新加坡国有资产运作与管理模式

淡马锡董事会
□董事会结构
□一名内部成员董事；两名执行董事；六名独立董事
□董事由财政部题名任命，总统批准
□董事会成员
□主席：林文兴，独立董事，全国劳工基金会副主席，原职总秘书长
□执行董事，CEO：何晶，内部董事 □股东（执行）董事，张铭坚，总理公署常任秘书 □其他5位企业界独立董事：永泰，康富德高，爱立信，吴控股金融， 兴化
12%
□在险资产价值主要集中在金融类资产投资
淡马锡的资本营运效益
□2004年，淡马锡有史以来第一次公布了自己的资产收益率： □1974-2003年
□年回报率：16% □如果考虑资本增值：>18%（其中包括6.7%的年红利收益率）
□1994-2003年
□年回报率：13% □红利收益率：7% □（注意：在给定的期望资产收益率下，红利收益率与资本增 值率变化成反比）
案例：2004年新电信股份的售卖
□新电信背景
□1995年前淡马锡100%控股的企业 □1995年上市后，淡马锡保留64.98%股份 □2004年售股计划
□为了强化新电信资产的市场流动性 □售卖3亿9296万1500股，每股1.95新元； □其全资拥有的公司SOMERSET全球集团有限公司卖出13亿5880万 新元的零息可换股转换票据（2009年到期），按100%票面价值定价。 另外，附加2亿380万的额外票据发售的额度。票据购买者可以最初 以25万的票面价值票据转换9万9383.8203股股票。
□最初的职责： □代表国家任免国有企业的董事，总裁 □代表政府的股份利益
□90年代开始接受公司化的法定机构（如电信，新加坡港务局等）
□逐渐演变成在政府和企业间的一个中介投资管理公司 □使企业完全按商业化运作，是受制于新加坡公司法下的商业投资公司 □同时受制于新加坡宪法，保护过去的国有资产储备
淡马锡资产的划分与管理
□新工集团背景
□原政府的公共工程局，负责国家的建设项目的设 计和承包，建筑行业管理，政府物业管理。
□1999年公司化后由淡马锡控股100%的全权控股。
□公司化时和政府签署了一个5年政府工程承包协议： 在此5年内，凡是政府工程在2000万以上的项目咨询服 务都由新工集团承担。
案例：售卖新加坡工程集团
淡马锡市场风险VaR的测量
□作为一个准金融控股机构，有自己独特的VaR计算和市场风险管 理特征
□计算一年期的VaR □利用过去三年每周资产价格波动数据计算VaR，最近6个月的 数据权重更大 □设定84%的置信区间（即一个标准差）
□预期6年出现一次资产市场价值损失超过年市场在险资
产价值VaR □2013年VaR为130亿，占总资产6%；2012年VaR为240亿，占总资产
□淡马锡资产
□原有储备资产
□过去（选举成立的）政府下累积的储备资产
□现有储备资产 □现有（选举成立的）政府下新形成的储备资产
□民选总统是宪法规定的监管国家储备资产的国家首脑
□如果现有储备资产为负数，需要占用原有储备资产时，必须获得总 统批准
□董事会必须每半年向总统汇报在总储备和现有储备的状况
资产与收益分配
□当任何国家拥有和控制的企业不再具有以上的战略性地 位时，当恰当的市场机制就位时，当一定的政策规范机制 确立后，政府就不会再保留这些企业。 □淡马锡控股一定要确保自己控制的企业财务制度健全， 管理高效，有明确的客户服务宗旨，发展策略和业务运作 高效，充满市场活力。
新加坡B组产业：国际化与区域化
□由于新加坡市场有限，一定要推动有极大国际与 区域市场潜能的企业。新加坡港务局（ PSA）， DBS银行。 □B组企业可以广泛地和其他国际企业结盟，合股 来开发国际市场业务。因此， B组企业可以通过股 权稀释，兼并和收购等形式发展。
活跃的市场投资
□淡马锡目前已经成为一个在资本市场上活跃买卖资产的投 资者 □例子：2009/10财务年度的投资 □100亿新元投资
□新加坡电子业企业，能源企业等 □海外矿产业投资（主要是在加拿大的矿产业）
主要以可转债形式投资
□出售了60亿新元资产
□出售新加坡特许半导体
□虎航上市股份出售
案例：售卖新加坡工程集团
□增长的中产阶级
