的价差分析为手段，查找物资管理的问题和漏洞，寻找解决的措施和方法，最终实现物资管理效益。
中铁集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法 责任成本管理
中铁局集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法第一章总则第一条为适应建立现代企业的要求，加强各项目工程成本核算，强化公司生产经营管理，实行责任成本管理与核算，提高公司经济效益，特制订本办法。
第二条责任成本管理是公司内部各相关部门，对完成某项任务所发生的可控成本费用管理，由公司“责任成本管理部门”对其进行预测、核算、界定、监督、考核，由各项目进行控制、分析、实施、管理，是公司实现效益的关键。
第三条责任成本管理的主要目的是强化内部控制，落实经济责任，控制成本支出，挖潜、降耗、提效，防止效益流失和浪费，从而实现公司总体生产经营目标。
第四条实行责任成本管理，必须遵循以下原则：一、责、权、利相结合的原则，即实行利益与责任挂钩，采用按劳、按效分配，充分调动广大职工的生产积极性。
二、可控性原则，即每个责任部门或责任人只能对其可以控制的成本费用负责。
三、统一性原则，即责任部门内部责权范围的确定，责任费用编制预算以及责任部门的业绩考评，应始终与公司的整体目标保持一致。
四、“谁负责，谁承担”的原则，即在各部门责任区域内，不得相互转移成本费用，不得随意超出公司核定的成本范围和金额。
5、总量控制原则，即责任成本所采用的内部消耗定额，由于科技进步、设备更新、人员操作熟练等因素，一般低于各行业的预算定额，以保证总量上受控于投标预算成本(个别不平衡报价除外)，从而达到降低成本的目的。
第五条责任成本管理的基础，重点是项目责任成本的测算、评估、界定，它是进行成本核算、成本控制、成本考核、成本分析以及办理对下计价结算的依据和考核标准。
但必须满足以下条件：一、责任成本的测算、评估、界定、编制以项目为单位，以具体章节和工作内容为核算对象，以先进合理的实施性施工组织设计为依据。
二、坚持内部消耗定额：即劳动力和物资投入消耗达到先进、合理水平，各项标准切实可行，并满足设计要求，符合现场实际配比情况。
三、按公司规定完成各项任务和指标。
四、可以预测与规划、计量与统计、控制与调节的成本支出。
工程成本控制管理办法
工程成本控制管理办法第一章总则第一条为了提高工程造价控制水平，降低工程成本，使公司能在激烈的市场竞争中取得良好的经济效益和社会效益，结合我公司三种经营模式，特制定本办法。
第二条独立承包的项目成本管理以独立承包项目为核算单位。
总承包的项目成本管理以总包项目为核算单位。
联营承包的项目成本管理以联营承包项目为核算单位。
集团财务部分项目单独列帐，项目经理应对其负责的工程项目内部成本管理及经济效果负主要责任第二章成本预测与计划第三条独立项目部：工程初始，由预算员根据会审后的施工图纸按现行定额编制施工图预算，进行工料分析，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为成本预控的总计划目标。
由独立项目部编制内部施工预算和有关降低成本的计划措施，并结合合同工期要求，进行目标责任分解，落实到各管理岗位上。
总包项目部：工程初始，由项目经理根据项目特点和管理现状编制项目的管理费用预测，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为管理费用预控的总计划目标。
预控的总计划目标及时上报副总、总经理。
第四条联营承包项目部：由项目部自行负责。
第三章独立项目部成本控制第五条人工费的控制(1)劳务作业分项均依据公司制定的《建筑安装工程劳务承包合同》版本，由项目经理与进场劳务人员签定人工费承包合同并建立内部台帐，将合同原件及时上报合约审算部和财务部各一份，项目部留存原件一份。
人工费预算总额在1万元以上的须签订用工协议，不足一万元的零星包活或零星用工,项目部须每月25日前将费用台帐上报合约审算部（含电子版）和财务部。
(2)人工费价格：由项目经理根据建筑市场现行价格确定，并考虑工程实际和劳务队伍的作业水平，择优选择作业人员，确定合理的承包价格，并及时同上级管理者沟通。
(3)人工费支付：在工程施工过程中，项目部根据劳务作业人员实际完成的工程量和合同约定的单价、质量标准等内容，须由项目部核实工程量并出具工程量工作单（附工程量计算式），经项目经理签字认可后报合约审算部预算员审核，由合约审算部主任复核，复核通过后作为拨付人工费的依据。
地产集团项目成本归集与分摊管理办法
一、总则（一）为统一集团成本归集分摊原则，制定本指引。
（二）集团成本分摊执行“谁受益谁分摊、紧前不紧后”原则。
（三）本办法适用于国内各区域。
（四）本办法不适用海外区域。
海外各区域应结合区域特征制定符合实际情况的成本归集分摊制度。
（五）本办法适用于集团成本管理，财务核算与税务清算等操作以财务资金中心具体规定为准。
二、分摊依据说明及可售比（一）分摊依据1.占地面积：占地面积包括建筑物基底面积、绿地、道路等的面积，通常指红线内用地面积。
2.建筑面积：指按国家或地方相关管理文件和规则计算的物业建筑面积。
3.可售面积：指能够取得《商品房预售许可证》,可进行预售和销售的物业建筑面积。
4.不可售面积：除可售面积以外的建筑面积，均为不可售面积。
5.销售收入：指按签约价格计算的实际总收入，包括地下室车位收入。
（二）可售比1.可售比是集团评判项目规划设计经济性的核心指标。
可售比 = 地上可售面积 / 总建筑面积。
2.可售面积：以能够取得《商品房预售许可证》为前提，包括住宅、商业(含底商)、公寓、写字楼、有产权的会所、综合楼等有产权可供销售的面积。
3.不可售面积主要包括：户内赠送面积、地下室、架空层、夹层等不计容面积；垃圾房、警务室、电梯机房、社区活动中心、物业办公室等物业配套面积；电房、水泵房、发电机房、锅炉房、电信设备房、消控中心等市政配套面积；幼儿园、学校、社区医院、公交车站等不可售公建配套面积。
说明：若有文件确认上述内容计容、有产权且可售的，可纳入可售比计算范围。
