绩效增长模式XXXX-整体

9.77%
8.92%
11.75%
11.75%
……
3、公司2012年度目标
单位：万元
衡量指标
最低限制指标（较2011年相 比）
2012年目标值
收入
15000
18000
毛利率
财 务 净利率
20% 7%
19.67% 8.06%
成本
12000
14462
费用
1072
1565
3、公司2012年度目标（续）
衡量指标 客 户 新客户开发率
绩效管理逻辑
清晰的战略目标 组织架构
岗位职责＋关键绩效指标KPI 每个岗位明确的目标
完成目标的方法和措施 目标评估检讨
薪酬激励＋荣誉激励
1
目标
激励
措施 评估
透过指标看本质 通过本质做管理
战略目标 五年目标规划
年度目标 部门目标计划 责任到人（员工KPI）
目标清晰了， 绩效管理就成功了一半！
2
KPI关键技术指标
净利润率 90% 员工满意度 10%
制定绩效目标的方法 老数据+新计划
建立绩效达标的标准
是基于工作不是基于人 是被评估人通过努力可以达成的 是考试双方可以达成共识的 要具体要量化
如果工作不能被量化 那么它的有效性就值得怀疑
目标量化 层层细化 责任到人 双方认可
岗位责任协议书
目标明确了 绩效管理就成功了一半
4、2012年各部门重要的目标计划
部门
重要目标计划
营销 财务 行政人资部
生产部
销售额1.8亿 月度回款及时率 客户服务满意度99%
税务筹划，全理避税100万 财务成本降低1% 部门服务满意度
人均产值180万 核心员工保有率90% 新员工存活率80% 培训合格率 80% 部门服务满意度
准时交货率 成品一检合格率98% 生产损耗降低2% 安全事故为零 设备维护及时率
沟通
讨论方案
沟 通 评估工具之一
解决问题
达成共识
有效的绩效沟通
鼓励下属的参与 认真聆听员工的看法和意见
关注下属的长处 谈话要具体，使用客观化的词句
保持平和的态度 是双方的沟通而非演讲
不做假设和提前判断
沟 通 评估工具之一
主管：建议支持
员工：承诺
1、上级是员工的辅导员（给员工建议、支持、帮助、资源整合）
沟通+会议系统+表格
+坚持改进
评估与检讨的实质 是建立一种反馈沟通机制
绩效管理
奖罚分明
薪酬激励系统 荣誉激励系统 电网（负激励系统）
四个经典的激励机制理论
马斯洛 需求层次理论
麦格雷戈 XY理论
赫兹伯格 双因素理论
亚当斯 公平理论
员工需求
荣誉 发展 奖励 福利
工资
从马斯洛需求理论分析
自我实现 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
直接成本 14462
毛利润率 19.67%
毛利
3024
19583 21.67% 4630
35249 21.67% 8334
48751 25.00% 13888
60000 25.00% 17094
费用
1565
2173
4296
6206
7638
净利润 1240
2088
3432
6530
8037
净利润率 8.06%
6名员工，检测设备 支持
员工5人，财务资金 支持
生产部、营销部和 物资供应部支持
公司交通工具支持
关键绩效指标-KPI
透过指标看本质 通过本质做管理
制定KPI的四大原则
1、成果导向 2、数字化 3、系统性 4、奖罚挂钩
成果导向
逆向思维：果 过程 果
数字化
所有岗位必须量化， 不能量化，就不能考核
话术：它不仅可以改善你的肾虚症 状，还可以改善亚健康呢。
行为：力度适中，着重按磨腰部
时间进度计划表
序号
要达成目标的重 要举措
验收标准
1
责任人 完成时间
2
3
4
5
6
7
8Baidu Nhomakorabea
检查人
未完成如何处 罚
绩效管理
检讨评估
沟通 ＋ 会议 ＋ 表格
讨论方案 解决问题 达成共识
传达要求 收集方案 团队动员
