秦池案例1
《财政学》案例以及分析
财务管理案例案例1：1996年的一个下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。
1999年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。
然而，新华社1998年6月25日报道；“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局。
总结原因如下：1．未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间关系；2．财务资潭有限性制约企业持续发展；3．涉猎业务领域繁杂，相关性差，资源配置分散。
关键词：企业价值最大化：是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。
其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。
分析：秦池酒厂存在的主要问题有：(1)未能确立并支持名牌的核心产业或主导产品去取市场竞争优势；(2)未能处好企业持续发展需要有持续的财务资源的支持之间关系均表明其在投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面存在问题‘(3)未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间关系。
上述问题，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响，导致其生产、经营陷入困境。
案例2：猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，1992年8月进行股份化改造，1993年11月在深圳证券交易所上市．是全国最早的上市公司之一，也是焊材行业迄为止唯一一家上市公司。
在2000年1月之前，猴王股份拿给股东们看的成绩单，一直都不错，1998年年报，还保有配股资格。
1997年，猴王集团公司入主猴王股份，成为其第一大股东。
多年来，猴王集团公司进行了大量的投资，其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4．87亿元：投资办5个酒店损失0.70亿元；投资19个其他企业和单位，损失1．31亿元。
在19941年—1996年期间，猴王集团炒股的直接亏损2.596亿元，由于炒股向各个证券公司透支达2．4亿元，两者合计达5亿多元．为了满足自己对资金的需求．猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而柒团拿去用，或者是股份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。
秦池酒厂案例分析
秦池酒厂案例分析预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制秦池酒厂案例分析秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。
至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。
到1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。
该年底，王卓胜临危受命，入住秦池，担任秦池酒厂厂长。
1993年，秦池酒厂采取避实击虚的战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。
1994年，进入东北市场。
1995年，进西安，兰州，长沙等重点市场、销售额连续三年翻番。
该年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工增值5600人。
秦池选择了一条充满风险，同时又满怀希望的渠道：争夺1996年CCTV 标王。
1996年11月8日秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时段的广告，从而成为令人炫目的连任二届“标王”。
1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。
1995年，秦池酒厂厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告后，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。
至6月底，订货已排到了年底。
1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。
事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。
成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。
经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。
在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。
在有利条件下，秦池的价格，物流资金等有了更大的回旋空间，单产利润也提高了，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。
2019年肉圃酒池范文_0.doc
2019年肉圃酒池范文篇一：泰池酒案例秦池酒的反思---反观现在中国企业的诟病以50万发家的小酒厂，以6666万和3.2亿蝉联标王，就秦池这个原本地处偏僻的小酒厂，成功战胜两孔酒厂而轰动一时，就这点而言，其已经成就了传统中国人眼里的企业成功，但在其之后的衰败也与其成名一样迅速，这样昙花一现的企业身上有着许多传统中国企业的缩影，而起本质，早就了其最终衰败的必然。