4.为统一可售比口径，地下车位不论是否实际有产权，在计算可售比时均不列入可售面积。
三、成本归集（一）各业态执行“先归集、后分摊”原则。
（二）除主体建安外，各类成本需先按集团确定科目归集、再按分摊规则分摊到各产品。
（三）各产品的主体建安成本归集到对应产品。
四、当期产品成本分摊办法（一）土地成本1.土地成本按照各业态的占地面积计算土地价款归集到对应业态。
工程项目成本管理规定
工程项目成本管理制度目录附件一：项目成本计划书附件二：项目管理目标责任书第一章总则第一条为进一步加强工程项目成本管理以下简称项目成本管理,规范项目成本核算,提高项目成本管理效益,特制定本制度.第二条本制度按以下原则制定：一实行法人管项目,推行中标价与项目责任成本分离以下简称价本分离落实项目成本管理责任；二实施资金集中管理和材料、劳务集中采购管理；三以项目成本计划书、规范项目成本管理基础工作；四建立健全项目成本管理体系；五完善项目成本过程控制,规范工程节点考核和竣工清算与兑现等成本管理工作.第三条项目成本管理原则：统一标准、分级负责,三次经营、一级核算,价本分离、过程控制,节点考核、竣工清算.第四条项目成本管理的一般内容包括：一项目成本管理工作的检查与考核；二项目成本的领导、组织和职责等管理体系的建设；三从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求.第二章项目成本管理一般要求第六条项目部项目成本管理内容：一领导和组织项目成本管理工作,建立、健全项目成本管理体系,保证项目成本管理目标实现.二制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额,项目成本过程控制等操作性文件；三建立合格的供应商和分包商等基础数据库,实施材料集中采购和劳务集中招标；四制定统一标准的分包和采购合同文本,批准非标准分包和采购合同文本；五组织实施签订责任书与竣工项目责任成本考核兑现.负责合同策划与项目成本策划,编制项目合同计划书优化和确定施工方案、实施价本分离,组织材料的采购供应和消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现；六确定授权范围,指导、检查和考核项目成本管理工作；七通过资金集中管理和收支两条线建设,实施项目责任成本的总体控制和资金收付的规范管理；八定期组织项目成本分析；九组织和指导竣工工程结算；第七条直营公司在总部授权范围内,负责项目成本过程管理：一负责项目合同策划与项目成本策划、编制项目合同策划书和项目成本策划书,优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制.二组织材料采购供应和施工过程材料消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现；三在资金集中管理模式下,依据合同和要素结算情况,办理资金收付,控制项目成本支出；四在总部授权的情况下,与项目经理部签订责任书、批准竣工项目兑现.第八条项目经理部根据公司管理目标,承担项目履约过程中的项目责任成本控制：一参与价本分离工作,签订责任书；二落实岗位作业成本责任,实施责任成本过程控制；三完成工程进度结算,按期收回工程款；四绘制项目资金成本收支控制图,按月、按工程节点开展成本分析,提出兑现方案；五办理并保管和上交工程索赔、变更及其它签证资料；六办理竣工工程总、分包结算,提供项目责任成本考核兑现基础资料；七在公司授权范围内,组织对部分或零星材料采购,承担相应的材料采购成本差异.第九条局总部统一按本制度,制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程.第十条局总部按法人管项目原则,规范资源配置：一项目经理部人员由局总部统一配置和调整.项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作.对项目成本管理的有关工作可以实行一岗多职的工作责任制；二资金按局集中管理的规定,实行收、支两条线管理；三分包商的招标、合同签订和结算审批由局总部和直营公司统一组织；四总部负责大宗材料集中采购与供应,统一周转料具、机械设备租赁和管理.直营公司和项目经理部在上级授权范围内,承担材料采购和供应.第三章项目成本管理工作职责第十一条局总部成立成本管理工作领导小组,协调和领导相关成本管理工作.由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作,对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划.建立成本管理责任管理体系,保证项目成本管理目标实现.第十二条局总部负责制定项目成本管理办法,标准成本定额及其标准成本测算办法即：价本分离办法,制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法.逐步实现生产要素的集中采购和供应管理.制定分包采购包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等标准合同.负责批准各单位的非标准采购合同等工作.指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作.负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核,竣工后的项目清算和兑现.第十三条局项目成本管理分管领导职责：一领导、组织并协调项目成本管理工作,制定对所属机构成本管理工作考核标准、方法和程序.负责组织考核局直营项目；二组织制定和修改项目成本管理实施细则和操作流程；三参与局直营项目合同策划书的编制,组织和批准项目成本策划、价本分离；四负责局直营项目成本的过程监控,完成工程节点考核、部分兑现和竣工项目成本结算、审核兑现的工作；五定期或不定期组织召开项目成本管理经验交流会和典型项目简报的发布.第十四条局总部相关部门项目成本管理职责（一）工程部：1工程部为局成本管理主管部门和日常办事部门,牵头组织局总部相关部门建立健全各项成本管理制度.2承担要素管理和施工过程的成本控制工作.