德隆事件内部控制透析

对德隆企业风险评估
环境风险——高！ 营运风险——中！ 财务风险——高！ 流程风险——高！
从 企 业 内 控 的 八 大 要 素 看 德 隆
1、内部环境——企业文化决定企业命运！
德隆虽然很大，但严格地说，还不是真正意义上 的现代企业，公司治理缺失和企业文化浑浊是德隆失 败的根本原因。最终无法实现自身一贯秉承的"以德 兴隆，创造中国传统产业新价值"的企业精英俱乐部 式文化。没有获得一个整体的文化背景，没有把中国 传统文化发掘和创新结合起来。没有企业文化的企业， 只能是二、三流的企业。德隆是脆弱的，中国企业是 脆弱的。这样的脆弱性唯有导入企业文化理念可以拯 救。
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7、信息和沟通
内部沟通失效 "德隆内部派系林立", 在德隆体系中各自为政,缺乏 统一调配和指挥。德隆高层放权过宽,久而久之,德隆内部 便形成了各种小山头。 由于德隆在并购中经常采用“管理输出”的办法,因此, 在并购过程中起到关键作用的人员常被派至并购对象,坐上 核心位臵,成为掌管一方的“诸侯”。 外部沟通无功 在公司治理方面的纠错机制未能建立，商界和政界 相互纠缠，处理利益冲突的机制还不完善，这些都没有给 德隆喘气的机会。
3、事项识别—德隆的资本运作主要运用杠杆效用
德隆所整合的多为传统制造业,这些行业投入大, 见效慢,回收周期长.德隆模式非常类似于国外某些 产业基金的做法,但国际产业基金之所以可以大举并
购,核心因素在于它们获得的融资都为长期资金,不
注重短期回报,因此能够与产业回收周期想匹配；但 在国内,德隆却无法获得这样的融资,唯一的手段只
德隆所整合的产业并没有给德隆带来足够的现金流。 据披露,德隆系上市公司旗下产业每年大约产生 6亿元利润, 这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张,如果加上德隆每年 产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本,德隆的现金收 支只能是入不敷出。借助上市公司,德隆进行了大量未披 露的抵押、担保,从银行套取资金；借助金融机构,德隆违 规吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张 提供了资本,但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。问题 暴露之后,德隆的信用更是降到了冰点------而这一切都 发端于德隆野心勃勃的产业整合计划。
8、监督
四条防线全部失守： 1、企业文化——追求高增长的企业文化，导致 监督不力 2、内部控制——完全没有作用 3、内部独立监督——是否存在？ 4、外部审计——“购买”注册会计师
我们的结论
•目标设立过于远大，脱离实际 •企业文化未能与飞速发展的现状匹配 •财务杠杆使用过度，导致资金链断裂 •缺乏良好的环境支持，无法获取低成本的银行 资金 •与社会各方沟通彻底失败,尤其是想与政府搏亦, 最终满盘皆输
德隆事件透析其内部控制
收集资料：
整理资料：
制作ppt、讲课：
目录
内部控制的定义 发展三部曲 德隆体系 德隆资金黑洞 危机产生的原因
对德隆企业风险评估
从企业内控的八大要素看德隆 我们的结论
内
部ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
控
制
的
定 义
指一个单位为了实现其经营目标，保护资 产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠， 确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经 济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自 我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方 法、手续与措施的总称。 审计准则方面的定义：内部控制是被审计 单位为了合理保证财务报告的可靠性、经营的 效率和效果以及对法律法规的遵守，由治理层、 管理层和其他人员设计和执行的政策和程序。
发展三部曲：
1986-1996:原始积累阶段 积累资本,效率优先,追求利润最大化
1997-2001:全面进入实业化 确立项目投资——产业投资——控股和改造 “老三股”
2001-现在:高速扩张阶段 重组并控股金融机构,巨资收购企业, 这也 为德隆日后危机的产生埋下伏笔。
德 隆 体 系
金 融 机 构 群 上 市 公 司 群
2、目标设立脱离实际，欲速不达反遭灭顶之灾
德隆的企业愿景、核心价值观、使命感和企业精神在一味求快 的大背景下变得模糊起来，混乱不清！浮躁的心态、冒进的做法使 整个管理团队无法再以获取长期的利益回报和企业的可持续发展为 目标，操作过程中也逐步与中国传统的"诚信、务实、稳健"的企业 哲学背道而驰，3-5年内成为全球五百强企业之一的梦想最终只能 以破灭告终。
危机产生原因：
1.德隆采用的是产业运作导向型的并购模式，其核心是 要形成产业的核心竞争力。 2.在资本运作过程中，为了满足高速扩张的资金需求， 采用了各种可能的融资手段。 3.因德隆整合产业的理念太超前，无法被公众接受。 4.对老三股的股价维持，过多牵制了资金，且结果违反 了初衷，媒体和公众反而更加怀疑。 5.德隆主要资金集中于老三股，老三股的雪崩引发了信 用危机。
、 控 制 活 动
整个德隆只有唐万新一人完全 清楚实业和金融家底的运营状况。 酷爱狩猎的唐万新作为德隆第 一创始人和灵魂人物，决策果断， 其强势的性格和家族企业的性质导 致公司治理上的缺失。 德隆公司治理多见于经营业务 单元(SBU)决策层面，在高层总体 战略上，并没有真正的科学决策管 理，也谈不上公司治理。德隆的资 金链断裂，一方面是外部环境使然， 而更重要的是德隆的财务风险防范 和现金流管理内部机制缺失点燃了 德隆败北的导火线！
非 上 市 公 司
金 新 信 托
德 恒 证 券 等
新 疆 屯 河
湘 火 炬
合 金 投 资
星 特 浩
深 圳 明 斯 克 等
德隆资金黑洞
德隆系上市公司的一连串公告,暴露了德隆占用上市 公司资金的真相。湘火炬、合金投资、新疆屯河、天山股 份、重庆实业无一幸免,被占用的资金总额超过40亿元。 新疆屯河:2.9亿元大额存单被质押,对外担保约8.58亿 元,9.96亿元资产被抵押； 湘火炬:德隆集团及其关联企业间接占用公司资金共计 3.04亿元； 合金投资:被占用资金1.8亿元,未披露的担保4.82亿元, 控股子公司1.44亿元国债被德恒证券挪用； 天山股份:9000万元贷款逾期,对外担保超过2.5亿元,3 亿多元表外银行贷款被用作委托理财； 重庆实业:公司5亿多元的现金通过关联交易和资金占 用手段流向了实际控制人德隆。对外担保累计金额为5.11 亿元,占净资产的183.8%,其中逾期担保1.08亿元。
、 风 险 的 评 估
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能是依靠大量短期融资拼凑,拆东墙补西墙,其中风
险不言而喻。但德隆高层始终坚信,他们所投资的项 目质地都是优良的,短期的入不敷出是必需的前期投 入,只要坚持下去,德隆会等到丰收的那天------问 题是,当融资链条断裂时,德隆才发现,原来远水是解
不了近渴的。
5、风险反应
德隆与公众的沟通存在问题，不善与媒体打 交道，致使各种猜测损害了德隆的市场形象，直 接影响了德隆的正常融资业务的开展，并为德隆 的信用危机埋下伏笔。