一．管理者的素质决定了企业能走多远。
秦池的管理者是姬长孔，他是军人出身，文化程度不高，硬汉一个，做事果断刚毅，对细节上的把握有欠缺，他的有点在于有着一腔豪情和热血，还有干一番大事的决心，这点是其他整天长坐办公室的小白领无法匹敌，当他发现进入中央电视台广告圈可以迅速为品牌造势时，他的判断是正确的，此时的果断和豪迈体现得淋漓尽致，勇夺多届广告标王，于是顺势轰动一时，但随后自身的缺陷也暴露出来，文化程度不够的他不懂得在造名后，企业如何继续做大，他只是简单理解为继续造势，却缺乏作为一个管理者的基本的管理意识，如成本把控，生产规模的扩张，材料来源的巩固，与媒体的公关和应对危机的处理都体现了极大的不足和迟钝，导致了企业的重心偏移，只是孤注一掷地投钱与广告，却不注重品牌的维护，是企业失败的根源。
二．中国企业品牌的含金量远低于世界水平。
目前，中国经济已经进入品牌竞争时代。
品牌之间的竞争达到了前所未有的激烈程度，品牌经营已经成为一种主导的经营模式。
但是，究竟什么是真正的品牌化经营，恐怕我们的许多企业，尤其是一些处于转型时期的中小企业，对此存在着较大的认识误区。
认为只靠策划和广告，不靠别的东西，就可以建立一个忠诚的消费群体。
以至于给秦池老总留下了这么一个印象：“我只要往中央电视台开进一辆桑塔纳，就能开出一辆奥迪来”。
企业产品的品牌，是一种体现特定产品的外观特征、内涵特征、社会意义特征的有机综合体。
正如可口可乐公司的一句话：“如果今天可口可乐公司不幸遭火灾，明天可口可乐帝国一样能崛起。
秦池大事记案例读后感
秦池大事记案例读后感这是一本关于中国企业失败的书。
案例不错，深入浅出。
吴晓波在书中表达了这么一个观点:失败并非一个结果，而是一个阶段，一个过程。
中国第一代草创型企业家，体内大多都潜伏和滋生着某些“失败”的基因，这些基因促使了他们成功，但同时也是这些基因导致了他们的失败。
某种程度上来说，这些失败的第一代企业家，在还没有走向成功的时候就已经为自己的企业埋下了失败的炸弹。
那一代的企业家普遍缺乏道德感和人文关怀，普遍缺乏对市场规律和秩序的尊重，普遍缺乏系统的职业精神。
正是这些基因，使他们在那个市场还不健全的时代获得了巨大的成功，但也是这些基因，使得他们在成功之后，没有使自己的企业得到维持。
因为对规律和秩序的漠视，那一代的企业家通过或打压对手、或恶性竞争、或是从灰色地带牟取暴利的方式获得了大量资本;但一段时间后，这些成长起来的企业，马上又被其他企业以相同的方式所取代。
“如果用一句话来描述中国市场环境的现状，那就是:‘对秩序的集体破坏以及秩序对破坏者的报复。
’在几乎所有的市场激战中，我们一次次地目睹到这样的现象:惨烈而无序的竞争，往往会出人意料地诞生出一位年轻而狂暴的盟主，而很快，一场接一场的‘以暴易暴’又让市场最终成为一片无法继续生存的焦土。
中国的保健品市场、VCD市场、白酒市场，竟无一例外。
”一个个案例读下来，令人感慨唏嘘。
以下简单摘录书中的一个案例，做一个简述:央视的首届“标王”秦池，成也造名，败也造名。
“在它君临巅峰的时候，身边站满了弹铗高歌的人们；而当暴风雨来临的时候，甚至找不到一个可以依靠哭泣的肩膀”。
“企业长久处在新闻的焦点中心，最终引起了公众的反弹，一旦出现舆论反弹，其新闻波便对企业自身造成了致命的杀伤。
”综观‘倒秦运动’的全过程，没有主角，没有预谋，没有策划，只是各种小道新闻和言论如潮水般汹涌而至，一下子就把不知所措的秦池给淹没了，用一种形象的语言，秦池是给‘目杀’的。
”。
财务风险预警
1998年3月，姬长孔黯然离开秦池，调入北京某部委任职。当年秦池 的年度销售额仅为3亿元。
2000年7月，据《法制日报》报道，一家金属酒瓶帽的供应商指控秦 池酒厂拖欠300万元货款，地区中级法院判决秦池败诉，并裁定拍卖
2000午4月18日，胡志标突然遭到汕头警方的拘捕，其原因据说 是胡志标涉嫌商业欺诈。
案例3：三株
1994年8月，以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴思伟的南京 克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司，三株口服液同时宣告 研制成功。
1994年，三株第一年的销售额即达到1.25亿元。
财务危机潜伏期
盲目进行扩张 销售额下降 销售额上升，但利润下降 外部环境发生重大变化 企业流动性差 经营信誉持续降低 经营秩序混乱 管理出现乱象
财务危机表现期
自有资本不足 过分依赖外部资金，利息负担过重 财务预警失灵 拖延偿付 利润下降或亏损加剧 领导独断专行
财务风险预警
定义
财务风险预警主要是以财务会计信息资料 为基础，以计算、统计、分析、监控等方 法为手段，设置预警指标，观察这些指标 的变化，对企业可能或者将要面临的财务 风险进行实时监控和预测警示。
财务风险
出现财务危机的风险
资金链断裂风险（资金紧张风险） 异常波动风险（不正常发展风险） 经营亏损风险（收支不相协调风险） 还债风险（流动性风险） 破产风险（资金、信誉、意外事故）
1995年，三株利用其四级营销体系挺进农村市场。同年，三株在《人 民日报》上刊出了第16至20亿元，1996年达到100亿元，1997年达到300亿元， 1998年达到600亿元，1999年争取900亿元。
秦池酒厂案例分析
秦池酒厂案例分析信息工程学院（本部）10电子信息科学与技术2班201012010226 汪丹秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。
至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。