主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法.3负责局直管项目的生产要素监督管理工作.4负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作.5建立项目管理体系,制定和修改成本、生产要素劳务、材料、机械、周转料具和专业分包的采购供应等管理办法.负责落实项目成本要素管理和过程控制,监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化.6通过逐步推进要素的集中供应、采购工作,通过供应链的上游整合,完善降低项目成本途经.7定期组织成本管理工作检查,监督直营公司及项目经理部成本管理工作的运行状况.（二）市场营销部1负责制定和修改标准成本定额、落实标前成本测算和中标项目的报价交底工作.2负责中标项目报价交底的管理工作.（三）财务部1负责成本核算、信息反馈和成本预警工作.2组织对直营公司或项目部的成本考核,并做出公正的评价.3跟踪和全面掌握从中标起至竣工结算和项目责任成本考核止的各项成本活动情况.4负责局直管项目现场经费测算和局直管项目成本核算指导、管理工作.5建立项目成本核算的有关制度,负责项目风险抵押金管理,组织核算项目责任成本.6落实项目成本预警,组织召开有关项目责任成本分析会议.组织项目成本管理工作检查.（四）法务合约部：1负责制定合约管理有关制度,组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理.2负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理.3负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订.其中：实行总承包的项目,由局总承包单位负责签订项目责任成本合同.五技术质量部1负责质量成本管理,编制质量成本定额.2负责测算局直管项目的质量成本.六安全环境部：1负责安全成本管理,编制安全成本定额.2负责测算局直管项目的安全成本.七人力资源部：1负责直营公司项目经理部的组建和项目经理部的人员编制与配备.2负责局直管项目工资表的审核,控制局直管项目工资总额.3负责项目绩效考核办法.负责局直管项目的过程考核确认、兑现工作.八资金部：负责建立项目资金管理制度,进行资金流入分解及资金流出的程序和额度管理.（九）党委工作部：负责制定项目CI标准和相应的成本支出.负责局直管项目CI成本测定.十审计部：1工程竣工后,审计项目结算收入和项目责任成本收支情况,确认项目责任成本节余,审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；2对重点工程项目实施过程审计,重点工程标准由局领导确定.3负责制定项目效益审计办法,负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认.负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告,并对大型、特大型项目提出兑现意见.第十五条直营公司项目成本管理职责：（一）各直营公司负责本公司所有项目成本管理工作的落实.二按期完成项目责任成本测算,及时签订项目成本合同,通过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系,负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理.（三）通过项目成本策划,落实各项生产要素的供应方式,确定每个项目责任成本考核阶段和兑现.（四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理,对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查.五负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定.确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性.六成立管理领导小组.由公司总经理或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组.领导小组的组成情况报局备案.直营公司项目成本管理领导小组主要职责：1负责中标项目投标资料交接、施工方案优化、项目成本策划、项目责任成本测算和合同签订的协调工作.2负责项目施工过程中的项目责任成本的收入调整、阶段节点考核和项目成本的检查管理等工作.3负责项目竣工清算、竣工兑现确认等工作.第十六条直营公司各部门成本管理职责一成本主管部门职责：1牵头落实项目成本管理实施细则和操作流程；2组织和落实施工方案优化,组织编制项目成本策划书,协调项目价本分离与项目责任成本调整；3在价本分离等管理部门协助下,组织与项目经理部商定项目责任成本,负责责任书签订的准备和兑现管理工作,协调施工过程责任成本的工程节点考核；4协调相关管理部门确定工程节点,定期组织项目成本分析和项目成本预警工作；5检查、指导和督促项目成本管理工作,提出改进项目成本管理方法和意见；6组织项目经理部组建工作.二营销报价管理部门项目成本管理职责：提供项目招投标文件及其信息跟踪资料.其中：1保存和按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底稿和报价阶段成本预测等资料；2除决策因素外,承担因投标造成标准成本亏损的责任.三技术管理部门项目成本管理职责：编制和优化施工组织设计技术标,协同工程管理部门优化项目进度计划,应用技术手段降低消耗.四工程管理部门项目成本管理职责：1在技术管理部门支持下,编制和优化项目工期计划,确定工程节点；2牵头确定生产组织方式、分包模式和料具配置方式,会同项目成本主管部门落实项目管理目标；3确定劳务、材料、周转料具、机械设备和临时设施等各种生产要素配置方案；4配合人力资源管理部门组建项目经理部；5承担项目非责任成本控制责任或由公司指定的其它管理部门.