绩效奖励与认可计划概述(PPT 91页)
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第七章 绩效奖励与认可计划
激励理论：期望理论
主要观点
绩效是三大知觉的函 数：期望、关联性以及 效价。 期望是员工对于自己 完成既定工作任务的能 力所做的自我评判。 关联性是员工对于达 到既定绩效水平之后是 否能够得到组织报酬所 具有的信心。 效价是员工对于组织 为自己所达到的令人满 意的工作业绩所提供的 报酬作出的价值判断。
关于绩效奖励的推论
工作任务和责任应当明 确界定。 薪资和绩效之间的联系 至关重要。 绩效奖励的收益必须足 够大，才能会使员工认为 是一种报酬。 人们会选择能够获得最 大回报的行为。
行动指南
较大的奖励性支付比 较小的奖励性支付更有 激励性。 视线是至关重要的 － －员工必须相信他们能 够对绩效目标产生影响。 员工对于个人能力的 自我评价是非常重要的 －－组织应当意识到要 想让员工达到既定的绩 效水平，就需要对他们 进行培训以及提供他们 所需要的各种资源。
3、绩效奖励计划有利于组织 间的心理契约 5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可 总体绩效水平的改善 能难以理解
绩效奖励计划的实施要点
企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一
个重要组成部分 。
绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一
致，并且与其他经营活动相协调。
实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。 有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。 绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。
绩效奖励计划内涵
绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、
团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变
化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计
划是建立在对员工行为及其达成组织目标的 程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖
绩效奖励与认可计划
绩效反馈是非常重 要的。
应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。
7、代理理论
主要观点
绩效奖励的推论
操作
工资会指导和激励员工 绩效奖励必须与组织
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否完成工作为 基础。
产出 ： 产出
投入A 投入B
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
客观的绩效 评价系统
强化
目标引导行为
主导需要
1、马斯洛需求层次论
主要观点
绩效奖励的推论
人们是受到内在需要
基本薪酬必须确定在
激励的。
足够高的水平上，以确
人的需求是由一个从 保员工获得满足基本生 最基本需求（衣食住行） 活需要的经济来源。
到最高需求（自尊、爱、 风险性薪酬计划可能
一、短期绩效奖励——一次性奖金
（二）实施条件
员工必须有能力创造高业绩水平； 员工必须相信自己有这种能力； 员工相信多劳多得； 员工必须看重货币收入； 工作的绩效必须能产生差异； 绩效必须可衡量且可靠； 评价过程必须被认为公正而平等；
一、短期绩效奖励——特殊绩效认可计划（案例）
背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的
二、个人奖励计划——分类
1、计件工资
薪酬直接根据产出水平而发生变化。 先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数 量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产 出水平算出实际应得薪酬。
优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是 确定标准存在困难。
应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。
7、代理理论
主要观点
绩效奖励的推论
操作
工资会指导和激励员工 绩效奖励必须与组织
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否完成工作为 基础。
产出 ： 产出
投入A 投入B
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
客观的绩效 评价系统
强化
目标引导行为
主导需要
1、马斯洛需求层次论
主要观点
绩效奖励的推论
人们是受到内在需要
基本薪酬必须确定在
激励的。
足够高的水平上，以确
人的需求是由一个从 保员工获得满足基本生 最基本需求（衣食住行） 活需要的经济来源。
到最高需求（自尊、爱、 风险性薪酬计划可能
一、短期绩效奖励——一次性奖金
（二）实施条件
员工必须有能力创造高业绩水平； 员工必须相信自己有这种能力； 员工相信多劳多得； 员工必须看重货币收入； 工作的绩效必须能产生差异； 绩效必须可衡量且可靠； 评价过程必须被认为公正而平等；
一、短期绩效奖励——特殊绩效认可计划（案例）
背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的
二、个人奖励计划——分类
1、计件工资
薪酬直接根据产出水平而发生变化。 先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数 量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产 出水平算出实际应得薪酬。
优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是 确定标准存在困难。
第七章.绩效奖励与认可计划ppt
第二类，较少关注需求的状态而较多地关注第
二个因素——交易的性质。如期望理论、公平 理论和代理理论。
许多薪酬办法认识到公平交易的重要性。如： 职位评价拥有一组共同的报酬因素，部分原因是想让员 工知道有一套清晰的规则来管理评估过程； 搜集薪酬调查数据是因为想通过外部的标准来使交换变 得更为公平。
