TM1生产线人员优化配置研究

随着国内劳动力资源优势的消失,劳动力成本不断增加已经成为无法扭转的趋势,以劳动密集为特征的手工作业企业面临着不断恶化的用工关系以及不断压缩的盈利空间等问题。在此环境下,如何有效的降低人力资源成本是企业在竞争中决胜的关键,也是公司推行改善的重点。

所以作为改善大军中的一员,劳动密集型企业L公司开始针对生产线劳动力成本问题寻求改善,降低生产线的人员成本、增加盈利空间。本文针对企业面临的劳动力成本问题开展了对生产线人员优化配置的研究。

首先深入分析总结人员优化配置问题相关理论文献并在此基础上提出把人员配置问题放入整条生产线系统运行之中研究并增加了人员效率等级因素;其次从产品整个加工生产流程的角度分析总结产线劳动力成本问题产生的原因;再次对产线的作业设置进行改善,使产线的作业设置科学合理,在此基础上以工人数最小及作业集合加工时间更加均衡为目标构建多目标优化模型,增加产线工人操作效率等级因素后再次构建人员优化配置模型并运用CPLEX工具对两模型求解,对比求解结果验证了改进后的模型更具有优越性;最后本文以人力成本、人员利用率、线平衡率、生产能力及生产效率为五个评价指标,通过与改善前生产线数据对比并用图表展现出改善效果,证实了优化方案的实用性。改善后的生产线最终实现了如下几个方面的改进:在人力成本方面,实现了产线工人结构的精简,减少了闲余人员,降低了产线人力成本,最终每月至少为企业节约资金14280元;在人员利用率方面,改善后的生产线对工人技能等级开始重视,充分激发工人的积极性,提高了产线人员的利用率;在线平衡率方面,产线人员配置改善方案考虑了产线人员作业均衡问题,在模型中加入产线平滑系数,线平衡率实现了7.9%的提

升;在生产能力方面,更加科学合理的工人作业指派弥补了生产线的作业短板,使产线生产能力提高了14%;在生产效率方面,在考虑产线工人操作效率差异的前

提下,通过优化分配方案降低了生产线的生产节拍,使产线生产效率提高了47%。

总之,本文从产线系统最优的角度研究人员配置问题,不仅仅局限于优化产线人员的数量,改善方案还增加了产线工人操作效率等级因素以及对产线人员作业均衡问题的优化,以尽量少的产线工人投入及最大化公平作业实现生产线产品的最大产出,这给其它企业优化生产线人员配置提供了新的思路。

公司人力资源优化配置工作方案

公司人力资源优化配置工作方案为了进一步优化公司人力资源配置，增强企业核心竞争力，实现公司人岗匹配，有效控制人力成本，根据公司生产改革发展目标，结合公司实际，提出以下人力资源优化配置方案。一、优化配置目的优化公司的人力资源结构，实现人岗匹配和人员能动性，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。二、优化配置原则（一）总量控制、岗位需要原则（二）先优后劣、淘汰庸人原则（三）人员适配、稳定人才原则三、优化配置范围和方法对显元化工科技公司的车间普工、后勤职能部门、学生用工进行优化配置。（一）对于生产车间的固定岗位普工主要采用根据日常行为表现、工作中的表现、思想态度和年龄身体状况进行内部优化，留存一些年龄适中，表现良好的愿意同公司一起成长的员工；（二）对于临时性、辅助性、替代性岗位以配置劳务派遣用工和外协为主，减少公司直接编制性用工；（三）对于后勤职能办公室人员和中层管理者采用《岗位说明书》学习和监督观察考核，最后根据岗位职责和胜任标准综合评分衡量评

估等方式来决定岗位胜任力，如不适合者进行优化，保证岗位与人力相匹配，原则上一个人能做两岗的工作量，不配置第二人。对于关键性技术性岗位通过外部优化招聘的方式进行配置。（四）对于公司学生用工的优化，采用先谈话后培养再胜任的方式，对学生进行思想上的了解，对公司的认可性和工作的兴趣选择性，一些踏实能吃苦的可着重培养，对难管理不听话得过且过的人进行淘汰出局。四、工作内容及措施（一）开展人力资源现状调查分析，为优化人力资源配置提供依据。 1、设计公司和各岗位组织架构图（已完成）对公司目前总架构和各部的架构进行划分、清分，根据公司实际情况进行合理配置，能合的岗位进行合并，不能合的进行员工工作量的控制来合并工作内容。 2、各部门人员满编缺编情况调查（已完成）既然进行优化需要各部门人员的数量进行了解和各理配置，根据各岗位的情况进行编制了解，有四方面：所需编制、现有编制、所缺编制、储备编制。对于满编的部门需要了解人员工作量的合理性，是否需要合岗或者合工作内容；对于缺编的人员进行了解，先保证内部优化后外部优化，是否可以从目前不开工的岗位上进行调岗，管理层岗位和技术性岗位缺编的可以外招，对于临时性的岗位是否可以选用外协工和劳务派遣工；对于储备编制调查储备的原因，根据公司发展