五人力资源管理部门项目成本管理职责：1 负责项目经理部组建；2 确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准,负责工资表审核,监督项目工资总额；3建立项目经理绩效评价制度.六劳务分包管理部门项目成本管理职责：1组织劳务分包询价,建立和更新分包商数据库；2根据确定的分包模式,按照规定程序,组织劳务分包；3承担实际劳务单价与报价书中劳务单价的价差控制责任；4负责劳务分包结算审核.七材料采购供应部门项目成本管理职责：1负责材料供应数据库建立和更新；2根据工程项目的报价要求,做好材料询价,制定材料供应方案；3制定材料采购成本降低目标和措施,负责材料采购价格与中标价格的对比分析,承担采购单价与报价书单价的价差控制责任；4根据项目材料供应方案,编制项目材料采购计划,组织材料供应；5定期向项目经理部提供采购合同和租赁合同复印件；6监督和检查项目经理部材料消耗情况.八机械设备、周转材料管理部门项目成本管理职责：1参与机械设备、周转材料配置方案制定；2根据优化的施工方案和机械设备配置方案,按时组织机械设备、周转材料的进、退场；3制定机械设备、周转材料使用成本降低目标和措施；4负责机械设备、周转材料在使用过程中的维护和监督；5承担以上租赁单价与报价书单价的价差责任.九质量、安全、CI管理部门项目成本管理职责：1质量和安全管理部门,完成质量、安全配置方案确定和成本测算,跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况；2负责审核质量和安全成本调整；3CI管理部门会同工程管理部门,落实CI投入标准；4承担以上预算投入与实际投入的成本控制责任.十价本分离管理部门成本管理职责：1在项目成本主管部门协调下,测算项目标准成本；2根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果,确定项目责任成本总额；3完成中报价与项目制造成本、项目责任成本之间对比分析.十一财务管理部门项目成本管理职责：1协助项目及时收回工程款,负责资金分配与平衡；2按照公司规定和合同条件,办理款项支付；3组织项目成本核算,完成项目成本分析；4协助资产管理部门对项目经理部的资产进行核算管理和竣工盘点；5负责提供工程节点考核和竣工清算与兑现资料,办理兑现支付工作；6负责项目管理人员风险抵押金的收缴、保管和返还工作；7负责项目现金流量分析；8根据项目经理部配置标准,计算现场经费.十二合同管理部门项目成本管理职责：1评估招标文件,组织总分包合同谈判；2组织编制项目合同策划书；3负责指导和协调施工过程中的合同变更与洽商.第十七条项目经理部应根据人员和岗位配置情况,明确项目成本管理职责,确定岗位作业成本控制目标,实施项目责任成本管理.第十八条项目经理部和项目经理成本职责一项目经理成本职责1项目经理是项目责任成本控制和工程款回收的第一责任人；2负责组织项目岗位作业成本的分解落实.3组织施工过程中的责任成本控制、工程节点考核和成本分析；4组织工程施工过程中的变更、签证和索赔管理工作；5组织工程进度结算和竣工结算；6工程款项支付审核.二项目经理部商务合约经理以下称商务经理成本管理职责：1负责编制与安排项目成本降低额和岗位作业成本计划；2实施工程节点考核、确认项目责任成本收入和岗位作业成本收入；3组织和策划项目索赔、签证、变更工作；4负责与发包方收入签认,审核分包结算,实施竣工工程结算；5负责项目相关经济资料的整理归档；6承担分包签证结算单价控制责任.三项目经理部技术负责人成本管理职责：1负责技术方案及工期进度计划实施、过程调整与优化；2协助商务经理做好项目索赔、签证和变更工作；3承担项目经理部确定的相关管理目标控制责任.四项目经理部成本会计成本管理职责：2负责项目责任成本核算,记录各项消耗支出,完成收支对比,做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；2承担项目经理部备用金管理责任,负责项目费用核销；3承担项目间接费用控制责任.五项目经理部料具负责人成本管理职责：1承担项目料具使用和消耗管理的岗位作业成本责任；2编制材料需求计划,控制材料消耗；3按规定完成料具的申请、验收、使用耗用和退场管理工作.六项目经理部机械负责人成本管理职责：1承担机械设备租用使用控制的岗位作业成本责任；2组织机械设备进场、使用和退场管理工作；3完成机械作业成本的预估与结算审核.七项目经理部专业工程师责任工程师成本管理职责：1对管理范围的生产要素消耗承担岗位作业成本责任；2及时编制需求计划,控制材料消耗；3按时提供成本核算资料.第四章项目价本分离第十九条编制项目成本策划书：一项目成本策划由项目成本主管部门组织实施.工程管理部门和价本分离管理等部门,在优化的施工方案基础上,负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划以下简称方案策划和成本测算相关内容；项目成本策划书由成本主管部门审核,公司分管领导批准.二项目成本策划书编制要求：合同造价在1亿元含1亿元以上或工期一年含一年以上的工程项目,必须按规定内容编制项目成本策划书；合同造价在1亿元以下、5000万元含5000万元以上,或工期在一年以下、半年含半年以上的工程项目,必须按规定编制项目成本策划书的部分内容；合同造价在3000万元以下或合同工期以半年以下的工程项目,可不编制项目成本策划书,但必须在项目管理策划书有关章节中安排成本策划内容.三编制项目成本策划书的时效要求,由各公司规定.第二十条编制项目合同策划书：一为防范履约风险,合同管理部门应实施项目合同策划,项目合同策划书由合同分管领导审批；二项目合同策划书的时效要求,由各公司规定.