激励理论之四：期望理论
重要的。如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因 素理论以及目标管理理论。这些理论推动薪酬在满足 员工需求的深度和广度方面进行拓展。
激励理论之一：马斯洛需求层次论
主要观点
人们是受到内在需要 激励的。
关于绩效奖励的推论
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
员工个人绩效：指员工通过努力达成的对企业有价值 的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的 文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
影响员工个人绩效表现的因素：
机会
员工的知识
员工的能力 员工的工作动机
心理学家威廉· 詹姆士研究发现： 按时计酬的职工仅能发挥其能力 的20 ～ 30%，而如果受到充分激励的职
关于绩效奖励的推论
薪酬－绩效之间的联 系至关重要；绩效提 高伴随着薪酬的一致 性增长。
行动指南
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。 如果所得报酬没有达到期望 绩效投入和预期产出 要求，则员工会采取负面反应。 绩效付酬计划在一个组织的 必须清楚地加以界定 所有员工中保持公平性和一致 和确认。 性是十分重要的。 员工是通过对自己和 由于员工比较自己与他人工 他人的薪酬进行比较 资－努力之间的平衡性，因此 来判断自己所得报酬 起决定作用的是相对工资， 的充分性的。
二个因素——交易的性质。如期望理论、公平 理论和代理理论。
许多薪酬办法认识到公平交易的重要性。如： 职位评价拥有一组共同的报酬因素，部分原因是想让员 工知道有一套清晰的规则来管理评估过程； 搜集薪酬调查数据是因为想通过外部的标准来使交换变 得更为公平。
激励理论之四：期望理论
重要的。如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因 素理论以及目标管理理论。这些理论推动薪酬在满足 员工需求的深度和广度方面进行拓展。
激励理论之一：马斯洛需求层次论
主要观点
人们是受到内在需要 激励的。
关于绩效奖励的推论
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
员工个人绩效：指员工通过努力达成的对企业有价值 的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的 文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。
影响员工个人绩效表现的因素：
机会
员工的知识
员工的能力 员工的工作动机
心理学家威廉· 詹姆士研究发现： 按时计酬的职工仅能发挥其能力 的20 ～ 30%，而如果受到充分激励的职
关于绩效奖励的推论
薪酬－绩效之间的联 系至关重要；绩效提 高伴随着薪酬的一致 性增长。
行动指南
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。 如果所得报酬没有达到期望 绩效投入和预期产出 要求，则员工会采取负面反应。 绩效付酬计划在一个组织的 必须清楚地加以界定 所有员工中保持公平性和一致 和确认。 性是十分重要的。 员工是通过对自己和 由于员工比较自己与他人工 他人的薪酬进行比较 资－努力之间的平衡性，因此 来判断自己所得报酬 起决定作用的是相对工资， 的充分性的。
第七章 绩效奖励与认可计划(课堂PPT)
约超出15% 6
4
3
1
约超出8% 8
6
4
2
持平 10
8
5
4
约低8% 14
10
8
5
约低15% 18
15
10
8
石家庄经济学院
商学院人力资源教研室
D
0 0 0 0 0
13
（3）以绩效和相对薪酬水平为基础的 绩效加薪矩阵
以相对薪酬水平和绩效为基础的加薪矩阵（%）
薪酬水平
绩效水平 一分位 二分位 三分位 四分位
第七章 绩效奖励与认可计划
主 讲 人：杨春昭
石
商
1
本章主要知识点
（1）绩效奖励计划的特点及其实施要点； （2）短期绩效奖励计划的特点及其种类； （3）个人绩效奖励计划的实用范围；特点及其种
类； （4）群体绩效奖励计划的种类及其各自的特征； （5）长期绩效奖励计划/股票所有权计划； （6）特殊绩效认可计划的重要激励作用及实施步
石家庄经济学院
商学院人力资源教研室
9
（一）绩效加薪
1、绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩 效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一 种绩效奖励计划。其中三个关键要素是加薪的幅 度、加薪的时间以及加薪的实施方式。
简
大大超出 超出期 达到期 低于期
单
期望水平 望水平 望水平 望水平
绩
效 加
绩效评价等级
优异
8
6
4
3
胜任
7
5
3
2
合格
5
4
2
1
不令人满意 0
0
0
0
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商学院人力资源教研室
第七章绩效奖励与认可计划精品PPT课件
Work Descriptions Evaluation/ INTERNAL
analysis
certification STRUCTURE
COMPETITIVENESS
Market Surveys definitions
Policy lines
PAY STRUCTURE
CONTRIBUTORS
Seniority Performance Merit
版权所有 翻录必究
绩效与激励理论
所谓绩效，我们可以把它定义为员工 通过努力所达成的对企业有价值的结果 ，以及他们在工作过程中所表现出来的 符合企业的文化和价值观， 同时有利于 企业战略目标实现的行为。
29.11.2020
版权所有 翻录必究
绩效的特点
多因性
P f(K ,A ,M ,E )
多维性
INCENTIVE
based
based
guidelines PROGRAMS
EFFICIENCY • Performance • Quality • Customers • Stockholders • Costs
FAIRNESS
MANAGEMENT
Costs Communication Change EVALUATION
✓ 工作业绩 ✓ 工作能力 ✓ 工作态度
动态性
29.11.2020
版权所有 翻录必究
个人绩效 or 组织绩效?