岗位责任书 目标分解表 措施过程分析表 评估表
绩效评估的正确观念
传统 考核评估
科学 考核评估
关注过去 针对人，评价性格
看过去，重未来 针对事，评估行为
气氛严肃 气氛诚恳、互信
感到突然 评估系统的延续性
缺乏资料、数据 注重资料积累、数据充分
凭主观印象 凭事实
单向（上下沟通） 双向沟通，员工有权了解结果
我是上级 顾问式
下达目标 了解员工想法，共同制定目标
目标是有了，但该怎么做 没有明确的实施计划 不知道要干什么
没有相应的措施保障
没有相应的培训 不知道怎么干
企业目标无法达成
不到考核时候不检查 检查跟进频次少
员工的工作过程失去监督 失去监督往往会导致黑洞
资源流失、效率低下 企业目标达不成
没有有效的激励措施 不知奖惩什么 不知道如何奖惩 不知道何时奖惩
产品出厂合格率99.9% 原材料错漏检率0.04% 检验及时率 不合格项整改跟进及时率
原材料一检合格率 采购及时率 98% 采购成本平均降低3%
准交率98% 出库准确率 物流成本降低3%
新产品开发命中率80% 老产品配方成本下降2% 作业票开单错误率为零 服务满意率
黄金龙 彭志鹏 郭英 喻红阳
2012.12.31 2012.12.31 2012.12.31 2012.12.31
麦格雷戈XY理论
X
采取胁迫、强制严密监 控的方式管理下属
Y
采取信任、授权和参 与的方式管理下属
误区四：
绩效管理就是为了发奖金
绩效管理的
四种误区
认认真真的走形式
绩效管理＝绩效考核
绩效管理是 人力资源部门的事情
绩效管理 就是为了发奖金
企业在绩效管理中遇到的
五大障碍
绩效目标与战略目标不挂钩 员工对考评目的不了解 不明白自己的绩效目标 与实现企业战略的关系 导致工作无目的性 积极性随之下降 不利于工作任务的完成 战略目标无法实现
降15%
工具三：流程图分析法
流程图分析案例
时间标准
3分钟
2分钟 20分钟
关键流程 1 洁肤
2 祛角质 3 按摩
动作标准
话术：帮你清洁皮肤， 可以打开 毛孔，有利于产品更好的吸 收
行为：腰部清洁到位
话术：这可以去除你的老化角质， 使皮肤更光泽润滑，还可以 使产品更好的吸收和渗透
行为：手法柔和，不要过度搓
系统性
1、下道工序就是客户 2、指标之间的整体平衡
每个部门或岗位 互为评估者与被评估者
原料 采购
验收
入库
领料
生产
质检
营销
客服
验收单
入库单
领料单
• 一次合格率 • 采购及时率 • 成本控制率
• 入库准确率
• 出库准确率 • 安全库存量
品质检验单 产品验收单 客户满意度
• 一次合格率 • 计划完成率 • 成本控制率
目 标
措施
激励 评 估
三个工具
时间圆饼图分析法 鱼骨图分析法 流程图分析法
问题的提出者就是问题的解决者
3
评 估
目 标
激励
激措励施
措施
评 估目
标
绩效沟通 绩效会议 绩效表格
控制过程 缔造结果
4
目 标
措施
激励 评 估
薪酬激励+荣誉激励+电网 对先进者进行公开表彰 先进模式转化为培训
低底薪+高绩效=高收入
2、资料（除上月达成情况，各月累加后情况） （目标分解表，绩效评估表）
3、提出预约员工时间 （让员工做发充分准备，拟好改善措施，解决方案）
4、要有具体的行动方案（不要形容词、量化） 让员工自己承诺
5、达成共识
会议
传达要求
会 议 评估工具之一
收集方案
团队动员
会议的种类
晨会和夕会
周业绩目标会议
月业绩目标会议
半年度业绩目标会议
年度业绩目标会议
会 议 评估工具之一
会议的五定原则
定时 定人 定责 定量 定点
三每三对照
每天 每人 每件事
目标 结果 过程
绩效评估会议体系
频率 方法
每天
每周
每月
半年
全年
组织
部门经理 对员工
总经理对部 门经理
董事长对总经 理
部门主管以上
全体员工
会议 晨夕会
周例会
月绩效会议
半年度业绩会 议
时间与步骤?
