电信运营商社会渠道管理分析报告(PPT 40页)
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• 网络和实体店是一样的品牌形象，有时更甚 (当对一些实体店 中没有，只有网上有的商品进行调控时，要说明品牌的一致性)： – “在gap.com. 上有更多的货，更多尺寸，更多风格，更多 创意"
• 使用复杂的技术工具以确保电视和网络上价格的一致性 • 要为电视宣传的新产品在网络上提供相应的活动价格
• 在网站上提供电视广告剪辑 • 在网站上提供未来四周内播放产品广告的电视频道列表 • 广告播放后提供和广告里一样的“体验”店，并在店面中重
• 客户情报和保留 – 数据挖掘 – 有针对性的沟通和提供发展
最佳做法
后端
来源：罗兰.贝格分析
• 订单处理 – 赢得订单 – 订单核查 – 订单确认 – 将订单信息传送给引擎
• 履行订单 – 存储 – 挑选并包装 – 发货 – 返回管理 – 跟踪订单状态
• 订单传送 – 装运 – 送货上门
• 订单付款 – 信用核查 – 交易过程 – 付款 – 发票
15% S4 – 农村中产阶级 ( 总数: EUR 4.2 bn)
8%
EUR 5.4 bn
S1 – 城市富有阶级 ( 总数: EUR 2.6 bn)
24%
S2 – 农村富有阶级 ( 总数: EUR 2.8 bn)
14%
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
2
在购买进程常常迥然不同的地方……
不同阶层的购买行为 – 2005
S1 – 城市富 有阶级
S2 – 农村富 有阶级
S3 – 城市中 产阶级
网络渗透比例 87%
64%
62%
S4 – 农村中产 S5 – 退休人
阶级
员
S6 – 没有工 作的
43%
17%
60%
实体店 1)
因特网
渗透率 (27%) 预定 (11%)
41% 76%
59% 24%
多渠道
完全独立
共享资源
需求代
• 每个渠道独立工作 • 各部分的总和作为主要定位 • 沟通当中的协同效应潜力
实行
• 潜在的普通平台 • 附加渠道的主要补充物 • 对Back-Mid办公室的一些调整
控制力 市场价值
• 扩充相对自由和合伙人摆脱脱机业务约束 • 主要决定的高阻力
• 通过互联网pure-play 提案接触资本市场
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
为保证高效的渠道运营，必须考虑两个重要的因素
Hale Waihona Puke Baidu
渠道销售的重要因素
前端 后端
售前
售中
售后
最佳做法
1 客户综合透视 1） 对目标群体清晰具体的渠道定义
1 客户综合透视
2 综合管理
对前端和后端业务流程进行调整，与其他卖 家合作
通过独特的服务留住客户
交流
GO/No GO 检查点
S1/2006
B2C 远程 B2B2C 实施
综合检查点 S2/2006
2007
多渠道。多机构的 品牌概念
市场开发计划和 市场 空间
市场启动
B2B2C的商业启动
调整整合 调整
成功的多渠 道商业模式
推广整合模式 调整
机构和B2C 远 程的客户概念
Q4/2005
网络设计 & 机构概念
核心
• 美国信托
• 网络顾问 • 私人客户服务(主要是
面对面)
• 其他服务（主要是基于电话） –建议 –数据 –选择
财富水平
来源: 公司网站，年报，罗兰.贝格分析
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
2
不同的目标群体要采取不同的方法……
一个零售旅行社的例子
市场价值 2004
集成的
组合的
完全集成的
• 个别渠道的吞吐量由容量溢价完成 • 新的定位
• 通过普通和完全集成的平台确认鲁棒的执行 • 将客户作为汇聚点 • 针对网络的新系统, B2B2C 和店面 (Back-Mid-Front)
• 产品要约和品牌认知度的一致性 • 相对高的bureaucratical费用
• 通过脱机副本的市场感知来衡量
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
1
跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的
在……方面保持品牌的一致性
……市场方面
……价格方面
• 提供全国一致的促销网络和店面 – 同样的品牌形象 – 同样的价格 – 相似的目标顾客（高度重叠）
• 通过e-mail 发送促销材料以同时促进实体店面和网络销售 – 印制发放商店优惠券 – 为发送网上所购物品提供折扣
I 对经销商的运营进行整合和规范化
• 调整经销商网络/提高生产率 • 加强直接的非网络销售渠道（例如：独家零售商，专卖店等）
• 调整传统营销模式和技术（产品、定位 ），对经销商提出新目标要求，发展新 客户
案例研究的重点
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
Orange制定了实现多渠道模式整合的路线图
4
重复购买仅仅是以价值为基础的CRM渠道的起点
提升客户终身价值的四个主要阶段
IV CRM综合渠道
• 利用渠道资料简历完整的模式来最 大化客户价值
III 交叉销售