到1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。
该年底，王卓胜临危受命，入住秦池，担任秦池酒厂厂长。
1993年，秦池酒厂采取避实击虚的战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。
1994年，进入东北市场。
1995年，进西安，兰州，长沙等重点市场、销售额连续三年翻番。
该年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工增值5600人。
秦池选择了一条充满风险，同时又满怀希望的渠道：争夺1996年CCTV 标王。
1996年11月8日秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时段的广告，从而成为令人炫目的连任二届“标王”。
1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。
1995年，秦池酒厂厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告后，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。
至6月底，订货已排到了年底。
1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。
事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。
成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。
经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。
在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。
在有利条件下，秦池的价格，物流资金等有了更大的回旋空间，单产利润也提高了，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。
秦池酒厂广告费案例
秦池酒厂广告费案例
1997年，山东秦池酒厂以3.2亿元的巨额广告费支出夺得中央电视台广告“标王”的称号，这一消息公布后，在制酒行业、广告业和市场营销业引起强烈反映。
多数人认为，花费如此巨资去进行广告宣传是一种冒险行为，秦池酒厂可能会因此出现亏损。
但秦池酒厂认为：“好酒也怕巷子深”，这笔广告费无论是对1997年秦池酒厂的产品销售，还是对今后若干年的产品销售都会产生巨大影响，更为重要的是，对成功树立企业品牌、增强企业后劲等方面将产生重大影响，因此，尽管议论纷纷，秦池酒厂还是毅然耗费巨资享受“标王”称号。
[分析提示]
随着市场竞争的不断加剧，企业广告费也在不断增多。
3.2亿元的广告费的确是天文数字，如何核算这巨额广告费支出，对企业各项财务指标都会有重要影响。
[思考题]
1．广告费给企业带来的是什么风险？
2．从成本分类的角度来看，广告费属于什么成本（费用）？
3．从会计上来看，这笔费用在账务上有几种处理方法，每种处理方法符合哪些会计原则或会计规范？违背哪些会计原则和会计规范？各种方法的优缺点是什么？。
企业战略管理案例失败分析
企业战略管理案例失败分析企业的管理不好就会失去价值走向低谷，当然其中也存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。
但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。
对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。
这是《大败局》披露的10个著名企业的兴衰给笔者的启示。
案例一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义”。
企业的根本利益是什么？利润。
可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。
企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。
这种“战略家风范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。
瀛海威则是又一种情形。
企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。
学过经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。
不过，企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。
不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业不可能可持续发展。
中国知名企业营销失败案例
中国知名企业营销失败案例“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。
山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。
纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业。
案例1：长虹、康佳—价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。
彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。
据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。