人员及岗位优化方案

怡景丽家岗位优化、人员优化方案为科学核定各部门岗位设置、人员编制，有效挖掘员工潜能，精简机构、节约成本、提高人员工作效率并有效控制人员总量，优化人员结构特制订本方案。一、成立岗位及人员优化项目小组：组长：赵涛成员：张爱计、卜凡芹、杜永浩、姚彬、王彦青、各部门负责人二、职责分工： 1、工作小组总揽全局，指导岗位优化及人员优化工作的具体开展，审定相关方案并提供决策意见。 2、商场总经理、副总经理负责监督各部门岗位优化及人员优化工作的执行情况，并对各部门岗位优化及人员优化方案进行审核、裁定； 3、人资部负责制订岗位优化、人员优化方案，负责对方案进行解释，对具体优化工作过程提供技术指导，负责对各部门优化方案的审核、汇总、存档工作并有权根据公司战略及公司总体目标、部门工作职责等要素对各部门的岗位优化及人员优化方案提出修改意见和建议； 4、各部门负责人作为部门岗位及人员优化的第一负责人，负责完成各自管理范围的定岗、定编、定员及人员优化工作，负责提出本部门的岗位优化及人员优化方案； 5、综合办负责与商场各部门对接，督办商场各部门岗位及人员优化工作的执行，资料收集、文件的传递、报批及审核工作。三、岗位及人员优化实施办法（一）、岗位优化方案及步骤： 1、定岗：部门负责人按照“目标明确、分工协作、责权利对等”的原则，根据部门工作职责对工作任务进行分解；将任务按照类别进行分组并确定执行每组任务的岗位设置。岗位

优化操作包括：原有岗位的保留、岗位新增、原有岗位合并、原有岗位取消等； 2、定编：本着“精简、高效”的原则确定各岗位的用人数量；根据工作任务、工作流程及工作量的多少结合各项工作耗时情况确定每个岗位的用人数量； 3、定员：根据岗位要求及现有人员素质情况，按照“人尽其才、才尽其用”的原则确定在职人员是否符合岗位要求，能否满足公司发展对岗位提出更高要求的需要等； 4、通过定岗、定编、定员等步骤后完成部门《岗位优化设置方案》、《岗位说明书》并以书面形式逐级上报商场副总经理、商场总经理审核后送人资分析、汇总、整理； 5、以上工作步骤限定在本方案下发后的6个工作日内完成。（二）、人员优化方案及步骤： 1、部门负责人结合定员步骤，根据《岗位说明书》对部门在职人员进行分析，通过分析明确该员工是否符合岗位要求，能否有效承担起岗位职责，心态是否积极，有无培养提拔潜力，是否适合其他岗位，有无调动至其他岗位的意愿、年度综合表现如何等； 2、根据上述分析，明确在职人员是否具备开展工作所需知识、技能，提出部门员工各项人事调整建议，即确定部门各岗位人员的晋升、迁调、辞退等人事决定；通过该步骤形成《部门员工人事优化方案》并以书面形式逐一报商场副总经理、商场总经理审核后送人资分析、汇总、整理。 3、以上工作步骤限定在本方案下发后的7个工作日内完成。四、岗位及人员优化方案评估 1、部门负责人组织部门成员详细罗列每个员工日常工作职责并记录每项工作耗时情况形成《工作耗时清单》逐一上报审批后送人资存档并作为现场监督检查的依据之一。 2、公司将对照《工作耗时清单》、《岗位说明书》，通过现场监督检查对岗位及人员优化方案的合理性、科学性进行评估； 3、总裁召集相关人员形成岗位、人员优化评估检查小组，不定时对商场工作人员的工作

