3决策与计划

有效果 有效率
有效果 无效率
效 率
案例
1998年法国世界杯足球赛，最后一场比赛是卫冕 冠军巴西队对东道主法国队，结果是法国队获胜。下 面是一个法国记者第二天采访巴西队队员的谈话记录： “昨天那场球赛踢得怎么样？”“哎呀，那是一场世 纪大赛，我踢掉一颗门牙，我同伴还踢断一根肋骨， 嗯，是很精彩！”“结果呢？”“输了，输了。”法 国记者接着问：“那你怎样看待你们的对手法国队 呢？”“那个法国队走狗屎运，那个家伙吃着口香糖， 站在球门旁边，一个球骨碌过来，他一脚踢过去，进 了，你看看。”法国记者就讲：“饭桶！还敢跟我说 踢掉门牙，踢断肋骨，人家吃口香糖都进球，你也不 知羞愧。” 这个故事给人很大触动，原来在足球场上什么都 是废话，射门最重要。从头跑到尾，表面上看来很有 效率，然而关键问题是进球了没有？进球才叫做效果。
1．计划不如变化快，计划制定的再明白也是白费。 （× ）
2．只有制定详细周密的计划，才能做好控制工作。 （ √ ） 3．在制定工作计划时，不用考虑诸如通货膨胀、地震、火 灾等极端情况，因为这些情况一旦出现，大家都躲不过。 （× ） 4．“计划计划，墙上挂挂”。计划只是面子上的事，还是 摸着石头过河，走一步算一步为好。 × （ ） 5．计划制定后，不论出现什么情况，大家都要严格遵守，不 能变，否则，计划就没啥权威性了。 （ ×） 6．好的工作计划能合理调配公司资源，减少浪费。 （
重要性
效果与效率
三、注重效果与效率
与衡量事情的重要与紧急程度一样，衡量工作的效果与效 率也有一个相似的表格。表格有两个维度：一个维度表示效 率，所谓效率，即投入产出比；另外一个维度表示效果，是 指要达成预期目标 。
效果与效率的关系 效率＝产出／投入 效果＝达成预期目标
效 果
有效率 无效果
无效果 无效率
1-3 决策的基本要素
决策者。是决策系统主观能力的体现者，可以是个 人，也可以是集体。 决策对象。一般是指可调控地具有明确边界的特定 系统。 决策信息。既包括决策对象系统内部的信息，又包 括决策系统外部所需的信息。 决策理论与方法。即要求决策者要运用正确的决策 理论与方法进行决策。 决策结果。对决策结果要进行分析和科学的检验， 然后才能把认为是正确的决策加以贯彻、执行 。
1-1 决策的概念及基本特征
所谓决策，一般是指根据预定目标做出行动 的决定。即对未来的目标做出决定。 狭义的解释是把决策仅仅看作从几种方案中 选定一个最好的方案。 广义的解释是把决策理解为一个过程，既包 括在若干行动方案中选定最佳方案的一系列 活动，又包括做出最终选择之前的一系列活 动。
如何才能使决策做到高层建筑
譬如，美国花旗银行在泰国的曼谷想要关掉几个分 行，然后在不同的位置再重开几家，那么怎样才能 办好呢？有人建议他们干脆飞到空中俯瞰一下。于 是，他们租了一架飞机，在空中考察、拍摄，把曼 谷各区域的分布情况都研究清楚，结果在改开几家 分行后，收效明显。 这件事说明了这样一个道理，只有在掌握全局之后， 才能做出全面、科学的决策，而不是盲人摸象，只 知局部，不懂全盘。所以，在做决策时千万不要闭 门造车，要到市场中去亲身体会。
决策的要素(影响决策的因素) ——2市场因素
作为主管，每天都要做不同的决策，谁也不 敢保证每个决策都是正确的。怎样才能做出 正确的决策？是站到围墙上面去看看市场， 了解消费者需要什么，还是一天到晚坐在办 公室中闭门造车？这决定着决策的科学性和 可行性。市场是决定领导决策的风向标，但 根据市场需求做出的决策未必完全正确，所 以有人调查研究市场，也有人是在办公室中 估算市场。
2-3 非确定型决策方法
是指决策者对未来的情况虽有一定程度的了 解，但无法确定各种情况可能发生的概率， 在这种情况下的决策称为非确定型决策。
2-4 随机型决策方法
也称风险型决策法，是指对未来事件能否发 生不肯定，但知其可能发生的概率，在此情 况下进行的决策称为随机型决策。
领导决策的要素
决策的特征：目标导向、备选方案、决策过程
1-2 决策的分类