100%
个人 业绩 权重
75% 50%
25%
不同岗位级别的绩效考核
一般员工 管理层 CEO
29.11.2020
25%
50%
团队/公司 业绩权重
75%
100%
第七章绩效奖励与认可计划
绩效与激励理论
绩效薪酬支付的理论依据——Motivation Theories
Content Theories - Identify what is important to a person Maslow’s Need Hierarchy Herzberg’s 2-Factor Theory Process Theories - Emphasis placed on nature of exchange Expectancy Theory Equity Theory Agency Theory Reinforcement Theories - Focus on desired behavior Goal Setting Reinforcement
ALIGNMENT
Work Descriptions Evaluation/ INTERNAL analysis certification STRUCTURE
COMPETITIVENESS
Market Surveys definitions
Policy lines
PAY STRUCTURE
EFFICIENCY • Performance • Quality • Customers • Stockholders • Costs FAIRNESS
版权所有 翻录必究
绩效与激励理论
什么是绩效——个人绩效
伯纳丁（Bernarding）在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产 生的产出记录。（结果说） 坎贝尔（Cambell）人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。 （行为说） 鲍曼（Borman）绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组 织效率具有积极或者消极的作用。（行为说）
绩效奖励PPT课件
• （2）要阐明目标的社会价值并和个人利益相 联系。
• （3）目标既要有一定难度又要有实现的可能 性。
• （4）让完成目标的人参与目标设置。
• （5）要对达到目标的进程有及时、客观的反
第19页/共51页
8、综合激励理论模型
• 特点：根据实际灵活采用激励理论或综合采用几种激励理论。
• 原则：1、坚持公平对待
第10页/共51页
4、亚当斯的公平理论
• 人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人 的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力 工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作 比较。
第31ห้องสมุดไป่ตู้/共51页
• 期权激励：看上去很美
•
随着股权分置改革试点的启动，对上市公司的高管推行股权激励机制也已是箭已上弦。
•
在股改方案的31家二批试点公司中，金发科技、恒生电子、中化国际、中信证券四公司在股改方案中
“捆绑”了股权激励计划。
第32页/共51页
万科股票激励计划
• 万科的股票激励计划基本操作模式为，“在公司达成一定业绩目 标的前提下，按当年净利润净增加额的一定比例提取一定的激励基 金。通过信托管理的方式，委托信托公司在特定期间购入本公司上 市流通A股股票，经过储备期和等待期，在公司A股股价符合指定股 价条件下，将购入的股票奖励给激励对象。”
第17页/共51页
• 理学上把目标称为诱因，由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程称为激励过程。目标作为诱因对人 们的积极性起着强烈的激励作用。领导者在管理过程中，可以通过目标的设置来激发动机，指导行为，使 个人的需要与组织的目标结合起来，以激励员工的积极性。
• （3）目标既要有一定难度又要有实现的可能 性。
• （4）让完成目标的人参与目标设置。
• （5）要对达到目标的进程有及时、客观的反
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8、综合激励理论模型
• 特点：根据实际灵活采用激励理论或综合采用几种激励理论。
• 原则：1、坚持公平对待
第10页/共51页
4、亚当斯的公平理论
• 人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人 的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力 工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作 比较。
第31ห้องสมุดไป่ตู้/共51页
• 期权激励：看上去很美
•