M公司员工招聘与配置管理现状及优化措施研究

M公司员工招聘与配置管理现状及优化措施研究摘要：在当今社会，科技和市场经济的迅猛发展，导致各公司的发展面临着激烈的竞争。公司的生存和发展不单取决于生产资源，而且还取决于创新、知识、科技和人力资源的发展。而现在，越来越多的人开始对人力资源加以关注，看其能否在公司起到稳定和长期发展的作用。而合理的人力资源和科学的使用在开发过程中，不仅会成为公司的竞争优势，而且还会成为公司长期发展的保护基石。在发展的过程中，在人力资源管理方面上，M公司存在着很多的问题，尤其要注重人员的招聘和合理分配。为此，M公司将会在员工招聘与合理配置这方面提出有针对性的措施和建议。关键词：人力资源；人员配置；人员招聘 1 绪论 1.1 研究背景在当今社会，科技和市场经济的迅猛发展，导致各公司的发展面临着激烈的竞争。更多的人关注人力资源在企业长期稳定发展中的作用。引用优秀的人才和科学的使用，将成为企业发展的核心竞争力，并将成为企业长期发展的基础和保障。①现在的企业面临着“找不到合适的员工，留不住员工”的难题，并且还存在着现有工作人员的工作能力与所在的岗位并不匹配的情况，追根溯源是人员的招聘与配置缺乏科学的、合理的分析，而且还未明确对人员招聘进行长期的规划，以及缺乏对人员配置进行系统的研究。基于M公司作为研究对象，本文结合科学的理论基础，在分析和研究员工招聘与分配的现状和存在的问题的基础上，通过提出合适的改善策略，促进企业和员工的共同发展，以提高行业的竞争力，希望它能为M公司提高员工招聘水平与配置管理提供一定的参考价值。 1.2 研究意义没有人才的力量公司就不能发展，引进和有效配置人才是管理人才的重要工作。招聘就是指结合公司的发展战略目标，并根据人力资源规划的指导，通过职位说明书的要求，有针对性地招聘那些有意愿、认同公司文化有合适的技能和能够以更稳定的方式为公司服务的员工。②公司的发展离不开人才的力量，而员工招聘是公司各项工作顺利开展的基础。从理论层面来说，通过研究M公司的员工招聘与配置所存在的问题，结合现有的公司 ①关于人力资源管理的对策[J].丁起航.人力资源.2019(04) ②企业在招聘中存在问题分析以及改进措施[J].张鑫.全国流通经济.2019(20)

人力资源配置优化

人力资源配置优化一、基础工作：洞悉组织结构形式构建（一）直线式组织结构特征：垂直直接管理。是适用于业务规模比较小、管理集中度比较高、专业化运营的公司组织结构。（二）直线职能式组织结构特征：实行垂直直接管理，对职能部门实行授权职能管理，即职能部门在授权范围内实施管理。这种组织结构主要是以明确直接管理授权的方式，避免管理权限模糊分散，造成管理混乱为目的，是普遍适用于业务比较单纯、技术比较复杂、管理分工比较细致、需要职能管理机构分担专业管理业务的大、中、小规模公司的组织结构 ft 主上蒼 |ft I 员

叮叮小文库 2 特征：同时实施垂直统一的职能管理及业务管理，并按业务需要组织职能管理资源和管理关系。是适用于专业门类多、需要分权组织专业业务协作，又必须实施统一的管理与协调的公司组织结构（四）事业部式组织结构（三）矩阵式组织结构职能部门M 理项H 舒理的I ?缎 M I. 员上 W I. 虫松代农「姿与垣甘活胡的址1：）顶H 协＜H 职陡部门绘珅 ■ 职能祁门绅珅

特征：以专业业务分工的事业部为基本管理单元，实行公司与事业部分权经营管理，事业部业务全面自主管理。是适用于业务专业性强、门类多并具有相对独立性，技术复杂、业务规模庞大的公司的组织结构。总的来说，组织结构以适用于实现最佳管理为目的，没有绝对的选择标准，只有相对的比较优势。二、人力资源配置优化的原则与对策人力资源配置就是要在单位内部采取必要的措施和方法，对每个岗位的人员进行合理的筛选和配置，把每个员工的的最大能力有效激发，做到人尽其才，才尽其用。（一）四大原则 1剩余权益共享原则剩余权益共享原则是人力资源治理的最核心原则。公司将剩余权益分享给员工，尤其是分享给高资产专用性的人力资本，可以增强员工对公司的忠诚度和归属感，减少高资产专用性人力资源拥有者的 “敲竹杠”行为，使员工将自身利益与企业利益紧密联系起来，从而职能部仃职能部门创事业部扯爭业部冊事业部盘区趙事业部