按决策的性质和重要性不同，可把决策分为 战略决策和战术决策。 按决策的思维过程不同，可把决策分为程序 化决策和非程序化决策。 按决策所处的条件和结果出现的概率不同， 可把决策分为确定型决策、非确定型决策和 风险型决策三类。 按决策主体的不同，可把决策分为个体决策 与集体决策两类。
1-2 计划的目的和作用
------为什么管理者要制定计划
使决策目标具体化，给管理者和非管理 者指明方向； 减小不确定性； 减少重叠性和浪费性； 设立标准以利于控制（计划是控制的基 础）
经理们如何制定计划
一、 制定工作计划的准备 技能点1 如何认识工作计划的重要性
主 题 词 制定工作计划•准备•工作计划重要性 适用情景： 当企业的计划工作没有得到足够重视，需要加强 计划应有的权威性时，查看此技能。
弗洛斯特法则
在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么 圈进来。这条法则说明：企业如果一开始就 明确其发展的界限，最终它就不会做出超越 界限的事来。 企业的工作计划能指明企业的未来发展 方向，界定企业的发展界限，并能有效地减 少重复和浪费。相信佩恩中心失败的教训能 给您带来一些启发。
练习：判断对错
管理学基原理
第3章 决策与计划
决策
本章内容结构
决策 计划 目标管理
决策
Biblioteka Baidu
1 决策的基本原理
决策的概念及基本特征 决策的分类 决策的基本要素 决策的基本程序
学会如何决策
1 决策的前奏 2 重要与紧急 3 效果与效率
警示：
一个错误的决策，一百个行动也 无法挽回。
可口可乐口味分裂案例
有一个可口可乐口味分裂的案例，也是我们营销学上很经典 的失败案例。”可口可乐为了细分市场，把口味分成一般的 和加料的。加料的又分成：苹果口味，香草口味，樱桃口味。 这三种再分裂成健怡可乐和传统风味。他说了一个笑话，以 后顾客去买可乐时问的就不一样了：“老板给我瓶可乐”， 老板马上就问：“百事还是可口可乐？”顾客说“可口可 乐”，老板又问：“一般的还是加料的？”顾客说“加料 的”，老板又问：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？”顾客 说“樱桃的”，老板又问：“是健怡可乐还是传统可乐”， 消费者说：“干脆给我一瓶百事算了！”结果，可口可乐9 个月赔了6000万美元。“可口可乐马上就把这个事情改过 来了，说要忠于原味。其实，过分的细化市场，繁复的选择 容易造成消费者的麻烦，最后降低了顾客对品牌的忠诚度。”
决策的要素(影响决策的因素) ——1私人恩怨
有一部叫做《爱在心灵深处》的电影，其中有一个很有趣的片段： 第二次世界大战时盟军轰炸德国的德累思顿，那个地方已被夷为平 地，工厂、民宅等都已被炸毁了，结果盟军还是不断地在那个地方 投下炸弹。轰炸机的投手很费解，去问参谋本部的军官，说德国已 经被打成这个样子，德累思顿已经被炸得一塌糊涂，为什么还要不 停地在那里轰炸呢？那个军官回答：“所有重大的决定都是出于私 人恩怨。” 原来有一个高级军官曾经在德累思顿交了一个女朋友，后来这 个女朋友和他分手了，他因此就特别憎恨德累思顿这个地方，所以 在这个城市被炸成一片废墟后，他仍然下命令继续轰炸。这个案例 里决策者已经受到个人恩怨的影响了。 尽管这是一个故事，但说明了一个道理，在需要做出重大决策 时，常常是由一个人做出最后决定，个人恩怨或者说某些个人因素 往往会影响全局的运作。所以说，作为一个决策者，在做出决策时 应该客观公正，尽量不要受到个人恩怨的影响。
1沉 稳
我们生活在高速发展的现代社会，每时每刻都会 遇到一些新的挑战和挫折。人的一生不可能永远 一帆风顺，总会经历一些风浪。遇到危机，是镇 定应对、反败为胜，还是惊慌失措、怨天尤人， 取决于是否拥有沉稳的心态。
决策者应具备的第二种根性是细心。细心的人，外 在的表现就是谨慎、缜密、专业和完美。中国伟大 的思想家老子曾言：天下难事，必作于易；天下大 事，必作于细。但问题是，中国想做大事的人太多， 而愿把小事做完美的人太少。一个做事不追求完美 的人，是不可能获得成功的；而要想做事完美，就 必须注重细节 。
技能描述（牢记要点）