第二十一条营销报价阶段项目成本管理：一跟踪和筛选项目信息,论证所投标项目的发包方资金与资信情况,完成拟投标项目可行性分析；二项目经理候选人在条件许可时,应介入项目信息跟踪与论证；三确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式和料具供应方式；编制施工组织设计；完成生产要素询价；四实施拟投标项目成本估算,评估履约风险,分析竞争对手能力和可能的报价,决定商务报价.第二十二条项目中标后,对所有招、投标文件,报价工作底稿、招标评审、报价评审资料和会议记录纪要,进行整理和分析,由项目成本主管部门协调,向价本分离管理部门移交上述文件资料.第二十三条优化施工组织设计、编制工期进度计划.一技术管理部门会同工程管理部门选择最合理的施工方案优化措施,落实通过技术手段降低成本措施,开展技术经济分析,经公司技术负责人和生产负责人批准后组织实施；二优化并编制工期进度计划；三工程管理部门协调相关部门,确定技术、质量、安全、健康、环保、文明施工等管理目标.第二十四条根据工期进度计划,确定施工过程中考核的工程节点.具体考核的工程节点,可在项目成本策划书中明确.第二十五条编制包括劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配置方案.第二十六条价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下,组织项目标准成本测算.第二十七条发放内部招标文件：一根据确定的项目技术和其它管理目标,项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况,填制内部招标文件,招标文件格式由各公司确定；二向项目经理候选人发放内部招标文件；三暂时不具备内部招标或以内部竞争形式,确定项目责任成本的单位,可以与拟定的项目经理部,确定责任成本范围,直接讨论责任成本总额或标准成本降低率,签订责任书.第二十八条项目经理候选人,分析和组织内部责任成本报价.一项目经理候选人研究招标文件,分析项目履约风险及其它情况；二项目经理候选人,根据项目成本情况和施工条件,在答疑过程中,与公司洽商责任成本组成,并提出该项目责任成本总额,完成项目经理部对该项目的内部投标.第二十九条公司制定评标标准,以合理的低价确定中标项目经理.第三十条组建项目经理部,公司总经理或其授权人与中标的项目经理签订责任书.项目经理部人员按各公司规定标准和方法及时完成风险抵押金交纳.一责任书一般包括：工程项目开、竣工时间,质量、安全、环保和文明施工要求,工程进度、技术进步、CI标准,甲乙双方职、权、利范围,责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准和方法等内容；二责任书必须对责任成本降低额的奖励比例有明确标准和兑现程序,计算奖励方式应采用逐级递减的方法,直至封顶,其奖励总额不得大于责任成本降低额40%.第三十一条“三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊情况下的工程项目,未能及时完成价本分离和签订责任书时,项目经理部可按照本制度和各公司责任成本明细范围,先行组织施工和实施成本过程控制,但不得进行工程节点考核兑现.待条件具备时,应由成本主管部门按照以上程序组织价本分离工作,签订责任书,调整并确定已完工程项目责任成本收支,实施考核和部分兑现的补充工作,登记项目成本综合台账的相关经济信息.第三十二条项目非责任成本由公司工程管理部门或指定的管理部门负责控制,各公司应参考预算管理方法实施考核和奖罚.第五章项目成本过程控制第三十三条公司应按项目责任成本和非责任成本,分别进行控制：一对项目责任成本支出,依据分包合同、消耗指标和工程进度,通过规范资金流出程序实施责任成本控制；二对非项目责任成本支出,按规定的责任管理部门和报价的单价进行考核.第三十四条材料采购管理：一直营公司应建立由采购分管领导、采购供应和管理部门、合同。
中铁建工集团有限公司项目成本管理办法 精品
附件2：中铁建工集团有限公司项目成本管理办法第一章总则第一条为提高集团公司项目成本管理水平，规范项目成本管理行为，降低项目成本，提高经济效益，增强集团公司的市场竞争能力，促进其走集约效益型的发展道路。
在汲取其他企业和集团公司内部项目管理经验基础上，根据国家的法律、法规以及总公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法所称项目成本管理（以下简称“成本管理”），是指对工程项目的成本开支、成本控制及其经济效益进行的综合、全过程管理。
第二章成本管理组织及职责第三条实行集团公司、子/分公司、项目部三级成本管理制度。
各级分管领导、部门对各项目成本管理制度的建立健全及有效考核实施负责。
1、集团公司：集团公司成立成本管理领导小组，领导小组办公室设在集团公司计划成本部。
（1）集团公司成本管理领导小组职责：全面负责集团公司成本管理工作。
定期组织召开集团公司成本管理领导小组会议，总结分析集团公司的成本管理情况，制定成本管理战略规划和下一阶段的工作重点。
（2）计划成本部成本管理职责：①对集团公司成本管理领导小组负责，定期汇报集团公司及所属各单位的成本管理情况；②编制成本管理文件，制定项目成本管理办法，待集团公司成本管理领导小组审核批准后下发、执行；③负责组织对集团公司所属子/分公司的成本管理实施状况进行监控、检查、分析及调研，适时出台控制措施，全面推广与纠偏；④负责组织集团公司总部直管项目的责任成本测定，与直管项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标，并对其成本实施情况进行监控、考核；⑤负责组织对集团公司重点工程和所属各单位的工程成本管理情况进行监控、检查。
2、子/分公司：（1）子/分公司应成立成本管理领导小组并设立成本管理部门，落实成员权限、责任及运作方式，并报集团公司成本管理领导小组办公室；（2）子/分公司成本管理领导小组负责认真落实集团公司制定的成本管理文件和项目成本管理办法；（3）负责子/分公司项目责任成本的测定，并在施工前与项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标；（4）具体监督、指导、实施和考核子/分公司各项目部的成本管理工作；（5）负责子/分公司工程项目的成本管理工作；（6）根据集团公司的要求，及时上报本单位的成本管理情况和成本管理资料；（7）负责本单位成本管理数据库的建设。