关于现代企业对于人力资源优化配置的研究

视界观·OBSERVATION SCOPE VIEW 180 https://www.360docs.net/doc/8312345701.html, 界关于现代企业对于人力资源优化配置的研究王明明/山东省临沂市河东区人力资源和社会保障局摘要：随着企业的快速发展，人力资源管理也备受关注。在企业面临激烈市场竞争的态势下，要重视对企业人力资源的使用，要转变人力资源简单组合的方式，进行人力资源的优化、有效配置，采用相应的人力资源配置优化措施，以较好地促进企业的健康持续发展和进步。关键词：企业；人力资源；优化配置引言本世纪最珍贵的资源就是人才，而对于企业发展来讲，人才能否发挥最大价值对于企业综合实力的强化作用重大，因此我们必须就企业人力资源的整合与配置进行探究，以帮助企业单位提升人力资源配置管控的能力，优化企业在市场上的竞争实力，使企业在市场经济条件下能够获得更大的发展。一、企业人力资源优化配置现状1.1配置模式现状第一，移动配置。借助上下岗的移动形式，保障企业内人力资源的质量，其配置形式主要包括：降职、调职、晋升三种形式。第二，关系岗位，人力资源配置模式，是基于人员管理的基础上，不断融合岗位与人员之间的关系，其配置形式为招聘、适用、轮岗三种形式。第三，流动配置，依据企业的流动开展人力资源配置，具体为调整、辞退、安置三种形式。在实际的应用中，上述三种人力资源配置方式依旧存在着一定的局限性，主要表现为盲目性。在企业的不断变化中，每个员工的个体情况均不同，随着岗位关系的不断变化，在岗位设置需求的不断转变，标准化的人力资源岗位管理难以适应企业的发展需求，传统的人力资源配置方式不断冲击着企业人力资源管理。 1.2人员管理问题（1）人力资源管理理念问题。由于传统人力资源体制的影响，同外企相比较，企业在人力资源管理理念上相对比较保守，在企业的不断发展中，受到传统理念的影响，对人力资源管理模式影响较大，使得权力过于集中。主要是因为在人力资源的配置中，企业未能结合实际情况，在人才招聘上过于重视学历、能力，未能依据企业的发展制定合理的人才招聘模式，即便是一些高素质的人才被招聘进来，也无法安排合适的岗位。部分企业依旧采取的是人事编制的工作方式，导致一些优秀人才被搁置，进而使得人才流失现象严重。（2）人力资源配置问题。在实际的操作中，部分国有企业依旧采取的是传统的人力资源管理模式，未能重视企业发展中的大环境配合性，普遍存在集中某一个部门、某一个企业的发展，导致国有企业的发展难以实现均衡。二、现代企业人力资源优化配置的优化途径2.1加强意志培训这是时代发展的必然要求。国外有的企业设立了意志培训学校，例如，学员一般接受高强度的严格训练，早晨坚持跑步，然后在山路上进行耐力自行车越野训练，在水流湍急的河上乘皮筏培养冒险精神的训练，冲破障碍物的训练，等等。进行这种高难度严格的体力和意志力的训练课程，目的是增强学员为生存和发展而奋斗的信心和毅力。目前，我国经济发展以后，人民不同程度地滋长了怕艰苦好享乐的思想，一旦遇到挫折，心理承受力较低。不妨也对员工进行意志培训和风险培训的办法，对经理、职工进行意志和风险培训，增加其承受困难的毅力和信心。 2.2企业进行结构的优化就是指企业所配置的各项资源是根据企业组织的运行情况而进行的合理的结构安排。如果组织结构不合理，那么企业在进行生产安排时就只能按配置最少的资源来发挥。例如某化工公司组织结构形式是典型的直线职能模式而非适应多项目的运营模式。其组织模式在核心人才的培养的机制建立方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构安排，所以项目运行中就会出现，领导关注到的就效率高，反之效率就差的局面。这样的组织结构和公司运营模式不匹配容易出现的问题就是第一点，这样的组织结构对公司战略目标实现和业务发展都有影响，组织绩效低。第二点，这种结构形式组织资源配置不合理，会造成企业内部资源利用不足，造成设备和人员的阶段闲置。第三点，组织灵活性能不够，不能对外界变化做出快速反应，部门之间横向协调性不足，不能有效调动员工积极性。 2.3加强企业员工培训企业要建构针对性的培训体系，基于企业的实际设计员工培训流程，全面分析人员培训需求，注重员工培训内容的针对性，并实现培训效果的有效反馈，提升企业员工培训的有效性和针对性。同时，要建构三位一体的员工培训体系，以实现员工与岗位的有效匹配。具体来说，主要包括以下方面：(1)入职培训。面向企业新进员工进行集中培训或“师带徒”的培训，培训内容涵盖企业业务范围、经营理念、制度体系、岗位职责、业务流程、知识技能等，使新员工快速适应新的岗位和环境，初步接受企业文化和价值观。(2)岗位培训。主要从综合管理知识培训和专业技能培训两个方面开展，综合管理知识培训主要面向企业主管以上的干部，丰富和提升他们的综合管理知识、人力资源及财务管理知识、领导艺术等；专业技能培训主要面向一般员工进行培训，为专业技术人员、实际操作工作人员充电，提升他们的专业技能和知识水平。(3)学历教育。可以对员工进行在职进修、短期进修、自费学习等教育培训，提升企业员工的学历水平。结束语企业拥有科学合理的人力资源配置才能持续稳定的发展。人力资源达到优化配置，才能调动员工工作积极性，发挥个人价值优势，这样的人力资源配置也才能适合现代企业的发展需要。因此企业很有必要结合自身的发展情况，认真总结分析人力资源配置存在的问题，积极改善为企业良好的人力资源配置打下基础，最终实现企业的经营战略目标。参考文献 [1]戴婷．关于企业人力资源优化配置问题研究［J］．经贸实践，2018，(01):214． [2]马瑞．论企业如何进行人力资源优化配置［J］．人力资源管理，2018，(02):96－97． [3]张建光．企业人力资源优化配置问题浅析［J］．统计与管理，2017，(05):138－139． [4]王秋林．国有建筑企业人力资源优化配置问题浅析［J］．人力资源管理，2017，(11):65－66． [5]金妍．企业人力资源优化配置的关键问题［J］．中外企业家，2017，(12):136+140．