随着股权分置改革试点的启动，对上市公司的高管推行股权激励机制也已是箭已上弦。
•
在股改方案的31家二批试点公司中，金发科技、恒生电子、中化国际、中信证券四公司在股改方案中
“捆绑”了股权激励计划。
第32页/共51页
万科股票激励计划
• 万科的股票激励计划基本操作模式为，“在公司达成一定业绩目 标的前提下，按当年净利润净增加额的一定比例提取一定的激励基 金。通过信托管理的方式，委托信托公司在特定期间购入本公司上 市流通A股股票，经过储备期和等待期，在公司A股股价符合指定股 价条件下，将购入的股票奖励给激励对象。”
第17页/共51页
• 理学上把目标称为诱因，由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程称为激励过程。目标作为诱因对人 们的积极性起着强烈的激励作用。领导者在管理过程中，可以通过目标的设置来激发动机，指导行为，使 个人的需要与组织的目标结合起来，以激励员工的积极性。
第七章 绩效奖励与认可计划
以相对薪酬水平、绩效、时间为基础的加薪矩阵（%） 薪酬水平 绩效水平 一分位 二分位 三分位 四分位 8 6 4 3 优异 6~9 9~12 10~12 12~15 保持时间（月） 胜任 7 5 3 2 10~12 12~15 15~18 保持时间（月） 8~10 4 2 0 合格 5 12~15 15~18 保持时间（月） 9~12 不令人满意 0 0 0 0
18
个人季度浮动薪酬计算步骤举例： 个人季度浮动薪酬计算步骤举例：
1、部门间季度绩效工资平均单价
部门间绩效工资 = 平均单价 ∑（部门绩效工资基准额 * 部门绩效个人季度浮动薪酬计算步骤举例： 个人季度浮动薪酬计算步骤举例：
2、各部门应得季度绩效工资总额的计算 =
绩效评价等 级 绩效加薪幅 度（%） ）
S
A
B
C
8
5
3
0
12
（2）以绩效和相对薪酬水平为基础的 绩效加薪矩阵
市场化绩效加薪矩阵（ %）
与市场平 均薪酬水 平差距 约超出15% 约超出8% 持平 约低8% 约低15% 绩效等级 S 6 8 10 14 18 A 4 6 8 10 15 B 3 4 5 8 10 C 1 2 4 5 8 D 0 0 0 0 0
25
（二）个人绩效奖励计划优缺点
1、优点： 优点： 与绩效加薪相比不累加， 与绩效加薪相比不累加， 降低了监督成本， 降低了监督成本， 标准客观，可较好地预测和控制劳动力成本， 标准客观，可较好地预测和控制劳动力成本， 奖励以实物产出为基础，客观、简单。 奖励以实物产出为基础，客观、简单。 缺点： 2、缺点： 适用范围有限（适用于制造、生产行业， 适用范围有限（适用于制造、生产行业，不适于管理及 专业性工作），不鼓励团队工作方式， ），不鼓励团队工作方式 专业性工作），不鼓励团队工作方式， 绩效衡量标准的制定较难，标准的变动、 绩效衡量标准的制定较难，标准的变动、新技术方法的 更新，保持相对生产力等， 更新，保持相对生产力等， 存在导向误区，关注数量，忽视质量， 存在导向误区，关注数量，忽视质量， 不利于员工掌握多种不同的技术，滥用设备、浪费资源。 不利于员工掌握多种不同的技术，滥用设备、浪费资源。
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个人季度浮动薪酬计算步骤举例： 个人季度浮动薪酬计算步骤举例：
1、部门间季度绩效工资平均单价
部门间绩效工资 = 平均单价 ∑（部门绩效工资基准额 * 部门绩效个人季度浮动薪酬计算步骤举例： 个人季度浮动薪酬计算步骤举例：
2、各部门应得季度绩效工资总额的计算 =
绩效评价等 级 绩效加薪幅 度（%） ）
S
A
B
C
8
5
3
0
12
（2）以绩效和相对薪酬水平为基础的 绩效加薪矩阵
市场化绩效加薪矩阵（ %）
与市场平 均薪酬水 平差距 约超出15% 约超出8% 持平 约低8% 约低15% 绩效等级 S 6 8 10 14 18 A 4 6 8 10 15 B 3 4 5 8 10 C 1 2 4 5 8 D 0 0 0 0 0
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（二）个人绩效奖励计划优缺点
1、优点： 优点： 与绩效加薪相比不累加， 与绩效加薪相比不累加， 降低了监督成本， 降低了监督成本， 标准客观，可较好地预测和控制劳动力成本， 标准客观，可较好地预测和控制劳动力成本， 奖励以实物产出为基础，客观、简单。 奖励以实物产出为基础，客观、简单。 缺点： 2、缺点： 适用范围有限（适用于制造、生产行业， 适用范围有限（适用于制造、生产行业，不适于管理及 专业性工作），不鼓励团队工作方式， ），不鼓励团队工作方式 专业性工作），不鼓励团队工作方式， 绩效衡量标准的制定较难，标准的变动、 绩效衡量标准的制定较难，标准的变动、新技术方法的 更新，保持相对生产力等， 更新，保持相对生产力等， 存在导向误区，关注数量，忽视质量， 存在导向误区，关注数量，忽视质量， 不利于员工掌握多种不同的技术，滥用设备、浪费资源。 不利于员工掌握多种不同的技术，滥用设备、浪费资源。