建设工程人工费成本控制及劳务管理办法
建设工程人工费成本控制及劳务管理办法为规范施工行为，转变观念，增强成本意识，提高抗风险能力，确保效益最大化，规范好劳务用工制度，依据集团有关规章制度，结合公司当前实际情况，特制定本办法。
一、人工费总量控制办法1.总量预算经监察审计部审核后，方可提报人工费总量控制表。
劳务管理部审核责任人和项目部统计负责人一起提报，工程初次报耗前7日内提报完成。
施工图纸不及时的工程可以分段或分部位进行提报，提报完成后经项目经理、承包人、主管统计员签字确认后做为人工费总量控制目标。
2.总量提报完成后召开成本控制目标会议，由公司分管领导、材料设备部经理、劳务部经理、项目经理、工程承包人、统计负责人、材料负责人等参加。
3.土建、安装工程人工费成本总量及零工总量严格按照附表1（后附）控制。
4.人工费总量及零工总量超出总量控制目标的部分不予审批。
二、人工费成本报耗控制办法1.每月报耗日期为22日到27日（每工地详细报耗日期已下发电子版），项目部必须严格按规定时间进行报耗，每拖延一天罚项目经理和统计员各50元，并进行通报批评，连续两个月报耗迟到的，劳务管理部将约谈统计员，连续三个月报耗迟到的，分管领导约谈项目经理。
2.报耗时必须附带形象进度表、人工费总量报耗表、月成本分析表；同一工程的人工费与材料费的报耗截止时间和形象进度必须同步，不同步的不予报耗、表格不齐全的不予报耗、人工费总量表未提报完的不予报耗、人工费超出总量控制表的不予报耗、未签订劳务合同的不予报耗、收方错乱的不予报耗、零工超出总量控制（未报微信控制群）的不予报耗。
三、人工费过程控制办法1.劳务班组结算时能按图纸结算的按图纸结算，不能按图纸结算的如土方、护坡等，可以现场收方，现场收方必须由统计员、技术负责人、工地负责人同时参加，并签字确认，如有连续两个月出现错收方现象的，劳务管理部将约谈统计员，三个月或三个月以上出现错收方现象的，将视情况淘汰统计员。
2.劳务（专业分包）合同以外的零工，要求工地负责人、技术负责人、主管统计员签字确认后传递给项目经理，项目经理同意后方可上传图片到天元一公司劳务管理微信群，每天下午六点前上传完毕，晚上加班的第二天完善手续后方可上传，审核通过后作为月底结算依据，延期上传的作废处理。
施工项目成本管理办法
施工项目成本管理办法第一章总则第一条为了规范工程项目的成本管理,加强成本控制，降低成本消耗,提高事业部经济效益。
第二条本办法依据《北公司施工项目指导意见》及有关国家标准制订。
第三条本办法适用于集团公司各事业部的施工项目管理.第二章职责和权限第四条集团公司财务部的职责和权限一、指导、监督事业部建立健全项目成本核算制度，真实反映项目成本状况;二、对重点工程、大型工程的成本管理状况进行稽查；三、指导事业部项目成本员的培训工作,不断提高项目成本管理水平。
第五条事业部的职责和权限一、财务总监:１、参与事业部经营决策，协助事业部经理主持企业的成本管理,落实成本管理的方针政策和制度;2、组织制订事业部内部成本核算、成本管理制度，组织开展经济活动分析,及时提出改进措施;3、组织编制事业部成本计划,组织开展成本预测、成本分析。
二、财务部门：1、负责拟订并实施事业部成本管理制度；2、负责事业部综合财务核算;3、制订并实施事业部财务管理制度,监控费用开支。
4、负责事业部施工项目责任成本的核算与分析。
5、对项目成本进行适时监控,对成本发生存在明显问题或有亏损迹象的项目,要协同相关部门进行项目稽查，以及时遏制亏损风险.第六条项目经理部财务部门的职责和权限１、协助项目经理建立项目成本核算组织,正确核算项目成本;2、根据预算部门提供的“施工预算”,协助项目经理按月及时做出“施工项目成本计划”报事业部财务部门；3、根据成本计划按月编制施工项目成本分析报告，报送事业部财务部门，以及时发现成本偏差,为下月编制成本计划提供参考意见。
第三章项目成本管理内容第七条项目成本计划一、项目成本计划的作用是项目成本控制的标准或依据;是编制其他计划的基础；是对生产消耗进行控制、分析和考核的依据。
二、项目成本计划的编制程序1、事业部根据项目施工合同确定项目经理部的责任目标成本，通过“项目管理目标责任书”下达给项目经理部；２、项目经理部通过编制“项目成本管理规划"对降低成本的途径进行规划；3、项目经理部编制施工预算，确定计划目标成本;4、项目经理部对计划目标成本进行分解；５、项目经理部编制目标成本控制措施表，落实成本控制责任。
中铁大桥局集团二公司成本控制管理办法
中铁大桥局集团二公司成本控制管理办法第一章总则第一条为适应项目法施工与责任成本管理的要求,有效控制工程成本，提高项目综合管理水平和经济效益,根据《中铁大桥局集团二公司工程项目管理办法》的规定，制定本办法.第二条制定本办法的目的是规范和完善公司成本管理程序,建立项目全员、全过程、全方位的成本管理体系。
公司各单位应根据本办法规定的原则,制定适合本单位成本管理特点的成本控制细则,作为本办法的细化和延伸，但不得与本办法的原则相抵触，并报公司成本管理中心备案.第三条成本管理应遵循下列基本原则:⒈按可控性原则划分成本控制责任中心；⒉合理制定工费、材料费、机械费内部结算价格和现场经费、间接费预算目标;⒊本着“责、权、利”相一致的原则，明确各责任中心责任、权利、义务；⒋真实、准确、合理的进行测定、计算、验收和评价;⒌及时、足额的兑现物质利益。
第四条本办法适用于工程项目的成本控制管理。
其他独立经营单位可参照本办法规定的原则执行。
第二章管理机构与职责第五条成本管理是一项全员参加、全过程、全方位控制的管理工作。
施工现场为工程项目责任成本管理的中心，必须建立成本管理激励与约束机制，在施工现场形成一个专管与群管紧密相连、经济与技术有机结合的成本管理网络。
第六条组织机构⒈公司总经理或其授权委托人主持领导公司的成本管理工作。
公司职能部门、各单位行政责任人主持领导本部门、本单位的成本管理工作。