• 利用如购买模式这样的资料来确 定各个客户交叉销售的目标区域
• 为进一步发展客户购买力为客户制 定路标，达到交叉销售高点
II 追加销售
• 在进行网络销售和传统销售时利用客户资料附加相同 类别产品
• 在线提供的商店范围加 其他材料
• 跨渠道的普通定价 • 分离的组织单元与John
Lewis其余部分相关联
• 全球品牌管理，确保 一 致性
• 产品每周更新
完全独立
来源：罗兰.贝格分析
共享信息
组合的
完全集成
组织集成
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
目录
A. 全球电信业新趋势及渠道管理经验
访问过用户
通过传统渠道及市场树立品 牌认同
主页不够打动人心
通过主页
商品检索失败
找到商品
商品到购买的链接不够清晰
将商品放入购物车
对传统商店的咨询、外观及 感觉
购物车处理令客户不满
购买
对比其他渠道心悦诚服的价 格
交付或产品体验令客户不满
重复购买
网络渠道和传统渠道间的持 续关联管理
来源: 罗兰.贝格分析
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1) 营销界面, 例如客户细分 来源：罗兰.贝格分析
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Orange在客户综合透视方面的经验有五大方面
1 跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的 2 价值最低的客户应该对应成本最低的渠道 3 世界级的企业可以在他们跨渠道经营中发现客户 4 在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户 5 已开发的网络销售战略会提升传统销售战略
结合罗兰·贝格在各省项目实践经验，对社会渠道管理体系的问题进行 初步诊断评估的时候，建议采用完善的方法，确保核心问题均能发现
社会渠道管理体系的问题诊断方法
发展规划和管理思路分析
• 通过对社会渠道发展规划和管理 思路的分析，找出社会渠道发展 中的战略层面核心问题
分销渠道诊断
• 了解分销渠道的现状，找出分销 渠道面临的困境和不足，例如渠 道管控等方面的问题
94%
68% 88%
23%
店数
8%
购买
45%
36%
12%
店数
6%
购买
56%
45%
32% 12%
店数 购买 60%
36%
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
4
连接传统渠道
需要连接传统渠道以便支撑在线购买，并为放弃在线购买的用户提供后 备选择
在线购买流程
放弃购买的原因
新演示
来源: 公司网站，年报，罗兰.贝格分析
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
2
价值最低的客户应该对应成本最低的渠道
• Charles Schwab 起步时是一家折扣经纪商，提供零售和电话服务 • 该公司较早采用技术来迁移客户以降低成本运营（开始是专有软件，后来
3
B. 中移动社会渠道规划及管控提升实践
51
B.1 渠道诊断攻略
51
B.2 渠道转型举措
71
本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰 贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。
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罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
从顾客的角度来看，渠道的成败既可以在前端也可以在后端
渠道销售的价值链
客户面临的价值链/仅限于网络
售前
售中
前端
• 赢得客户 – 广告 – 直接市场
• 说服客户 – 追加销售 – 交叉销售
售后
• 客户服务 – 网络服务 – 保修服务
区域试点: FO + 流程整合
区域综合试 点
针对RFPs 的 技术平台
开发和整合
后台办公解决 方案
机构网络注册
“新政”的组织机构和 合作伙伴
在 EMEA进一步实 施
EMEA网络解决方案的整 体设计
行动计划 & 商业计划
IT 计划回顾
在 leisure, RP, BT 之间确定组织
把 B2C 远程调入 B2B2C 团队
成功因素
1 综合客户透视 • 获取客户的详细信息，分别设计流程
渠道冲突 • 如何在竞争环境中解决渠道冲突？
渠道前景整体指导 • 网络渠道 vs.传统渠道设计有什么方法
来源：罗兰.贝格分析
2 综合管理 • 把网络销售调和到销售系统中以获得 全方面的渠道管理权利 • 为业务流程制定规则，作为解决未来 冲突的准则
EUR 1.5 bn
S6
–
预定——没有使 没
用网络
有
工
预定——使用网 作
络(1)
的
EUR 6.1 bn
S5 – 退休人员
12% 6%
主要驱动因素
• 人员接触 • 支持 • 专业经验 /建议 • 提供范围的广泛度
来源: 罗兰.贝格分析
EUR 10.3 bn
S3 – 城市中产阶级 ( 总数: EUR 6.1 bn)
新时期电信运营商社会渠道管理之道 罗兰•贝格国际管理咨询（上海）有限公司 中国，北京，2009年7月22日