(完整版)美发店组织结构图及人员配备情况

美发店组织结构图及人员配备情况：1．美发店应有以下员工：店长：负责全面的经营管理工作。助理店长：协助店长的经营管理工作。技术总监：监督和指导美发师为顾客提供专业服务。美发师：负责为顾客提供美发服务的专业人员。助理：为顾客提供洗头、染发、烫发服务的专业人员，并协助美发师工作。咨询接待人员：负责接待顾客及咨询、预约、开票等协调工作。银台收款员：专门负责收款。也可以由咨询接待人员兼管。购销员：负责美容美发用品的购置、零售和设备的添置工作。后勤人员：包括负责卫生消毒工作的清洁员及负责仪器、水电检修等工作人员．2．人员配备情况：美发店应根据自己的经营面积和未来发展情况来配备工作人员。在保证营业正常进行的情况下，尽量精简人员，有效的控制人力成本。人员编制表二、美发店员工职务概述美发店经营中各层级组织，到底需要设置哪些职位，其职位的职能为何必须明确制定，才能对其职位进行编制需求的衡量，职位设置不清楚，易造成用人不当与人力控管不力。另外，必须通过职位管理的进行，来作为人，招募的参考工具及教育培训发展的依据，并作为绩效目标的检核及规划合理的薪资制度的基础。1．店长岗位工作职责：直属下级：助理主管、技术总监、收银员、厨员、水电工、值班人员宿舍管理员等。职责范围：(1)及时布置各项工作任务和指标，协调店面内部一切事务，发现问题隐患及时处理。(2)核查每天工作报表情况。(3)督促店内人员完成份内工作。(4)组织运作落实各环节的工作。(5)负责处理顾客投诉及外联事宜。(6)编制总体销售、宣传计划、跟踪市场动态(注意专业讯息的接收和反馈)。(7)关心员工，调动员工工作积极性。(8)跟进昨日顾客反馈、统计顾客量。(9)组织例会的召开。(10)根据可影响总体销售的因素的变化，制定和调整销售策