项目部各职能部门负责人、作业队长、班组长主持领导本部门、本作业队、本班组的成本管理工作。
各级责任主体的责任人对其责任范围内的成本控制效果和经济效益负责.⒉公司成本管理中心负责牵头贯彻、落实公司的成本管理工作。
各单位经营管理部或计经室为本单位成本管理的常设机构,负责牵头组织实施本单位成本管理工作。
公司及各单位相关职能部门必须密切配合与协作，做好本部门职责范围内的管理工作，管理控制好本部门负责的成本要素。
第七条实行成本统一组织领导、分级归口管理，通过分解成本目标,建立成本控制网络，推进公司和各单位全员、全过程进行经济核算.⒈横向分工负责,按工、料、机、现场经费等可控成本要素进行分解，通过制度、办法和工作程序将各成本要素的管理职责落实到项目部各职能部门，并据以控制和监督.⒉纵向逐级下达,层层分解工程项目责任成本，通过经济合同将各项经营生产指标从项目经理部落实到分项目经理部、作业队、班组直至职工个人，做到自下而上，层层保证。
黑龙江建工集团成本管理办法
黑龙江建工集团成本管理办法
一、建筑企业成本管理中存在的问题
建筑企业成本管理，不仅关系着工程日后的造价，同时还关系着企业的经济效益，因而在企业发展的过程中有着极其重要的作用。
然而在实际管理中，由于多个方面的影响，以至于企业成本管理得不到顺利的实施。
而在其影响因素中，主要包括以下几个方面：（一）成本管理观念僵化
在我国建筑企业经济成本管理的过程中，多数企业局限于项目施工成本中资源消耗的控制，没有对企业的供应链进行全面的研究，不注重资源供应过程中成本支出的优化，更没有从企业管理的全过程着眼对企业战略成本作出规划。
（二）对成本管理的认识存在误区
受我国经济体制的影响，多数建筑企业在发展的过程中，往往将管理重点放在企业的盈利上，在一定程度忽视了企业成本管理，因而在工程建设中，往往因成本管理无法顺利的进行而影响工程的整体施工，给建筑企业造成严重的经济损失。
除此之外，一些建筑企业的管理人员在企业管理中，往往本着“重揽轻干”的工作理念，忽视成本事前、事终的控制，极大阻碍了企业的发展。
（三）成本管理目标缺失或不科学
多数建筑企业在日常发展中，往往将经济成本管理的重心放在降低工程投资成本上，在很大程度上没有形成科学的成本管理体系。
甚
至一些企业在发展的过程中，没有建立起科学的目标成本。
由此，不仅影响了企业今后的发展，同时还给企业带来了严重的经济损失。
项目责任成本管理办法
为适应整个建造市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化 ,达到合理降低成本的目的。
现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，阻塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。
归集的应由责任者掌控的成本。
也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。
，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。
，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或者费用，划分成若干成本或者费用中心 (生产单位和业务部门) ，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或者分解责任成本预算。
推行项目责任成本管理的基本措施：1 ．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。
2 ．必须编制切实可行的责任成本预算。
3 ．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总工程师和总经济师。
4 ．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任"。
5 ．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。
本办法合用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。
第二章一、公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。
公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标(分包、物资采购、设备租赁)、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。
二、负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；采集整理本公司的分部份项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法计划合同部管理制度第一部分《责任成本管理办法》配套实施细则项目责任成本管理，是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。
责任成本管理的特点：一是吸收先进的管理模式，控制施工生产全过程，实施全方位管理，其核心是“精细管理”；二是促使施工企业由“粗放经营”向“集约管理”转变，同时也使项目各种权力和义务在责任预算成本的控制体系下运行，规避了随意性，削弱了特权，强调利益与责任并重。
为了进一步规范管理，提高盈利能力，在《责任成本管理办法》的基础上，特制定责任成本管理办法配套实施细则。
第一章施工组织设计及施工方案优化实施细则施工方案是项目施工的龙头，施工方案的正确与否直接关系到项目成本高低乃至整个项目的成败，施工组织设计及施工方案的逐步优化，是对项目实施有效管理，组织项目科学施工，降低工程成本，实现项目效益最大化的关键手段。
为降低项目成本，保证项目设计意图的实现，争取项目最佳经济效益，特制定本实施细则。