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
目录
A. 国外电信运营商渠道整合经验
3
B. 中移动社会渠道规划及管控提升经验
51
本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰 贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
现有的传统渠道和网络渠道需要更好的结合起来以充分利用它们的潜力
逐步递进式整合的逻辑方法
III 整合渠道模式
• 构建独特的集成客户端模式，加强传统渠 道和网络渠道
II 开发网络渠道
• 使用店铺和电话销售的市场杠杆以增加网 络销售
• 最大限度的开发网络需求，使用有利的成 本结构，实现远程盈利
是互联网）
• 该公司随后开始有选择地提供（往往收费）增量服务（如电话咨询，面对 面交流）针对那些更富有的或者需要更多建议的客户
• 现在作为一家提供全面服务的经纪商公司，其主要切入点是为客户独立投 资提供折扣服务
指导水平
• 其他信息（主要基于网络） – 调查研究 – 建议 – 监测工具
• 增加的电话销售和零售咨询
对Tech-RFP的预期投入
B, It, Es – GO/No GO的定位 调整
技术 & 流程
行业 & 组织 / 机构
国际范围 罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
市场
Orange整合成功的关键有两个方面
主要成功因素
目前所争论的问题
收益管理及渠道作用 • 如何把顾客分配到正确的渠道？
60% 86%
40% 14%
店数 购买
店数 购买
互联网用户所作 的准备 2)
72%
59%
预定 –互联网用 户 2)
41%
34%
1) 旅行社, 拥有渠道 2) 为不喜欢待在家的互联网使用者准备 来源 : INSEE, 罗兰.贝格分析
67% 85%
33% 15%
店数 购买 51% 45%
77% 92%
88%
来源：罗兰.贝格分析
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
一些说明如何跨渠道设计产品提供和组织结构的例子
管理结构的例子
集成产品提供
完全均衡
• 组织集成依赖于产品分类 • 组织和产品要约接近集成
• 互联网导向的店面策略
• 商店按照线上分类进行 鉴定
部分均衡 完全独立
• 在公司一级的分立部门
• 分析客户资料预见客户购买模式
I 重复购买
• 由客户要求信息相对简单，利用低成本频道来简化重复购买
• 设计便于客户购买的渠道
来源: 罗兰.贝格分析
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
另一方面，整合的渠道对于Orange内部的组织也提出了新的要求
渠道集成的概念框架
• 使用复杂的技术工具以确保电视和网络上价格的一致性 • 要为电视宣传的新产品在网络上提供相应的活动价格
• 在网站上提供电视广告剪辑 • 在网站上提供未来四周内播放产品广告的电视频道列表 • 广告播放后提供和广告里一样的“体验”店，并在店面中重
• 客户情报和保留 – 数据挖掘 – 有针对性的沟通和提供发展
最佳做法
后端
来源：罗兰.贝格分析
• 订单处理 – 赢得订单 – 订单核查 – 订单确认 – 将订单信息传送给引擎
• 履行订单 – 存储 – 挑选并包装 – 发货 – 返回管理 – 跟踪订单状态
• 订单传送 – 装运 – 送货上门
• 订单付款 – 信用核查 – 交易过程 – 付款 – 发票
15% S4 – 农村中产阶级 ( 总数: EUR 4.2 bn)
8%
EUR 5.4 bn
S1 – 城市富有阶级 ( 总数: EUR 2.6 bn)
24%
S2 – 农村富有阶级 ( 总数: EUR 2.8 bn)
14%
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2
在购买进程常常迥然不同的地方……
不同阶层的购买行为 – 2005
S1 – 城市富 有阶级
S2 – 农村富 有阶级
S3 – 城市中 产阶级
网络渗透比例 87%
64%
62%
S4 – 农村中产 S5 – 退休人
阶级
员
S6 – 没有工 作的
43%
17%
60%
实体店 1)
因特网
渗透率 (27%) 预定 (11%)
41% 76%
59% 24%
多渠道
完全独立
共享资源
需求代
• 每个渠道独立工作 • 各部分的总和作为主要定位 • 沟通当中的协同效应潜力
实行
• 潜在的普通平台 • 附加渠道的主要补充物 • 对Back-Mid办公室的一些调整
控制力 市场价值
• 扩充相对自由和合伙人摆脱脱机业务约束 • 主要决定的高阻力
• 通过互联网pure-play 提案接触资本市场
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为保证高效的渠道运营，必须考虑两个重要的因素
Hale Waihona Puke Baidu
渠道销售的重要因素
前端 后端
售前
售中
售后
最佳做法
1 客户综合透视 1） 对目标群体清晰具体的渠道定义
1 客户综合透视
2 综合管理