在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。
像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。
仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。
中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。
如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。
不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。
2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。
长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。
考试试卷——精选推荐
处理顾客异议章节练习1．选择题（1）客户说：“这种冰箱还可以，但坏了没有地方修。
”这种异议是。
A. 价格异议B. 服务异议C.质量异议（2）客户说：“我从来不用化妆品.” 这种异议属于。
A.对商品实体的异议B.需求方面的异议C.利益方面的异议（3）客户说：“这种盘子太轻了!”推销员说: 这种盘子的优点就是轻便,这正是根据女性的特点设计的,用起来很方便.” 这种异议处理方法称为。
A.利用处理法B.反驳处理法C.补偿处理法2．判断题（1）补偿处理法是以全部接受顾客异议为前提的。
（2）永不争辩就是要求推销人员接受顾客异议，不与顾客争吵。
（3）客户说：“这个产品的设计太古板。
” 这种异议属于顾客对商品实体的异议。
3.请指出下列顾客异议的类型顾客：“嗯，听起来不错，但我店里现在有7个品牌21种型号的牙膏了，没地方放你的高露洁牙膏了。
”顾客：“这种鞋设计太古板，颜色也不好看。
”顾客：“万达公司是我们的老关系户，我们没有理由中断和他们的购销关系，转而向你们公司购买这种产品。
”顾客：“给我10%的折扣，我今天就给你下订单。
”顾客：“算了，连你（推销员）自己都不明白，我不买了。
”顾客（一中年妇女）：“我这把年纪买这么高档的化妆品干什么，一般的护肤品就可以了。
”4．简答题什么是顾客异议？其产生的原因有哪些？常见的顾客异议类型有哪些？常用的处理顾客异议的方法有哪些？并理解其含义。
技能题1．自我测试：以下是对于购买产品的一些普通异议，列出你对每一种异议的回答。
（1）对汽车：我需要和我的妻子商量商量；（2）对打字机：我们不需要一个文字处理打字机；（3）对人寿保险：我感觉自己很健康；（4）对清洁器：这个产品比你们竞争对手的要贵；（5）对除草机：这个东西看起来没有必要买；（6）对微波炉：我看不出你们的微波炉有加热快的优势；（7）对广播广告：我看不出你们对于报纸广告有任何优势；（8）对购药者：我们已经有非阿司匹林止疼药的过多存货；（9）对化妆品：你们的商品价格太高了；（10）对房产推销人员：这儿离市区太远了，干什么都不是很方便啊。
白酒名酒进名企案例分享
白酒名酒进名企案例分享
近日，由山东广播电视台和共青团山东省委共同主办的新一届企业家思享会，在济南盛大召开，鲁酒骨干企业、鲁派酱酒标杆企业——山东秦池集团胡福东董事长应邀参与。
同期参与此次活动的还有包括稻香村、福瑞达、凯盛、浩丰等60余家知名企业负责人以及山东大学、复旦大学、同济大学等山东省内外知名高校学者、教授。
针对如何激发企业家创新精神、践行高质量发展的社会责任，推进共同富裕等话题，与会企业家、学者们结合企业实际案例展开了互动交流。
活动现场及前后多个场合，胡福东董事长结合企业高质量发展战略路径及秦池品牌实践等核心话题，与诸企业家、学者们，展开了深入分享。
多年来“秦池”在全社会的强大品牌力，秦池酒业产品在市场上持续、较大的穿透力，龍琬酱酒之超高品质力和高端鲁酒引领力，给诸企业家们、也是高端白酒的资深品鉴领袖们，留下了美好、深刻的印象。
需要指出的是，由秦池集团高管亲自担任“代言人”，向终端消费层面的高端白酒品鉴领袖群体——知名企业家们，面对面深入传播秦池酒业的高质量发展战略及“龍琬酱酒”的高品质引领自信，这不是第一次。
基于交易费用视角下秦池的标王之争分析
法商论坛
第一卷
基于交易费用视角下秦池 的标王之争分析
ｉ 培
（ 江西财经大学 江西南 昌 ３０ １ ） ３ ０ ３
摘 要 ：本文 以秦池 的两次标王 之争为案例 ，试图从交 易赞川角度 分析秦池的行为 。企业利 用广 告 以显示 臼己的卖者身 份 ，节省交易费用 ；另 一 方面 ，利用广 告表明 自己的产品是高质量 的产 品，从而与低质量 的产 品区分开来；另外 ，山于人 的有
．．
三 、理论解释 （ 利用广告显示卖者 身份 ，节 省交易费用 一） 在交易之 前 ，要对商 品和服务 的属性有较清 楚的了解是 需要很高的费用 ，引起 交易费用的发生 ；由于交易极其 复杂 ， 交易的参与者 很多 ，信 息不完全或 不对称 ，欺诈 、违 约 、偷 窃等行为不可避免 ，会使 市场 的交易费用 增加。 在市场上 ， 消费者要寻 找 自己需要 的商品 ，生产 者要寻找 自己产 品 的销 售对 象 ，对 于独一无 二的商品 ，无 论是买者还 是卖者的个人 搜 寻 ，效率都 会极低 ；由于卖者 的身份 在不断地 变化 ， 因而 有 必要确认 到底谁是卖 者 ；另外每种 消费品市场 上，总会 出 现 一些新 的买者，这些人 需要 了解 有关卖者 的情 况，并且对 于那 些没有进 行连续购 买的原有 买者，也有必要 更新其有关 卖 者的各种信息 。因为不知道谁是潜在 的卖者和 买者 ，这样 ， 双 方的搜寻成 本非常 高； 当物质商 品非常丰 富，市场 交换不 断扩 大 ，信 息的种类 与数 量迅速增 长，信息 的离 散性 增大 ， 人们 搜寻商品信息 的成本也越来越 高 。 