第七章绩效奖励与认可计划共67页文档
目标可以被作为员 工与之进行对比的绩 效标准。
由于达成目标往往 是与得到有价值的报 酬联系在一起的，因 此，它对于个人是有 激励性的。
绩效奖励必须是在 某种重要的绩效目标 达成之时付出。
基本薪酬必须确定在 足够高的水平上，以确 保员工获得满足基本生 活需要的经济来源。
风险性薪酬计划可能 不具有激励性，因为它 限制了员工满足个人低 层次需要的能力。
成功分享计划具有激 励性，因为它们在某种 意义上是在帮助员工实 现高层次的需要。
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
不会得到报酬的行 为是不会持续下去的 。
绩效奖励必须在绩效实 现之后立即付出。
报酬 必须与理想的绩 效目标紧紧联系在一起 。
不支付报酬的做法可以 被作为一种不鼓励某种 非期望性行为的方式。
行动指南
报酬支付的时间是 至关重要的。
激励理论：目标管理理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
富有挑战性的绩效 目标对于员工绩效的 强度和持续期间具有 很强的影响力。
报酬却更多，则他们会采 来判断自己所得报酬 取负面行动（比如消极怠 的充分性的。 工）来扳回投入产出比的 平衡。
由于员工比较自己与他人工 资－努力之间的平衡性，因此 起决定作用的是相对工资，
激励理论：强化理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
报酬会强化（激励 和维持）绩效。
报酬必须在行动得 到强化之后直接给予 。
激励理论：期望理论
主要观点
绩效是三大知觉的函 数：期望、关联性以及 效价。 期望是员工对于自己 完成既定工作任务的能 力所做的自我评判。 关联性是员工对于达 到既定绩效水平之后是 否能够得到组织报酬所 具有的信心。 效价是员工对于组织 为自己所达到的令人满 意的工作业绩所提供的 报酬作出的价值判断。
由于达成目标往往 是与得到有价值的报 酬联系在一起的，因 此，它对于个人是有 激励性的。
绩效奖励必须是在 某种重要的绩效目标 达成之时付出。
基本薪酬必须确定在 足够高的水平上，以确 保员工获得满足基本生 活需要的经济来源。
风险性薪酬计划可能 不具有激励性，因为它 限制了员工满足个人低 层次需要的能力。
成功分享计划具有激 励性，因为它们在某种 意义上是在帮助员工实 现高层次的需要。
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
不会得到报酬的行 为是不会持续下去的 。
绩效奖励必须在绩效实 现之后立即付出。
报酬 必须与理想的绩 效目标紧紧联系在一起 。
不支付报酬的做法可以 被作为一种不鼓励某种 非期望性行为的方式。
行动指南
报酬支付的时间是 至关重要的。
激励理论：目标管理理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
富有挑战性的绩效 目标对于员工绩效的 强度和持续期间具有 很强的影响力。
报酬却更多，则他们会采 来判断自己所得报酬 取负面行动（比如消极怠 的充分性的。 工）来扳回投入产出比的 平衡。
由于员工比较自己与他人工 资－努力之间的平衡性，因此 起决定作用的是相对工资，
激励理论：强化理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
报酬会强化（激励 和维持）绩效。
报酬必须在行动得 到强化之后直接给予 。
激励理论：期望理论
主要观点
绩效是三大知觉的函 数：期望、关联性以及 效价。 期望是员工对于自己 完成既定工作任务的能 力所做的自我评判。 关联性是员工对于达 到既定绩效水平之后是 否能够得到组织报酬所 具有的信心。 效价是员工对于组织 为自己所达到的令人满 意的工作业绩所提供的 报酬作出的价值判断。
绩效奖励与认可计划PPT课件
启示
第3页/共76页
第一节 绩效薪酬概述
绩效薪酬的涵义
• 是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织的绩效变 化而变化的一种薪酬设计。
• 还可以从以下两个角度去理解绩效薪酬：
I. 对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励
II. 对预定的绩效目标进行激励
• “奖金就是为了奖励那些已经（超标）完成某些绩 效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预 定的绩效目标，而在基本工资的基础上支付的可变 的、具有激励性的报酬。”——文跃然
第4页/共76页
绩效薪酬的结构
奖金
奖金的可变性和激励性基于按绩效付酬的发展要求
对超标准绩效达成的奖励： 绩效工资计划（Pay for performance）
对绩效目标的激励： 激励工资计划(Incentive pay)
绩效加薪/成就工资（Merit pay） 一次性奖金/成就奖金（Merit bonuses）