一、成立施工方案优化领导小组组长：项目经理副组长：项目总工（方案优化第一责任人）、项目副经理组员：工程管理部部长、计划合同部部长、财务部部长、物资设备部部长、安全质量环保部部长、中心试验室主任、各队技术负责人、工程管理部部员。
二、方案优化领导小组职责1、组长：项目经理下达方案优化的项目，负责组织方案优化的评审。
2、副组长：项目总工从事项目优化方案的编制工作，包括工、料、机的投入，工序安排，工期计算，优化项目的提出，协调各部室关系；审核优化方案是否满足安全、质量、环境保护要求。
3、工程管理部：具体从事施组和方案优化的编制工作，包括工、料、机的投入，工序安排，工期计算，优化项目的提出。
4、计划合同部：负责各种优化方案的经济比较及工期比较。
5、物资设备部：负责方案中设备的选型优化和为方案优化提供最经济的物资单价，制定最佳的物资、设备供应方案。
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集团有限公司
工程成本管理办法
1、目的
为了建立健全置业集团有限公司（以下简称置业集团）工程成本管理体系，提升置业集团工程成本管理水平，科学合理的控制工程成本，提高产品的市场竞争力，保障企业经济效益，特制订本办法。
2、适用范围
本管理办法适用于置业集团所属区域公司和直属项目公司开发项目的工程目标成本的制订、实施、监督、分析与评价。
3、工作职责
3.1按照置业集团确定的目标成本任务，工程管理中心负责组织编制各项目成本单元的工程目标成本，通过对所属区域公司或直属项目公司工程目标成本实施的监督、结算初审、分析与评价等手段，把工程成本控制在合理水平。
3.2根据置业集团工程管理中心工作需要，所属区域公司或直属项目公司安排专人（或团队）负责配合本项目工程目标成本的编制，参加工程目标成本的评审工作，并在置业集团工程管理中心的管控下，负责工程目标成本的实施。
3.3置业集团分管领导负责牵头组织置业集团本部有关部门以及所属区域公司或直属项目公司有关人员，对该项目工程目标成本进行评审。
3.4各项目工程目标成本须经置业集团总经理批准后执行。
4、工作内容与程序
4.1工程目标成本的制订
4.1.1工程目标成本具体包括:市政建设与土地整治（不含征地拆迁）、三通一平工程、主体建安、二次装修（含样板房装修）、区内配套费用（含道路、管网、景观绿化、公建等）、物资采购等工程成本管理。
4.1.2工程量清单计价范本的编制
置业集团工程管理中心负责组织有关项目公司编制置业集团工程量清单计价范本。
在工程/物资招标时根据各项目实际情况对工程量清单计价范本进行适度的修正，经评审（见附件1）阶段一并会审，报置业集团总经理批准（见附件2）执行，作为工程目标成本制订、招标评标、合同签订、设计变更与工程签证的依据。
各项目每成本单元竣工验收后30日内，所属区域公司或直属项目公司应根据该项目实际情况，对工程量清单计价范本提出修正意见并报置业集团工程管理中心。
4.1.3方案设计阶段工程（概算）目标成本
根据置业集团确定的投资估算，工程管理中心负责组织所属区域公司或直属项目公司根据方案设计成果、交房标准、工程量清单计价范本以及相关基础资料，制订方案阶段工程目标成本，经置业集团分管领导组织评审（见附件1），报置业集团总经理批准（见附件2）执行。
作为方案阶段招投标和施工图限额设计的最高限额。
4.1.4施工准备阶段工程（预算）目标成本
在置业集团批准的方案阶段工程成本（概算）目标限额下，工程管理中心负责组织所属区域公司或直属项目公司根据施工图以及工程量清单计价范本，制订施工图阶段工程成本（预算）目标，经置业集团分管领导组织评审（见附件1），报置业集团总经理批准（见附件2）执行，作为招投标、合同洽谈以及对设计单位施工图限额设计考核的依据。
4.1.5施工阶段工程目标成本
对于根据方案设计进行招标确定单位的，工程管理中心应在施工图设计提交后，在支付第一笔价款前，组织中标单位与所属区域公司或直属项目公司计算工程量与工程价款并核对完毕，作为进度款支付的依据与竣工结算的参考。
同时作为对设计单位施工图限额设计考核的依据。
双方核对的工程量与工程价款，须经置业集团分管领导组织评审（见附件1），报置业集团总经理批准（见附件2）执行。
4.2施工过程工程成本实施与监督
详见附件3《工程成本过程控制实施细则》。
4.3竣工结算审计
置业集团财务部负责各项目的工程竣工结算审计，审计结果作为竣工结算工程款清算的依据。
具体办法由置业集团财务部负责制订。
4.4工程成本分析与评价
所属区域公司或直属项目公司应在成本单元竣工结算后30日内，完成工程成本分析与评价并报工程管理中心。
主要内容包括：目标成本执行情况、影响成本升降的各种因素及其变动原因、降低成本的途径、主要技术经济指标变动对成本的影响、各成本项目的单位成本等分析。
对于低于（高于）成本单元工程成本（预算）目标3%的项目，由工程管理中心负责调查分析原因，报送置业集团产业发展部和置业集团领导进行考核。
5、信息管理
5.1 信息传递
所属区域公司或直属项目公司根据置业集团对各公司机构编制要求，安排专人负责工程成本管理工作，对口置业集团工程管理中心负责本项目的工程成本管理工作。
5.2 信息共享
5.2.1置业集团工程管理中心负责组织所属区域公司或直属项目公司的工程成本基础资料的收集、汇总、整理、分析工作，所属区域公司或直属项目公司做好本项目工程成本基础资料的整理统计工作。
5.2.2置业集团工程管理中心将统计分析成果及时下达，用以指导所属区域公司或直属项目公司的成本控制工作。
5.3信息归档
5.3.1所属区域公司或直属项目公司根据置业集团档案管理有关规定，负责本项目工程成本全过程管理的资料归档工作。
5.3.2置业集团工程管理中心协助置业集团档案管理职能部门做好各项目工程成本全过程管理的资料归档汇总统计工作。
附件：1.工程目标成本评审表
2.工程目标成本审批单
附件1：
工程目标成本（）评审表
说明：本审批单用于工程量清单计价审批以及不同建设阶段（方案、施工准备、施工）的工程目标成本的评审。
附件2：
工程目标成本（）审批单
说明：本审批单用于工程量清单计价审批以及不同建设阶段（方案、施工准备、施工）的工程目标成本的审批。