TM1生产线人员优化配置研究

TM1生产线人员优化配置研究随着国内劳动力资源优势的消失,劳动力成本不断增加已经成为无法扭转的趋势,以劳动密集为特征的手工作业企业面临着不断恶化的用工关系以及不断压缩的盈利空间等问题。在此环境下,如何有效的降低人力资源成本是企业在竞争中决胜的关键,也是公司推行改善的重点。所以作为改善大军中的一员,劳动密集型企业L公司开始针对生产线劳动力成本问题寻求改善,降低生产线的人员成本、增加盈利空间。本文针对企业面临的劳动力成本问题开展了对生产线人员优化配置的研究。首先深入分析总结人员优化配置问题相关理论文献并在此基础上提出把人员配置问题放入整条生产线系统运行之中研究并增加了人员效率等级因素;其次从产品整个加工生产流程的角度分析总结产线劳动力成本问题产生的原因;再次对产线的作业设置进行改善,使产线的作业设置科学合理,在此基础上以工人数最小及作业集合加工时间更加均衡为目标构建多目标优化模型,增加产线工人操作效率等级因素后再次构建人员优化配置模型并运用CPLEX工具对两模型求解,对比求解结果验证了改进后的模型更具有优越性;最后本文以人力成本、人员利用率、线平衡率、生产能力及生产效率为五个评价指标,通过与改善前生产线数据对比并用图表展现出改善效果,证实了优化方案的实用性。改善后的生产线最终实现了如下几个方面的改进:在人力成本方面,实现了产线工人结构的精简,减少了闲余人员,降低了产线人力成本,最终每月至少为企业节约资金14280元;在人员利用率方面,改善后的生产线对工人技能等级开始重视,充分激发工人的积极性,提高了产线人员的利用率;在线平衡率方面,产线人员配置改善方案考虑了产线人员作业均衡问题,在模型中加入产线平滑系数,线平衡率实现了7.9%的提

基于人岗匹配理论探究人员的优化配置

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/8312345701.html, 基于人岗匹配理论探究人员的优化配置作者：潘晓蓉来源：《经营管理者·下旬刊》2017年第04期摘要：人岗匹配指的是岗位与人员之间的相互契合与相互对应关系，是组织内部人力资源有效配置与合理使用的基础。人岗匹配关键在于安排合适的人在适合的岗位，确保岗位职责与人员个体特征及能力素质相适应，以此发挥个体最大能动性，使企业的人力资源得到最有效的利用。以人岗匹配理论为基础，结合企业人员配置的现状，探求优化企业内部人员配置的可行措施。关键词：人岗匹配理论人员优化配置具体措施近年来，市场化竞争愈演愈烈，各个行业均面临巨大的竞争压力。为了适应现状，企业必须致力于优化配置内部人员，通过优化配置的措施和手段来体现自身的竞争优势。实质上，各种类型的企业内部都设置了多样的岗位，如果要把人力资源优化分配于不同的岗位上，那么操作难度还是相对较大的。因此，企业要想全方位优化人员的配置，关键点就在于确保人岗匹配，在岗位与人员相互匹配的基础上有序利用优质的人力资源，从而达到最好的企业运转状态。依照人岗匹配的基本原理来配置人力资源，这种措施在本质上符合了企业参与现代竞争的需要，因此值得推广运用。一、基本理论内容人岗匹配理论在本质上表明了岗位与企业人员之间的对应关系，因此构成了企业分配内部人力资源的核心原则。在人岗匹配基本原则的指引下，企业在具体设置各种岗位并且分配人力资源时，都要确保人员与岗位的契合度。具体而言，人岗匹配可以划分为两种内涵：首先，针对各种类型的岗位都要配置适当的人员，确保岗位的各项日常工作流程及相关职责都能获得满足；其次，内部人员应当能适应所在的岗位，确保不同层次的企业人员都可以发挥最大化的效用。因此可见，企业要想真正落实人岗匹配，那么针对上述两种基本要求就必须予以综合考虑，在全面衡量岗位特征与人员能力的前提下再去优化岗位绩效。面对激烈的市场竞争，任何企业都希望拥有核心性的竞争优势，这种现状也在客观上突显了人岗匹配对于企业的价值。对于现代企业来讲，其基本任务就在于盘活人才，只有盘活了企业现有的人力资源，才能有效提升竞争力，进而有序匹配岗位与人才。为此作为企业管理者，本身应当意识到人岗匹配对于提升核心竞争实力的价值所在，在评价企业的竞争实力时也应当融入人岗匹配的指标。在人岗匹配基本原则的指引下，企业应当优化各个岗位的人员匹配，做到优化配置人力资源。二、动态化的人岗匹配在各个不同阶段，企业都会面临各不相同的外部与内部环境，而与之相应的人员匹配也始终处于变化状态中。从本质上讲，人岗匹配并不是静止性的、一次性的，而是随着时间、环境