提供奖励的一种报酬计划。 ✓企业实施个人激励薪酬计划的前提条件： 1.从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于
其他人的绩效，具有相对独立性。 2.从组织角度看，企业所处的经营环境、所采用的生产
方法以及资本－劳动要素组合是相对稳定的。 3.从管理方面看，企业注重员工个人的专业分工以及由
此而带来的绩效。 4.完善、科学的绩效管理体系和管理者公平、公正的绩
② 绩效奖励计划有可能导致员工之间的不正当竞争， 影响组织的整体利益。
③ 有可能会影响管理层和员工之间的关系。 ④ 有可能导致企业的绩效标准不断提高，破坏企业和
员工之间的心理契约。 ⑤ 有可能导致员工对绩效奖励计划的误解。
第8页/共76页
（二）绩效奖励计划的实施要点
1. 绩效计划只有与其他薪酬计划相配合才能确保绩效奖励 计划作用的正确发挥
绩效奖励与认可计划
绩效奖励与认可计划绩效奖励与认可计划引言：每个组织都有一个共同的目标，那就是为了实现个人和集体的发展和成长。
为了鼓励员工的积极性和激励员工不断提升工作表现，绩效奖励与认可计划在组织中扮演着重要的角色。
绩效奖励与认可计划是激励员工工作表现的一种有效方式，它不仅能够提高个人的工作热情和满意度，还能够加强员工之间的合作和团队精神。
因此，建立一个有效的绩效奖励与认可计划对于组织的发展和员工的成长来说都至关重要。
第一部分：定义与目标绩效奖励与认可计划是指为了鼓励和奖励员工的优秀绩效而制定的一套制度和机制。
它通过给予员工物质和非物质的奖励，如薪资提升、奖金、奖品、表彰和荣誉等，来激励员工不断提高工作表现。
其目标是激励员工，增强员工的工作热情和敬业精神，提高工作效率和质量，促进个人和组织的共同发展。
第二部分：制定与执行1. 定义绩效评估标准：首先，组织应该制定一套科学公正的绩效评估标准，以客观准确地评估员工的工作表现。
评估标准可以根据员工的工作职责和目标来制定，并应该明确具体的量化指标。
2. 确定奖励方式和内容：根据员工的绩效评估结果，组织需要确定奖励的方式和内容。
奖励方式可以多样化，包括薪资调整、奖金、奖品和晋升等，并应该根据员工的需求和岗位特点来确定。
3. 设立奖励和认可机制：组织应该建立一个透明公正的奖励和认可机制，确保奖励和认可的公正性和公平性。
员工应该清楚知道奖励标准和奖励流程，并且可以通过参与评选和提出意见来参与其中。
4. 培训和发展机会：除了物质奖励外，组织还可以通过提供培训和发展机会来认可和奖励员工的工作表现。
这些机会可以增加员工的技能和知识，帮助员工更好地完成工作，提高绩效。
第三部分：优势和挑战1. 优势：（1）激励积极性：绩效奖励与认可计划可以有效地激励员工的积极性和主动性，提高员工的工作热情和投入度。
（2）增加满意度：通过合理的奖励和认可，员工的满意度和忠诚度将会提高，进而促进员工的持续发展和组织的稳定增长。
绩效奖励与认可计划
绩效奖励与认可计划
人
行为
结果
功效期待
结果期待
鲁迅学医： 1.能否顺利完成学业，成为一名医生？ 2.成为一名医生后，能否达成自己的目标？
绩效奖励与认可计划
功效期待建立在几种信息源基础之上： 1.操作成就 2.替代性经验
与观察者匹配的原型作用更大；多样化 的原型比单一的原型作用更大。 3.口头说服
绩效奖励与认可计划
人生三要素理论
绩效奖励与认可计划
2.赫兹伯格双因素理论。
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
有激励作用的因素
成长与发展 信任
责任
工作自身 认可
成就
10 20 30 40 50 %
4.情绪触发 个人在安适平静的心境下，比在紧张、
心神不定的心境下更可能预期成功。 5.情境条件
绩效奖励与认可计划
如何提高员工的自我效能感
☺ 培养有关技能； ☺ 发展敢于尝试的精神； ☺ 获得成功经验； ☺ 获得反馈； ☺ 观察他人成功范例； ☺ 受到鼓励； ☺ 营造宽松氛围，减少焦虑。
绩效奖励与认可计划
自我 实现 尊重
社交
安全
生理
绩基本生活所需。 ₤ 激励性薪酬要能帮助员工实现高层次需求。 ₤ 多样化的形式，满足不同类型员工的需要。 ₤ 纯粹的货币激励效用递减。
绩效奖励与认可计划
为将来付酬 为现在付酬 为过去付酬
发展 快乐
保障 目标
生命和健康
基础和前提
6.目标设置理论 目标设置理论主要探讨了目标的具体性、
人
行为
结果
功效期待
结果期待
鲁迅学医： 1.能否顺利完成学业，成为一名医生？ 2.成为一名医生后，能否达成自己的目标？
绩效奖励与认可计划
功效期待建立在几种信息源基础之上： 1.操作成就 2.替代性经验
与观察者匹配的原型作用更大；多样化 的原型比单一的原型作用更大。 3.口头说服
绩效奖励与认可计划
人生三要素理论
绩效奖励与认可计划
2.赫兹伯格双因素理论。
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
有激励作用的因素
成长与发展 信任
责任
工作自身 认可
成就
10 20 30 40 50 %