由于在市 场交易 中，消费者处 于信息劣势 ，产 生了广告 需求 ， 者通过做广告能 以较少 的成本获得较 高的宣传 效用 ， 卖 而 消费者也可 以通过 比卖 者少得 多的成本 ，从卖 者的广告信 息中获得各种 所需 的市场 知识 。广 告显然是确定卖者 和买者 的现代 方式 ，尤其 是分类 广告，更是 使买卖双 方相 遇的媒介 ， 从确 认卖者和 买者的角度 看 ，广告大 大降低 了搜 寻的成本 ， 节 省了交易的费用 。 １９ ９ ５年前后 ， 白酒产业是中 国的热 门行业 ，企业生产 白 酒在 当时可 以获得 巨额利 润 ，有 的企业 科 斯在三十年 代就 以交 易费用为工 具，对企业 的性 质和 规 模作 了深刻 的说 明，指 出利用价格机制 是有成本 的，它至 少包 括两项 内容：一是发现 相对价格 的成 本；二是交 易的谈 判 与签 约成本 。这正是交易费用概念 的本质特征和主要 内容。 １６ ９ ０年 ，科斯在 《 社会成本 问题 》一文中首次明确使用 了交 易费用概念 ，对 交易费用 的内容作 了进一 步界定 ，他将 寻找 交 易对 象 、告诉对 方交 易愿 望和方式 以及 履约的成本包 括到 交 易费用 中，在交 易费用不 为零的现实世 界里，说 明了产 权 安排 的经济 意义 。１ ６ ９ １年施蒂格勒在 《 息经济学》一文中 信 考 察了 “ 搜寻成本 ” ，即买卖双方 寻找对 自己最有利 的价格所 要耗 费的资源 ，并 认为价格 的离散、广告 的存在 以及 中世 纪 集 市的规定 等都 与 “ 寻成本 ”有关 。阿罗 １６ 搜 ９ ９年把交易费 用 定义 为 ： 经济制度运行 的费用 ，并把交 易费用概括 为搜 寻费 用 、商议费用和实施 费用 。威廉姆森在 １８ ９ ５年出版的 《 资本 主义经 济制度》 中将交易 费用划 分为事前 的交易费用和事 后 的交易 费用 对 于交 易费用 的决定因素 ，威 廉姆森主要 从人的因素 、 与特定 交易有关的 因素、交 易的市场 环境三个方 面来分析 ， 诺思则主要 从商品 的多维属性 、信 息的不对称与人 的机会主 义动机 、分工和专业化程度等方面进行 了分 析。 张计划 ２ ０ 年在 《 ０７ 论交易费用的涵义 、 功能与理 论启示 》 中指 出：交 易费用 是指直接 或间接 耗 费于交 易活动 的费用， 目的在 于使消 费和 转化 活动 能够顺 利进行 ， 即使是 一些物质 产 品，如果 用途在 于人 们之 间传递信 息 以及 防范 机会主 义， 也应该归入交易费用 的范畴 。
秦池酒案例分析
秦池酒厂是山东省临朐县的一家生产“秦池”白酒的企业。
1995年厂长赴京参加中央电视台黄金时段广告“标王”竞标，以6666万元人民币的价格夺得“标王”，在全国引起极大轰动，一时间“秦池”白酒成为家喻户晓的品牌，身价倍增，秦池酒厂也因此一夜成名，订单雪片般地飞来，在短短的一个多月内，秦池酒厂就签订了4亿元的销售合同，两个多月秦池酒厂的销售收入就达到2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和，至1995年6月底，订单已排到了年底。
尝到甜头后的秦池酒厂，不久又作出了惊人之举。
1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的消息，在全国白酒行业无论是厂名还是品牌并不起眼的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下中央电视台黄金时间段的广告权，从而成为令人为之炫目的两届“标王”连任者，一时间，全国上下刮起了“秦池”风，就连在全国享有极高知名度的四川白酒企业如沱牌酒厂的高层管理者们都感到汗颜，惊呼“狼来了!”。
正如秦池酒厂高层人士的预期，巨大的广告投入确实给秦池酒厂带来了“惊天动地”的效益，1996年秦池酒厂的销售收入达到9.5亿元，此时，秦池酒厂的老总们可谓是踌躇满志，秦池风光无限。
秦池成名之前作为一家县级企业，其总资产规模和生产能力有限。
面对成为“标王”之后滚滚而来的订单，不可能弃之不管，但仅凭现有的生产能力又难以应付，为满足客户的需求，秦池酒厂必须扩大生产规模，生产规模的扩大，就需要对现有的厂房设备进行更新或扩建、引进新设备。
巨大的广告费用和企业生产规模的扩大都需要大量的资金，限于当时的条件，秦池酒厂只有向银行贷款，按当时的银行政策，此类贷款往往是短期贷款。
贷款使企业的负债比率提高，生产规模的扩大使企业总资产中固定资产比例提高。
扩大生产规模，大规模提高生产能力，并不能产生立竿见影的结果，因为，即使企业完全有能力扩大生产规模，但无论是设备厂房的购建，还是白酒的酿造，都需要一定的时间周期。
2020年(企业管理案例)企业失败案例分析
（企业管理案例）企业失败案例分析企业失败案例分析2009-01-1721:57纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，XX公司治理结构从根本上出了问题。
独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。
而软弱无能的董事会使XX公司的治理将为之大乱。
1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，于上世纪九十年代辉煌壹时。
曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们能够发现壹些共同特点：第壹，抓住了好的契机。
飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。
第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。
飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。
三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液壹夜成名，于农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，XX公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。
而秦池于夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池，于迅速崛起之前均是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。
第壹，没有明确的战略意图。
德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会于原地打转。
尽管见起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉于新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第壹纳税人，言犹于耳，三株却已轰然倒下。
第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。
三家企业的产品单壹，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。
“秦池”为何昙花一现
“秦池”为何昙花一现一、背景资料1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。
1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。
秦池酒厂是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的。
1995年；临胞县人口万，人均收入1150元，低于山东省平均水平。
1995年厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告“标王”后，引起大大出乎人们意料的轰动效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。
至6月底，订货已排到了年底。
1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为亿元。
事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。
对此，时任厂长十分满意。
然而，新华社1998年6月25日报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局……二、仔细推敲，昙花一现为哪般？秦池为什么在这么短的期间就风光不再而陷入困境？近年各种文章资料从多个方面将秦池作为典型案例作了多角度的分析。
那么，我们能否从财务管理的角度对此进行剖析？从现代理财的角度看，“秦池”在理财的运作上以下几个方面值得认真推敲：（一）巨额广告支出使经营杠杆作用程度加大，给带来更大的经营风险利润=销售量×（单价一单位变动成本）-固定成本总额由利润的基本公式可以看出，产品单价由市场竞争决定，单位变动成本和固定成本总额在一定的生产能力范围内固定不变。
因此，这三个要素基本属于常数性质，公式中唯一的变量实际上只有产品销售量。
由此可见，利润的高低在很大程度上取决于产品销售量的大小。
而产品销售量的大小，又在一定程度上取决于产品的市场份额。
当同类产品很多而又难分上下的情况下，树立产品的品牌是争取市场份额的较好途径，甚至是唯一有效的捷径。
案例分析
第六章破产与重组案例：“铱星陨落”1.铱星公司在高科技上的登峰造极与市场上的全线溃败的强烈对比说明了什么？答：（1）市场竞争的高低不仅仅取决于技术，还取决于市场运作和财务的可行性；（2）铱星公司的高科技并未被市场所接受，高额的运营费用足以使铱星公司资不抵债，因而达到破产的基本条件。
2.导致铱星公司最终破产的原因有哪些？答：（1）市场定位错误；（2）决策失误，忽视了风险（3）营销观念落后，营销工作不得力（生产与销售部分脱节）（4）债务危机雪上加霜（还与谈判力不强有关）3.由铱星公司破产引发的经验与教训是什么？答：从高科技的角度看，铱星公司是值得推崇的；但是一个项目应不应该实行还要充分考虑到市场的认可度和财务可行性。
补充：科学决策的基本原则是全面性和全程性的原则。
全面性表现在经济决策要集中在技术，市场，经济，文化，社会，法律等方面的学者专家深入调研，广泛讨论，不可以以偏概全；全程性体现在要针对项目建设中诸多问题，自始至终，进行全程式的决策，保证项目在建设期如期完工。
铱星陨落的现象反映科学决策的重大意义，上项目必须充分考虑到技术的先进性，市场的成长性，资金的充裕行和投资的风险性。
第五章重组与并购案例：万盟收购1.在收购目标上的选择上，该公司做了哪些考虑？答:2..该公司收购环保类公司的动因与效应?案例:上海贝尔公司与法国阿尔卡特公司并购1.从并购类型上讲，阿尔卡特收购上海贝尔属于哪一种？答：（1)按双方所处的行业划分，属于横向并购;(2按并购程序划分看，属于善意并购；（3）按是否存在中间市场分，属于直接并购；（4）按并购后的形势分，属于控股型并购（5）按照支付方式划分，属于现金购买股票式并购2.从并购的实现方式上讲，阿尔卡特收购上海贝尔属于哪一种？这种并购方式的突出特点是什么？答：属于控股型并购（指的是并购公司通过购买目标公司一定比例的股票或股权，达到控股以实现并购的方式）；突出特点：（1）目标企业只是将部分资产转让给并购企业，其法人仍存在；（2）目标企业属于收购公司的控股子公司；（3）股权的转移不是以停产实现转移的，一般在企业正常运作中进行（4）并购企业作为目标公司的新股东，对目标公司的原有债务不负连带责任，风险仅以出资的股金为限（5）目标公司的债务由其本身作为独立的法人所有。