关于机构设置及人员配置的建议方案

关于机构设置及人员配置的建议方案公司各部门、门店：为规范公司内部管理机制，科学核定各部门、门店岗位设置、人员编制，有效挖掘员工潜能，精简机构、节约成本、提高工作效率并有效控制人员总量，优化人员结构，公司拟重新进行机构设置和人员配置，对现有工作岗位及人员进行全面优化。现将有关事宜通知如下：一、加强工作领导与协调，做好分工（一）成立岗位及人员优化工作领导小组。组长：总经理顾问：总经理顾问成员：副总经理及班子成员成员：各部门、门店负责人领导小组设办公室，负责日常工作，由兼任工作小组办公室主任。（二）做好职责分工： 1、工作小组总揽全局，指导岗位优化及人员优化工作的具体开展，审定相关方案并提供决策意见。 2、总经理、副总经理负责监督各部门、门店岗位优化及人员优化工作的执行情况，并对方案进行审核、裁定； 3、小组办公室负责汇总整理，最终形成岗位优化、人

员优化方案，对具体优化工作过程提供技术指导，负责对各部门、门店优化方案的审核、汇总、存档工作，并有权根据公司战略及公司总体目标、部门、门店工作职责等要素提出修改意见和建议； 4、各部门、门店负责人作为岗位及人员优化的第一负责人，负责完成各自管理范围的定岗、定编、定员及人员优化工作，负责提出本部门、门店的岗位优化及人员优化方案； 5、综合办负责与各部门、门店对接，督办各部门、门店岗位及人员优化工作的执行，资料收集、文件的传递、报批及审核工作。二、机构设置方案及编制根据公司实施的门店承包经营战略和未来发展方向，公司总部管理机构设置“综合办公室、财务中心、运营中心、配送中心和食品食材加工中心”。其中“食品食材加工中心”为实行单独经济核算的营业主体。定岗定员定编表

优化人员配置发挥资源效能

江苏经济报/2008年/6月/26日/第B04版专版优化人员配置发挥资源效能昆山工商局党组书记、局长朱德良在当前的工商行政管理体制下，县级工商部门还无法彻底解决编制少与任务重这对主要矛盾，目前只能立足于现有人员，合理设岗、优化配置、加强管理、完善制度，暂时缓解矛盾，将有限人力资源的效能最大化。一、立足当前，合理设岗根据省局“三定”方案中因责设岗、因岗定编的原则，从实际工作出发，根据工作的职责和工作量的大小合理设置各科室和分局的岗位。建议成立以人教科为主的人事调研小组，在局党组直接领导下开展工作。经过完全的调查摸底，充分掌握了各科室和分局的工作职责、工作量大小及其岗位设置、人员编配等情况。然后要求每个科室和分局将本部门现有工作岗位和人员配置情况上报，并自行拟定优化岗位设置方案。整个定岗程序从工作实际出发、立足现有人员编制，突出注册登记、执法监管等一线岗位的主体地位，真正做到立足职能、明确责任、突出重点、合理设岗。二、勇于创新，优化配置目前可以尝试以下几种办法：一是用优秀的协管员“顶替”干部的岗位。二是将年轻干部充实到基层一线去。在当前工商干部年龄普遍老化的情况下，利用、管理好老干部队伍的重要性是显而易见的，为他们搭建展示自我的工作平台。三、注重实效，加强管理人员到岗之后，就要加强干部队伍的管理，注重整体工作的实效，按照总局的要求，打造“三个过硬”的干部队伍，最终提高工商行政管理工作的效率效能。一是进一步加大业务培训工作力度，打造业务过硬的干部队伍。二是进一步加强政治思想教育工作力度，打造政治过硬的干部队伍。三是进一步强化作风效能建设，打造作风过硬的干部队伍。四、着眼长效，完善制度当前，建议探索实践以下几项岗位人员管理制度和方案：一是中层领导竞争上岗制度。二是干部岗位交流轮换(双向选择)制度。三是建立中层正、副职两级后备干部库。为了规范干部选拔任用机制，克服跑官要官、突击提拔等不正之风，进一步完善选人用人制度。四是加强老干部管理制度。第1页共1页

人员配置架构表

人员配置架构表集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

组织架构图( 参考稿 ) 人员架构图 ( 参考稿 )

（参考稿）一、顺德分公司共计员工：XX人二、各岗位人员设置 1．总经办总经理：（1名）在公司领导下，负责整个分公司管理区域内所有管理相关事项。总经理助理：（1名）在总经理的领导下，协助总经理协调各部门工作。共计：2人 2．行政后勤岗位设置：行政人事经理：（1名）在总经理的领导下，全面负责区域内之行政人事工作，确保行政人事工作有序运作。