4.情绪触发 个人在安适平静的心境下，比在紧张、
心神不定的心境下更可能预期成功。 5.情境条件
绩效奖励与认可计划
如何提高员工的自我效能感
☺ 培养有关技能； ☺ 发展敢于尝试的精神； ☺ 获得成功经验； ☺ 获得反馈； ☺ 观察他人成功范例； ☺ 受到鼓励； ☺ 营造宽松氛围，减少焦虑。
绩效奖励与认可计划
自我 实现 尊重
社交
安全
生理
绩基本生活所需。 ₤ 激励性薪酬要能帮助员工实现高层次需求。 ₤ 多样化的形式，满足不同类型员工的需要。 ₤ 纯粹的货币激励效用递减。
绩效奖励与认可计划
为将来付酬 为现在付酬 为过去付酬
发展 快乐
保障 目标
生命和健康
基础和前提
6.目标设置理论 目标设置理论主要探讨了目标的具体性、
绩效奖励与认可计划概论
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(四)特殊绩效认可计划
绩效加薪计划在加薪周期和幅度方面有一定的局限性，如员工 工作贡献远远超过了所能提供的奖励，超出预期水平很多，就 可以采用特殊绩效认可计划，给以额外奖励。创造性使用者之 一是玫琳凯公司，适用于个人或团队。 特殊绩效认可计划具有非常高的灵活性,它可以对那些出人预 料的各种各样的单项高水平绩效表现—比如，开发出新产品、 开拓新的市场、销售额达到相当高的水平等等给予以奖励。 1.出勤奖 2.工作年限奖励 3.伯乐奖
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部门间季度绩效工资平均单价的计算： 部门间季度绩效工资平均单价 =公司季度绩效工资基准额/∑（ 部门季度绩效工资基准额×部门季度绩效评价系数） 各部门应得季度绩效工资总额的计算： 部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额×本部门 季度绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价 部门内季度绩效工资平均单价的计算： 部门内季度绩效工资平均单价=本部门应得季度绩效工作总额 /∑(员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数) 员工实际应得季度绩效工资的计算: 员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额×个人季 度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价
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(二)一次性奖金 一次性奖金是一种一次性支付的绩效加薪。 对组织的优势：它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基 本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加；它可以保障组 织各等级薪酬范围的“神圣性”；具有极大的灵活性。 对员工来说，虽然一次可以拿到很多奖金，但长期来看，收入 减少。 (三)月／季度浮动薪酬 是根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金 的形式对员工的业绩加以认可。 企业通常可以采取以下几个公式来计算员工个人应得的月或季 度绩效奖金金额(以下公式以企业采取季度考核为例)。
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目标设置理论
目标设置理论探讨了目标具体性、挑战性以及 绩效反馈对绩效的影响
目标可以作为员工与之进行比较的绩效标准 绩效奖励是在某种重要的目标实现时支付给员
工，并且奖励性报酬的数量应当与目标实现的 难度相匹配 与员工就绩效目标进行沟通，并进行绩效反馈
委托代理理论
经济学中关于激励的理论。该理论认为，在任 何委托代理关系当中都存在代理风险。产生代 理风险的最主要原因是信息不对称和委托人在 控制代理人的行为时需要花费大量的成本
委托人为了保证自己的利益，希望尽可能多地 监测和掌握代理人的信息，但由于不对称信息 是难以直接观测和验证的，所以委托人要想了 解代理人的信息和监控代理人的行为就必须花 费代价和成本
不仅这种代价和成本可能非常昂贵，而且可能 根本无法确保委托人能够收集到代理人的所有 信息
在这种情况下，委托人最佳选择不是去对代理 人的能力进行判断并对其行为进行监控，而是 选择有助于使代理人的利益与委托人的利益趋 于一致的契约。委托人既能够保证自己的利益， 又可以节省监督控制成本
关联性是员工对达到既定绩效水平之后是否能 够得到组织报酬所具有的信心
效价是员工对组织因自己达到满意的工作业绩 而提供的报酬所具有的价值判断
公平理论
员工不仅关心经过努力获得的报酬绝对数量， 也关心自己报酬和其他人报酬之间关系
员工比较自己与他人所获得的薪酬—努力的平 衡性，对员工行为和态度产生影响的是相对薪 酬而不是绝对薪酬
第六章 绩效奖励与认可计划