对前端和后端业务流程进行调整，与其他卖 家合作
通过独特的服务留住客户
交流
GO/No GO 检查点
S1/2006
B2C 远程 B2B2C 实施
综合检查点 S2/2006
2007
多渠道。多机构的 品牌概念
市场开发计划和 市场 空间
市场启动
B2B2C的商业启动
调整整合 调整
成功的多渠 道商业模式
推广整合模式 调整
机构和B2C 远 程的客户概念
Q4/2005
网络设计 & 机构概念
核心
• 美国信托
• 网络顾问 • 私人客户服务(主要是
面对面)
• 其他服务（主要是基于电话） –建议 –数据 –选择
财富水平
来源: 公司网站，年报，罗兰.贝格分析
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2
不同的目标群体要采取不同的方法……
一个零售旅行社的例子
市场价值 2004
集成的
组合的
完全集成的
• 个别渠道的吞吐量由容量溢价完成 • 新的定位
• 通过普通和完全集成的平台确认鲁棒的执行 • 将客户作为汇聚点 • 针对网络的新系统, B2B2C 和店面 (Back-Mid-Front)
• 产品要约和品牌认知度的一致性 • 相对高的bureaucratical费用
• 通过脱机副本的市场感知来衡量
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
1
跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的
在……方面保持品牌的一致性
……市场方面
……价格方面
• 提供全国一致的促销网络和店面 – 同样的品牌形象 – 同样的价格 – 相似的目标顾客（高度重叠）
• 通过e-mail 发送促销材料以同时促进实体店面和网络销售 – 印制发放商店优惠券 – 为发送网上所购物品提供折扣
I 对经销商的运营进行整合和规范化
• 调整经销商网络/提高生产率 • 加强直接的非网络销售渠道（例如：独家零售商，专卖店等）
• 调整传统营销模式和技术（产品、定位 ），对经销商提出新目标要求，发展新 客户
案例研究的重点
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
Orange制定了实现多渠道模式整合的路线图
4
重复购买仅仅是以价值为基础的CRM渠道的起点
提升客户终身价值的四个主要阶段
IV CRM综合渠道
• 利用渠道资料简历完整的模式来最 大化客户价值
III 交叉销售
• 利用如购买模式这样的资料来确 定各个客户交叉销售的目标区域
• 为进一步发展客户购买力为客户制 定路标，达到交叉销售高点
II 追加销售
• 在进行网络销售和传统销售时利用客户资料附加相同 类别产品
• 在线提供的商店范围加 其他材料
• 跨渠道的普通定价 • 分离的组织单元与John
Lewis其余部分相关联
• 全球品牌管理，确保 一 致性
• 产品每周更新
完全独立
来源：罗兰.贝格分析
共享信息
组合的
完全集成
组织集成
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
目录
A. 全球电信业新趋势及渠道管理经验
访问过用户
通过传统渠道及市场树立品 牌认同
主页不够打动人心
通过主页
商品检索失败
找到商品
商品到购买的链接不够清晰
将商品放入购物车
对传统商店的咨询、外观及 感觉
购物车处理令客户不满
购买
对比其他渠道心悦诚服的价 格
交付或产品体验令客户不满
重复购买
网络渠道和传统渠道间的持 续关联管理
来源: 罗兰.贝格分析
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1) 营销界面, 例如客户细分 来源：罗兰.贝格分析
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Orange在客户综合透视方面的经验有五大方面
1 跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的 2 价值最低的客户应该对应成本最低的渠道 3 世界级的企业可以在他们跨渠道经营中发现客户 4 在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户 5 已开发的网络销售战略会提升传统销售战略
结合罗兰·贝格在各省项目实践经验，对社会渠道管理体系的问题进行 初步诊断评估的时候，建议采用完善的方法，确保核心问题均能发现
社会渠道管理体系的问题诊断方法
发展规划和管理思路分析
• 通过对社会渠道发展规划和管理 思路的分析，找出社会渠道发展 中的战略层面核心问题
分销渠道诊断
• 了解分销渠道的现状，找出分销 渠道面临的困境和不足，例如渠 道管控等方面的问题
94%
68% 88%
23%
店数
8%
购买
45%
36%
12%
店数
6%
购买
56%
45%
32% 12%
店数 购买 60%
36%
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4
连接传统渠道
需要连接传统渠道以便支撑在线购买，并为放弃在线购买的用户提供后 备选择
在线购买流程
放弃购买的原因
新演示
来源: 公司网站，年报，罗兰.贝格分析