1、愿 景
核心产品
工业涂料制造和服务
区域市场
立足中国，走向世界
行业地位
世界工业涂料发展的领军者
成为 世界工业涂料发展的领军者 公司
2、公司未来5年目标规划（以终为始） 单位：万元
目标 年度
2012年
2013年
2014年
2015年
2016年
收入
18000
25000
45000
65000
80000
责任人 章勤 徐兴赤 黄继军
陈永杰
完成时间 2012.12.31 2012.12.31 2012.12.31
2012.12.31
所需资源 按照1.8亿的标准 后勤部提供物质支 持
培训学习
10条生产线，24个 员工
4、2012年各部门重要的目标计划
（续） 部门
重要目标计划
责任人
完成时间
所需资源
质量管理部 物资供应部 仓储物流部 技术部
绩效管理
方法措施
达成目标的关键动作
时间 ＋ 流程 ＋ 标准
工具一：时间圆饼图分析法
生产一天工作活动分析（白天）
12
8:00-8:10 晨会
9
15
18
工具二：鱼骨图分析法
财务费用8%
生产部现场浪 费成本20%
采购成本60%
现场浪费控制在
在预算基础上下
财务费用控制在 5%以内
5%以内 生产总计划、月度、
年度述职会
表格
行动日志
周目标表格
月业绩评估表
半年度总结报 告
述职报告
表 格 评估工具之一
岗位责任书 目标分解表 措施过程分析表 评估表
目标
上月目标
月份 实际完成 差异
目标完成率
月份
原计划目标
调整目标
（未）完成业绩的原因与得失分析：
完成绩效目标的对策和方法：
需要公司解决的问题： 合理化创新建议： 1、 2、
客户满意率
合格率 产 新产品开发率 品
准交率
最低限制指标（较2011 年相比）
占销售额20% 90% 98%
2012年目标值
占销售额30% 99% 100%
97%
98%
每吨产品生产损耗 1.30%
人 人均产值
力 资
核心员工保留率
源 新员工保留率
培训合格率
160万 80% 80% 80%
1.10% 180万 90% 90% 100%
课程架构
障碍与误区
目 Aim 标
1.制定明确的目标
Plan
激励
Inspirit
战略
2.方法与措施
措施
4.激励与处罚
评 Evaluate 估 3.评估与检讨
执行保障
通向绩效管理成功的必经之路
走出误区 排除障碍
绩效管理的
四大误区
误区一：
绩效管理＝绩效考核
误区二：
认认真真的走形式
误区三：
绩效管理是 人力资源部门的事情
奖惩不到位，员工积极性受挫 目标无法实现
没有明确的实施计划 不知道要干什么
没有相应的培训 不知道怎么干
没有合理的评估体系 干好干坏谁知道
没有有效的激励措施 干好干坏都一样
企业目标无法达成
五大障碍 企业在绩效管理中遇到的
绩效管理
战略目标
战略目标
愿景（方向）
我们往哪去?
5年目标规划
我们如何去?
年度计划
潜能
三个根本
目标统一—动力 KPI+薪酬—潜力 晋升+培训—活力 逻辑+工具应用—执行力
系统
四大步骤 绩效增长模式
战略
四大绩效思维方式
成果导向（聚集） 数字思维（会计文化） 系统逻辑（全局） 内向思维（强者）
组织语言
你的解决方案？ 你需要什么样的支持？ 你预计什么时间可以完成？ 完不成怎么办？
年
➢2007年国家工商行政管理局公告，
16,000家企业倒闭，平均每天43家企业
85％ 倒闭，倒闭的原因
是因为管理出现问题
企业管理=绩效管理=利润管理
绩效管理=沟通机制 绩效管理=激励机制
没有绩效=无效
一个中心
绩效增长
两个重点
关注员工个人成长 关注员工收入增长
个人收入 个人成长
利润
主人 意愿度
降5%
建立以项目为中 周计划准确率真
供应商比价制度
心的资本支出审 批流程
=99% 生产流程制定、培训
替代材料
在预算基础上降低5% 办公用品领用制度
在预算基础上降 低1%
汽车管理
销售合同预审制
取消加班制度
电话、水电管理
应酬费用报销管理
采用计件工资制度
目 标
办公成本5% 销售成本5%
加班成本2%
成本控制目标 在预算基础上下
绩效增长模式
——让每个岗位成为利润的发动机——
企业为什么要进行绩效管理
“对于企业经营者来说，最有 效的管理手段就是绩效管理”
——杰克.韦尔奇
我相信商业世界中有一条亘古不变的真理， 文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺， 唯有绩效，才是现实…… 只有绩效才能让你自由发展。
—— 哈罗德.杰宁
2.7 ➢中国民营企业平均寿命
实现的最终结果： 员工赢 企业赢 合作伙伴赢
20年
市场实践论证， 创造了数亿元的净利润， 塑造了企业持续成功的神话！
5 项目组历时 年
调研上1000家企业
最终研发提炼而成
绩效增长模式
目
Aim 标
1、制定明确的目标
Plan
2、方法与措施
激励
措施
Inspirit
4、激励与处罚
评 Evaluate
估 3、评估与检讨
• 一次交验合 格率
• 客户满意度 • 客户投诉率
奖罚挂钩
员工只会做考核的事情 不会做你希望的事情
核心 障碍
战略 KPI
核心 价值
岗位的核心价值
1、客户是谁？（找准价值链） 2、客户的需求是什么？（要 做什么-岗位职责） 3、合理要求。（向客户提出）
财务部
岗位：财务总监
关键岗位职责
公司预算控制与管理 资金管理 成本管理 税务筹划 财务报告分析 内部控制管理