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（企业管理案例）企业失败案例分析企业失败案例分析2009-01-1721:57纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，X公司治理结构从根本上出了问题。
独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。
而软弱无能的董事会使X公司的治理将为之大乱。
1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌壹时。
曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们能够发现壹些共同特点：第壹，抓住了好的契机。
飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。
第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。
飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。
三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液壹夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，X公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。
而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。
第壹，没有明确的战略意图。
德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。
尽管见起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第壹纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。
第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。
三家企业的产品单壹，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。
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案例一：
透视秦池模式
成也标王，败也标王。
今日沉默的秦池在怎样讲述着昨日辉煌的故事？
以大手笔的广告投入为特征的秦池模式在经历了短暂的辉煌后迅速被市场套牢，进入动荡的盘整期，首夺标王曾使名不见经传的秦池酒厂声名鹊起，而二夺标王陷入“身死人手为天下人笑”的尴尬境地。
秦池模式毫无疑问存在着许多问题，但这些问题并比仅仅属于秦池。
中国改革开放以来来许多市场现象与明星企业的沉浮表明，秦池的问题在成千上万、或大或小的企业中也不同程度的存在着。
因此，对秦池模式需要的是理性的思考、深刻的总结。
任何冷嘲热讽，落井下石都无异于以五十步笑百步。
对于同样处于顺境或逆境中的中小企业来说，通过秦池模式的成败来反省自身的经营行为尤为重要。
秦池集团简史
秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。
至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。
1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。
当年年底，王卓胜临危受命，入主秦池。
1993年，秦池酒厂采取避实击虚战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功的打开沈阳市场。
1994年，进入整个东北市场。
1995年，进入西安、兰州、长沙等重要市场，销售额连续3年翻番。
当年年底组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工5，600人。
首夺标王
1995年，中国已有酿酒企业37，000家，年产白酒约700万吨。
随着买方市场的形成，白酒行业一场空前惨烈的品牌大战即将来临，结果必将是形成名酒大厂垄断的格局。
在与历史悠久，品牌牢固的大型酿酒企业的竞争中，实力弱小的秦池酒厂很可能被市场吞噬。
为了生存和发展，秦池必须在大战来临前找到一条品牌知名度迅速提高，企业规模迅速扩大的途径。
在反复权衡之后，秦池选择了一条另人望而生畏却充满希望的险道：争夺1996年cctv广告标王。
根据测算，1996年标王额在6，500万元左右，相当于秦池集团1995年全部利税的两倍。
这意味着秦池如果达不到预期目的，将遭灭顶之灾。
1995年11月8日，秦池以6，666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取标王。
勇夺标王，是秦池迈出的决定性的一步，给秦池带来难以估量的影响。
夺标，使秦池的产品知名度、企业知名度大大增加，是秦池在白酒如林的中国战场上成为名牌。
在原有市场基础上，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。
大风险为秦池带来大发展，秦池人形象的将广支出与销售收入比喻为“每天开出一辆桑塔纳，赚回一辆奥迪。
”1996年，秦池销售额增长500%，利税增长600%。
秦池从一个默默无闻的小酒厂一跃成为全国闻名的大企业，如表1-1。
表1-1 秦池酒厂销售额及利税变化