1指明方向，协调行动 2预测变化，减少冲击 3 减少浪费，避免损失 4使企业运营处于受控状态
佩恩中心的兴衰
佩恩中心（Penn Central）在1968年兼并了宾西 法尼亚铁路中心和纽约铁路中心后，曾一度是美国 最大的铁路公司。在1969年它还赢利颇丰，当年 它的股票价格是每股86美元。但是这家铁路公司 在1970年却破产了，此后它的股票价格暴跌到每 股不到1美元。 事后有人在分析这个灾难性的结果时发现，该 公司从未对公司的兼并业务做过周密的行动计划， 也从来没有真正意义上的合并。同时，这家公司还 拟订了一个战略，即把它有限的资金投入多种经营， 包括不动产、娱乐公园、运动队、旅馆、煤田以及 冶炼厂等，而它的铁路经营质量却一落千丈。
1-4 决策的基本程序
找出问题所在，提出决策目标。 拟定各种可能的行动方案。 对可能方案进行分析评价。 选择并确定最佳决策方案。 执行决策方案，进行跟踪检查。
1-5决策心理
优先理论 对待风险的态度 个人风险或偏好曲线
2 决策的方法
主观判断法 确定型决策方法 非确定型决策方法 随机型决策方法
2-1 主观判断法
主观判断法即依靠自己或专家的经验对有关 问题进行判断而加以抉择，属定性决策方法， 如畅谈会法、专家意见法(德尔菲法)等等。 专家意见法是通过选择一部分专家，利用专 家集体的智慧进行决策。
2-2 确定型决策方法
确定型决策方法是指决策者对所决策问题的 未来发展有十分的把握，从而可以比较有把 握地计算各方案的经济效果，从中选择一个 最有利的方案作为决策方案。
重要与紧急
二、决策时要分清轻重缓急
讲到决策能力，做决策的人首先要考虑到两个 重要的变数：一个是需要决策的问题的重要性 和紧急程度，另一个是效果和效率。 明确哪些是重要与紧急的事情
紧急性=需要立即处理 重要性=影响重大
紧 急 性
很重要不紧急
不重要不紧急
很重要很紧急
不重要很紧急
加班是否等于工作重要、紧急？
有胆识的人，力排众议时不会瞻前顾后有胆识的人， 遇到阻碍的时候，不会畏首畏尾；遭受挫折的时候， 不会垂头丧气；需要力排众议的时候，不会瞻前顾后。
2细 心
3有胆识

4积极
5大度 6诚信
思想决定行动，积极的思想会产生积极的行动。如 果一个人的内心非常积极，表现出来的就是一种坚 持、一种投入和一种认真。 正如罗素所言： 伟大的事业根源于坚韧不断地工作，以全副精神去 从事，不避艰辛。积极的人，做事情不会欠缺主动 海纳百川，有容乃大。小至个人和企业，大至国家 和民族，胸怀的大小往往决定成就的大小和境界的 高低。内心非常大度的人，表现出来的就是一种包 容、忍耐、谦和、慷慨和分享。纵观我国历史，可 以毫不夸张地说，宽容大度者昌，心胸狭隘者亡。 大度的人，不会把朋友变成敌人 诚信是领袖的第六种根性，人无信不立，诚信是立 身处世的准则，是人格魅力的体现，是衡量个人品 行优劣的重要标准之一。诚信的人，给人的感觉是 正直、道德与务实。 大事难事看担当，顺境逆境看襟度，临喜临怒看涵 养，群行群止看识见。 面对大事或难事，总是推卸责任或消极逃避的 人，如何能承担起重任？能成大事的人，一定是勇 于担当的人，是能在关键时刻挺身而出的人。
7有担当
计划
本章内容结构
计划的概念及其种类 计划的程序和方法 目标与目标的性质 目标管理
1 计划的概念及其种类
计划的概念 计划的性质 计划的种类
职业规划，你有吗？
什么是计划 ?
计划是对未来行动的规划。它是人们的主观 对客观的认知过程。是重要的管理职能。
计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和 我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 ----哈罗德· 孔茨
1-1 计划的概念
计划工作的含义： 广义的计划是指制定计划、执行计划和检查 计划这三个紧密衔接的工作过程。 狭义的计划是指制定计划，即通过科学的预 测，根据内外部条件，提出在未来一定时期 内要达到的目标以及实现目标的途径。
如何理解计划的含义？
计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整