□电信，媒体与技术，消费者与房地产
□升华竞争优势
□注重知识产权和其他竞争优势
□将来的冠军企业
□投资于有强大国内背景但更有潜在的区域与国际发展优势的企业
淡马锡的核心投资资产
□新加坡的主要企业
□第一级企业22个
□其中上市企业7个
□新电信，新航，发展银行，胜宝旺集团，新加坡地铁，吉 宝集团，海洋东方航线。
案例：大众钢铁的反复买卖
□1975年以290万投资 □1986年完全售卖了股份 □1998年又联合大众钢铁一起在巴西投资 □2002年又完全退出
□共计净利：9800万。
淡马锡国有资产投资的风险控制
风险控制系统：
□三大风险领域
1、策略风险：总体资产组合风险；流动性风险； 政治风险；结构性汇率风险，产业风险 2、财务风险：投资，市场，信贷 3、营运风险：人员，业务程序，管理系统，法律 法规，名誉，业务纠纷
□将超出风险调整股权收益的盈利部分（股东财 富增加值）的一部分作为公司事业捐款 □其他部分则作为现有政府的现有财富积累
□2007年成立了淡马锡信托独立的运作这些用于公 益事业的捐款
淡马锡控股集团基本宗旨
□淡马锡控股根据新加坡的长期利益来拥 有与管理新加坡政府投资在公司的资产。 □通过拥有和管理的公司在国际商业中的 成功发展来拓展新加坡经济的基础。
淡马锡储备性资产的划分与管理
□淡马锡资产
□原有储备资产
□过去（选举成立的）政府下累积的储备资产
□现有储备资产
□现有（选举成立的）政府下新形成的储备资产
□民选总统是宪法规定的监管国家储备资产的国家首脑 □如果现有储备资产为负数，需要占用原有储备资产时，必 须获得总统批准 □董事会必须每半年向总统汇报在总储备和现有储备的状况
政联企业产权特征
□产权
□法定机构： □国会是独立法人，财政部代表国家控制财产所有权 □所有融资来源：国会财政拨款；不从商业银 行 贷 款，没有负债。 □国有企业： □国有企业或控股公司是独立法人，代表国家（实际上 还是通过财政部）控制国有资产 □启动资金国家投资，可以从商业渠道贷款，有负债。
政联企业管理机制
董事会责任
□淡马锡根据商业原则拥有与管理资产
□淡马锡属豁免私人控股企业
□股东少于20人，没有企业股东 □无需向公司注册局披露财务报表
□董事会与管理层全权负责资产的投资，出售与商业决策
□新加坡的总统和政府并不参与淡马锡的资产的投资，出售和 商业决策
□经总统批准，财政部（100%的股权所有者）可以在股东大会任命， 解职和续任董事会主席和董事
□公开市场ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标私有化
□招标前一年（2002年），公司的净资产价值9400万新 元，净收费收入1.81亿新元。 □有超过9家以上的包括本地和国外的公司竞标，其中 包括新工集团的MBO。 □澳大利亚的DOWNER EDI以1.31亿成功获标。 □JP MORGAN是此次资产售卖的财务顾问。 □售卖的理由：淡马锡已经没有必要参与公司的策略制 定与业务发展。
新加坡专业教育培训中心
山西省国资委淡马锡国有资产 管控模式专项培训班培训课程
新加坡国有资产运作与管理模式 曹勇 二O一四年七月-八月
新加坡国有资产运作与管理模式
曹勇博士 新加坡南洋理工大学 银行与金融系
新加坡国有企业的起源和结构
□法定机构：在国会独立的立法所确定的机构的性 质、功能、经营范围下成立 □政联企业：在公司法下成立，不受制于国会 □在法定机构和政联企业下产生的各种子公司，合 资公司
淡马锡控股内部组织架构
□执行总裁办公室 □直接投资局
□ASEAN投资；全球投资；亚洲/服务投资 □基础建设与工程；食品与生活用品；交通与物流；卫生与教育； 电信与传媒；精密机械；生化；金融服务；能源
□财务局
□私人股票基金；基金管理 □亚洲股票1部（东南亚）、亚洲股票2部（非东南亚）、非亚洲股 票部、债券部、外汇与现金交易；
□公司服务局
□秘书部、财务部、人力资源、公关等部。
执行董事下的三大管理委员会
□CEO由以下三大委员会协助其决策和管理