单位：千万元
目前，营销界有一种观点，即批判秦池所走的是数量营销而非质量营销之路，将秦池的高度广告策略比作空有激情却缺乏科学性的“农民起义”。
这种理论未免太过理想主义。
秦池作为一个小酒厂，面临的首要问题是如何在激烈的竞争中生存。
知名
度、技术本不如老牌名酒，如果再把有限的资金用于技术改造，结构调整，那么秦池连生存也无法保证。
目前，有数千家采用传统“固态发酵”工艺的小酒厂正在破产的边缘苦苦挣扎，这正是它们没有有效的解决基本生存与企业发展的整合问题所在。
白酒是一种最终消费品，它的使用效果在很大程度上取决于消费者的心理感受，因而无法明确界定，白酒经常在公关场合消费，酒的名气越大，公关效果越好。
因此，通过广告来提高白酒的知名度不仅是必要的，而且是科学的。
因为秦池目前的困境而将秦池模式贬得一无是处的做法任有“成王败寇”的嫌疑。
要知道，任何一种经营模式，只要存在过，就必然有它合理的地方。
二夺标王
在经历了1996年的辉煌之后，秦池人面临着两种选择：
一是继续争夺标王。
据测算，1997年的cctv标王额为3亿元左右。
这意味着将秦池又一次置身于更大的风险中。
二是将精力主要用于调整产品结构，进行技术改造。
但由于秦池是靠广告在群众心中打出的品牌，如果不以连续不断的广告来支持，一段时间后，消费者心目中的品牌形象就会为竞争对手所取代。
首夺标王带来的巨大的品牌效应与经济收益使秦池人放松了对经营风险的防范心理，出于对市场形式的过于乐观的估计以及对不夺取标王市场萎缩的担心，秦池人终于决定二度夺取标王。
王卓胜带领着秦池人走上了一条不成功便成仁的不归路。
1996年11一8日，秦池集团以3.2亿元的天价卫冕标王。
秦池人将此举解释为：秦池每天给中央电视台送去一辆奔驰，秦池则每天开进一辆加长林肯。
但很快秦池人发现，奔驰开出去了，但林肯没有开进，甚至连奥迪也不常开进了。
二夺标王后，舆论界对秦池更多的质疑：秦池准备如何消化巨额广告成本？秦池到底有多大的生产能力？广告费会不会转嫁到消费者身上？
敢上九天揽月的秦池显然轻视了新闻媒体的作用，而这恰恰是秦池兵败九七的主要原因之一。
为了消化3.2亿元的广告开支，秦池1997年至少要实现15亿元的销售收入，这大约需要4万吨原酒来勾兑。
但秦池每年的固态发酵生产能力仅为3，000吨。
因此秦池采取了大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。
和传统的固态发酵相比，勾兑是一种较为先进的工艺，它不仅不影响酒的质量，而且具有出酒快、产量大、粮耗低、产品工艺指标易于控制等优点。
早在80年代，为了解决白酒生产耗粮过大的问题，白酒行业就已经在推广“液体发酵”，即用少量经过传统酿造法酿制的“固态酒”加入食用酒精勾兑，几个著名的鲁酒品牌如孔家府、孔家宴等也都普遍采用了勾兑的工艺。
遗憾的是，秦池人到今天都还没有向消费者解释清楚什么是勾兑！以至于报端时常有“秦池把别人的散酒拉回家包装包装就往外卖”等等对秦池不利的文字。
1997年初某报编发了一组三篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。
这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。
由于秦池没有采取及时的公关措施，过分的依赖广告效益，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。
秦池的市场形式开始全面恶化。
1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6，000万元。
1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收入比去年同期减少了5，000万元。
1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂20多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局，如表1-2.
表1-2 秦池两夺标王的经济效益比较
（单位：千万元）
曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。
什么是秦池模式
简单的说，秦池模式是一种以市场为龙头，以广告为依托，高风险、高回报的经验方式。
如图1-1.
图1-1 秦池模式
秦池模式的成败关键在于广告的效果。
它以广告宣传为先导，又以广告效果为归宿。
广告投入越大，预期市场就越大；预期市场越大，销售规模就越大；销
售规模越大。
平均到每一件产品中的广告费越少。
秦池模式的风险在于：如果预期市场不能成为现实市场，巨额广告费就会成为企业沉重的负担，甚至将企业拖垮。
秦池模式实质上是一种冒险的经营方式，但这种冒险必须以整个行业的发展趋势、竞争格局与市场需求为基础。
名牌不能单纯靠广告来创造，虽然名牌也需要广告，但标王只是一种广告现象，标王不是酒王。
任何一个企业不管通过什么样的经营模式发展壮大，最终还是要靠提高科技水平与管理水平，才能在激烈的竞争中生存下去。
1996年，秦池赢了，赢的很体面；1997年，秦池输了，输的很惨烈。
秦池模式是一种脆弱的经营模式，虽然它可以在风调雨顺之年带来丰厚的利润，但外部环境或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。
我们无法用好坏来评判秦池模式，因为一些国外的品牌至今仍在中国市场上采取与之类似的经营方式，并收效显著。
但秦池模式的缺陷的确是致命的——好比一壶烈酒，没有酒量的人，就不要逞强去喝。
1、秦池在战略选择上的成败分析
2、评价秦池的人的营销思维
3、利用需求管理理论分析秦池人营销败因
4、你认为秦池人在第一次夺标取得阶段性成果后，应该选择怎样的后续发
展战略？
5、还有哪些感悟？。