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2
价值最低的客户应该对应成本最低的渠道
• Charles Schwab 起步时是一家折扣经纪商，提供零售和电话服务 • 该公司较早采用技术来迁移客户以降低成本运营（开始是专有软件，后来
3
B. 中移动社会渠道规划及管控提升实践
51
B.1 渠道诊断攻略
51
B.2 渠道转型举措
71
本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰 贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。
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从顾客的角度来看，渠道的成败既可以在前端也可以在后端
渠道销售的价值链
客户面临的价值链/仅限于网络
售前
售中
前端
• 赢得客户 – 广告 – 直接市场
• 说服客户 – 追加销售 – 交叉销售
售后
• 客户服务 – 网络服务 – 保修服务
区域试点: FO + 流程整合
区域综合试 点
针对RFPs 的 技术平台
开发和整合
后台办公解决 方案
机构网络注册
“新政”的组织机构和 合作伙伴
在 EMEA进一步实 施
EMEA网络解决方案的整 体设计
行动计划 & 商业计划
IT 计划回顾
在 leisure, RP, BT 之间确定组织
把 B2C 远程调入 B2B2C 团队
成功因素
1 综合客户透视 • 获取客户的详细信息，分别设计流程
渠道冲突 • 如何在竞争环境中解决渠道冲突？
渠道前景整体指导 • 网络渠道 vs.传统渠道设计有什么方法
来源：罗兰.贝格分析
2 综合管理 • 把网络销售调和到销售系统中以获得 全方面的渠道管理权利 • 为业务流程制定规则，作为解决未来 冲突的准则
EUR 1.5 bn
S6
–
预定——没有使 没
用网络
有
工
预定——使用网 作
络(1)
的
EUR 6.1 bn
S5 – 退休人员
12% 6%
主要驱动因素
• 人员接触 • 支持 • 专业经验 /建议 • 提供范围的广泛度
来源: 罗兰.贝格分析
EUR 10.3 bn
S3 – 城市中产阶级 ( 总数: EUR 6.1 bn)
新时期电信运营商社会渠道管理之道 罗兰•贝格国际管理咨询（上海）有限公司 中国，北京，2009年7月22日
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目录
A. 国外电信运营商渠道整合经验
3
B. 中移动社会渠道规划及管控提升经验
51
本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰 贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
现有的传统渠道和网络渠道需要更好的结合起来以充分利用它们的潜力
逐步递进式整合的逻辑方法
III 整合渠道模式
• 构建独特的集成客户端模式，加强传统渠 道和网络渠道
II 开发网络渠道
• 使用店铺和电话销售的市场杠杆以增加网 络销售
• 最大限度的开发网络需求，使用有利的成 本结构，实现远程盈利
是互联网）
• 该公司随后开始有选择地提供（往往收费）增量服务（如电话咨询，面对 面交流）针对那些更富有的或者需要更多建议的客户
• 现在作为一家提供全面服务的经纪商公司，其主要切入点是为客户独立投 资提供折扣服务
指导水平
• 其他信息（主要基于网络） – 调查研究 – 建议 – 监测工具
• 增加的电话销售和零售咨询
对Tech-RFP的预期投入
B, It, Es – GO/No GO的定位 调整
技术 & 流程
行业 & 组织 / 机构
国际范围 罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
市场
Orange整合成功的关键有两个方面
主要成功因素
目前所争论的问题
收益管理及渠道作用 • 如何把顾客分配到正确的渠道？
60% 86%
40% 14%
店数 购买
店数 购买
互联网用户所作 的准备 2)
72%
59%
预定 –互联网用 户 2)
41%
34%
1) 旅行社, 拥有渠道 2) 为不喜欢待在家的互联网使用者准备 来源 : INSEE, 罗兰.贝格分析
67% 85%
33% 15%
店数 购买 51% 45%
77% 92%
88%
来源：罗兰.贝格分析
罗兰贝格_中国移动渠道管理培训材料_20090716 (2).pptx
一些说明如何跨渠道设计产品提供和组织结构的例子
管理结构的例子
集成产品提供
完全均衡
• 组织集成依赖于产品分类 • 组织和产品要约接近集成
• 互联网导向的店面策略
• 商店按照线上分类进行 鉴定
部分均衡 完全独立
• 在公司一级的分立部门
• 分析客户资料预见客户购买模式
I 重复购买
• 由客户要求信息相对简单，利用低成本频道来简化重复购买
• 设计便于客户购买的渠道
来源: 罗兰.贝格分析
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另一方面，整合的渠道对于Orange内部的组织也提出了新的要求
渠道集成的概念框架