□策略，资产组合和风险管理委员会 □评估宏观经济和全球政治，技术和社会发展趋势，以判断市场上 的新的投资机会和风险 □高级资产售卖和投资委员会 □评估和监管所有投资组合的日常事务 □高级管理委员会 □评估和监管管理和组织机构的政策
□公布的目的：开放化，准备让国际投资评级机构评级
淡马锡控股集团国有资产的市场化 投资与管理
淡马锡控股的主要运作功能
□管理所有控股的公司，根据政府旨意售卖国有资产
□作为机构投资公司，通过合资企业、卖卖股票和其 他资本市场组合来达到良好的长期投资收益。
□与新加坡其他公司合作，共同开发国内和国际市场 业务； □和国际上其他投资机构和企业建立商业网络关系， 帮助新加坡企业在海外发展。
□管理机制 □法定机构：
□国会任命董事会，董事会任免总裁或主席
□总裁组织管理层
□国有企业：
□国家控股公司任免董事会，董事会任免总裁 □总裁组织管理层
政联企业财务与融资特征
□财务管理
□法定机构：
□年预算包干制度，经营收入比例分成制度（如税务局），不纳税， 但要上缴中央综合基金（比税率低）。 □主要是以成本为中心的管理； □重大新投资要国会预算通过；
有限公众信息披露
□私人有限公司，无需向公众披露任何财务信息 □向股东定期汇报经过审计的财务报告 □向股东通报每年红利和现金流与再投资的平衡状况 □从2004年起在年度报告中公布综合财务报告
淡马锡国有资产的投资结构
四大投资策略
□投资专注于有发展前景的新兴发展中国家
□中国，印度，东南亚，拉丁美洲 □金融，基础建设和物流
□国有企业：
□和私人企业的资产与负债等财务管理完全一样 □向国家交税 □红利分配必须由控股公司决定（如，PSA重大的分红与奖金政策要 淡马锡控股决定）
政联企业的劳工福利
□劳资关系
□法定企业与政联企业完全一样
□市场雇用合同劳工 □公积金制度
新加坡国有企业的监管体系及其演变
□四个控股集团公司（90年代前） □国家发展部下的国家发展部控股公司
□三大管理委员会的具体管理条例由董事会批准
淡马锡控股下属企业的治理结构
□下属控股企业由形成的董事会按公司治理结构管理
□淡马锡不直接干预下属控股企业商业事务
□行驶股东正常权力，保护股权利益
□推荐和任命董事长和总经理
□两人必须由不同人担任
和控股企业的关系与对拥有的企业要求
□通过行驶控股权来影响企业的策略性决策，但不干预企业日常事务 □企业必需拥有不断创新和优良的商业价值 □为确保股东利益最大化，要求企业确保核心竞争能力，价值创造能力 和对客户的吸引能力。 □保持和培养优秀的企业董事会成员和企业管理人才。 □通过制度化地保证企业的领导集团的高水平，财务的健全，运作的高 效和公司治理的严谨来达到企业的长期可持续增长。 □通过重组，兼并与收购，合作等形式来保证长期发展战略的实现 □对于没有国际增长潜能的企业一定要将其缩减和处理；但也会不断投 资新的行业来保证新加坡优势产业链的健全。
□财政部下的淡马锡控股公司 □国防部下的胜利控股公司 □卫生部下的医院集团公司
□目前仅由淡马锡控制所有在政联公司的国家财产
淡马锡资产管理集团对国有资产的管理
□淡马锡控股
□1974年成立的私人有限公司，是一投资控股公司，为国家控制和管理国家在国内 外的投资（公司和资本市场）。
□初始管理资产规模：3.54亿新元，34个公司（从生产洗衣粉到造船公司都有）
董事会活动
□董事会每季度召开会议，每次会议1.5天
□三大委员会，非执行和独立董事组成
□执行委员会 □主席：独董，林文兴，三个成员：执行董事何晶与两个独立董事
□审计委员会（不能有执行委员会成员参加）
□四个独立董事
□领导发展与薪酬委员会（不能有执行委员会成员参加）
□主席：独董，林文兴，三个成员：执行董事何晶与另两个独立董事
□其他私有集团公司包括新加坡港务集团，新加坡科技集团和新 加坡电力集团
□国外资产
□银行 □建行，中行，印度的银行等
新加坡A组产业：政府控股
□政府拥有与控制的原因：
□对新加坡国家安全和经济福利至关重要；自然垄断（水，电， 机场，海港）：
□实现公共政策的公共产品：赌博，大众传媒，教育，补贴性保
健医疗服务，公园等。