主要内容： 绩效奖励的基本原理 绩效奖励计划 短期绩效奖励计划 长期绩效奖励计划 个人绩效奖励计划 群体绩效奖励计划
绩效奖励
绩效分为组织绩效（公司、部门和团队）和个 人绩效两部分
绩效受到员工的知识、能力、工作动机、机会 等四因素影响
激励理论
马斯洛需要层次理论 赫兹伯格双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论 目标设置理论 委托代理理论
绩效加薪（元） 50000 2500 52500 2500
2652=5%×52500 5125
3039 63814
一次性奖金（元） 50000 2500 50000 2500 50000 5000
(1)绩效加薪
绩效加薪是将基本薪酬增加与员工绩效评价等 级联系在一起的一种绩效奖励计划
绩效加薪的基本薪酬增加会在员工以后的职业 生涯——在同一个企业中连续服务的年限—— 中得到累积
绩效加薪
绩效加薪的关键要素是： 加薪幅度 加薪时间 加薪实施方式
绩效加薪计划的类型
以绩效为基础的绩效加薪矩阵 以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变
(2)一次性奖金
一次性奖金是一种非常普遍的绩效加薪计划。 从广义上讲，它属于绩效加薪范畴，但却不是 在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一 次性支付的绩效加薪
普通的绩效加薪与一次性奖金在长 期中的成本比较
基本薪酬（年薪） 第一年支付5% 新基本薪酬 总额外成本 第2年支付5% 新基本薪酬 总额外成本 5年以后…… 第五年支付 新基本薪酬
马斯洛需要层次理论
基本薪酬必须确定在足够高的水平上，确保员 工能够获得基本生活所必需的经济来源
奖励性薪酬对员工有激励性，它与成就、认可、 称赞等联系，帮助员工实现高层次需要
员工需要层次是不同的，可以考虑采用不同形 式的薪酬计划，满足不同类型员工需求
赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受 到保健因素和激励因素两种不同因素的影响
处于4/5之后
SA 4% 0
BCD 0 -3Biblioteka -6%4% 2% 0% -3% -6%
6% 3% 0% -3% -6% 9% 6% 3% 0% -3% 12% 9% 6% 3% 0%
以绩效和市场薪酬比较比率为基础 的绩效加薪表
超过15%左右 超过8%左右
基本持平 低8%左右 低15%左右
SABC D 6431 0 8642 0 10 8 5 4 0 14 10 8 5 0 18 15 10 8 0
量构建的绩效加薪矩阵
①以绩效为基础的绩效加薪矩阵
绩效评价 等级
大大超 出期望 水平
S
绩效加薪 幅度（%）
8
超出期 望水平
A
5
达到期 望水平
B
3
低于期 望水平
C
1
大大低 于期望 水平
D
0
①以绩效为基础的绩效加薪
员工
A B C
当前的薪酬（元） 加薪百分比 （%）
2500
2.0
3500
2.0
4500
2.0
企业必须建立一套客观公正的绩效评价体系 企业所提供的报酬没有达到员工的公平性要求，
则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找 回公平
强化理论
对于员工的绩效必须给予相应的报酬，因为报 酬会强化员工绩效，而得不到报酬的行为或绩 效不会持续
必须在员工达到企业期望的绩效之后尽快给予 相应报酬，应当在员工绩效对企业有利的行为 与这种绩效或行为所获得的报酬之间建立起一 种比较直接和及时的联系
绝对加薪额 （元） 50
70 90
②以绩效和相对薪酬水平为基础的 绩效加薪
绩效水平
优异 胜任 合格 不令人满意
一分位 （%）
8
7 5 0
薪酬水平 二分位 （%） 6
5 4 0
三分位 （%）
4
3 2 0
四分位 （%）
3
2 1 0
②以绩效和相对绩效水平为基础的 绩效加薪表
处于前1/5
处于前1/5至前2/5 处于前2/5至前3/5 处于前3/5至前4/5
绩效奖励计划
绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队 或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变 化的一种薪酬设计。类别包括：
从时间维度来看，分为长期激励计划和短期激 励计划
从激励对象维度来看，分为个体激励计划和群 体激励计划
（一）短期绩效奖励计划
绩效加薪 一次性奖金 月/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划
保健因素又被称为维持因素，它是对员工的不 满意产生影响的主要因素
激励因素则是对员工满意产生影响的主要因素
期望理论
维克多·弗洛姆提出绩效是三大知觉的函数：期 望、关联性以及效价。其中：
期望是员工对于完成既定工作任务的能力所作 出的自我判断，它所揭示的是个人努力与绩效 之间的关系，即员工认为通过一定的努力会带 来一定绩效的可能性