人事专员：（1名）负责人员招聘、培训和考核工作，并负责日常人事考勤、工资报表编制，以及人事档案管理工作。行政专员：（1名）负责行政文书，办公室物资及工程物资采购等工作。共计：3人 3．工程岗位设置：工程经理：（1名）在总经理的领导下，全面负责公司管理区域内之工程管理工作，确保公司的设施、设备处于良好的运作状态，使公司长期得到保值、升值。工程领班：（1名）强电领班、弱电工、给排水领班、暖通领班、综合领班各一名。在工程主管的领导下，负责公司管理区域内的设施设备及业户室内的维修保养工作。工程助理：（1名）在工程领班的领导下，确保小区工程设施、设备处于良好运作状态，并做好设备日常维护保养工作共计：3人 4．企划部岗位设置：企划经理：（1名）在总经理的领导下，全面负责公司管理区域内之企划部工作。企划主管：（1名）企划部日常工作开展。

企划员：（2名）企划部日常工作开展。共计：4人 5．运营岗位设置：招商经理：（1名）在总经理的领导下，全面负责公司管理区域内之招商管理工作。运营主管：（1名）运营部日常工作开展。运营专员：（3名）运营部日常工作开展共计：5人 6．财务部岗位设置：财务经理：（1名）在总经理的领导下，全面负责公司管理区域内之财务管理工作。会计：（1名）负责财务账务管理工作。出纳：（1名）负责管理处日常现金管理工作。仓库管理员：（1名）负责办公楼仓库的资料和物品方面的管理。车场收费员：（1名）负责停车场收费管理工作。共计：5名 7．安管部岗位设置：安管经理：（1名）在总经理的领导下，全面负责公司管理区域内之安管管理工作。

企业人员优化配置的对策措施

企业人员优化配置的对策措施根据以上分析可见，在企业人员投人中同样存在边际收益递减规律，该规律可能对企业绩效带来不良影响，但该规律发生作用是有特定条件的，也有其发生作用的特定原因。企业可以针对该规律发生作用的特定条件和原因实施相应的对策措施，消除不良影响，实现企业人员优化配置。合理确定人员雇佣数量。按照利润最大化原则，只要企业增加人员的雇佣数量还能够为企业带来净利润增加，那么企业就应当继续增加雇佣员工，反之亦然。当企业增加雇佣人员所带来的收益(边际收益)等于为增加这个人员所增加的成本(边际成本)，即增加人员所带来的净利润增量为零时，企业就应该保持人员雇佣数量不变。这时，企业得到了一切可以得到的经济上的好处，也避免了一切损失，实现了利润最大化。例如，某岗位员工的工资为200()元，那么只要新增加的员工所带来的额外收益 (边际收益)大于200()元，增加员工对于企业就是有利的。但由于边际收益递减规律的作用，随着新员工投人的不断增加，其所能带来的边际收益将递减，当边际收益递减到新增员工所带来的额外收益小于200(〕元时，企业辞退一部分员工对企业更有利。所以企业人员雇用数量的原则是:新雇佣员工的边际收益等于边际成本。按照这个原则确定员工的雇佣数量，可以消除边际收益递减对企业的不利影响。

始终保持最佳技术系数不变。边际收益递减规律在长期中是无效的。因为在长期中企业可以改变全部生产要素，使要素配合比例始终保持最优状态。所以，在长期生产经营中，企业可以通过增加所有要素的投人来保持边际收益大于边际成本。在现实中，要及时削减员工也不是一件容易的事，这时候企业就可以通过增加其他要素的投人，为那些多余的 (有“职”无“工”的)员工提供岗位，使他们有事可做。在其它要素投人不受约束的情况下，企业通过减少员工来增加投入产出率并不是最佳选择。这种情况下，企业应该按照要素的最佳配合比例增加所有要素的投人，以便得到规模经济带来的好处，实现企业利润最大化。不断改进生产技术。边际收益递减规律发挥作用的前提是假定技术条件不变，如果技术条件发生了变化，边际收益递减规律就失效了。因为在要素投人既定的条件下，技术改进可以得到更多的产出。按照以上关于员工雇佣数量的原则，当现有员工不能及时得到削减的情况下，企业可以通过改进技术，使边际收益小于边际成本的不合理现状改变为边际收益大于边际成本的有利局面。要完成一项任务的方法是多种多样的，例如，要完成一项繁重的挖沟任务，我们既可以通过给50个工人配备50把锄头来完成 (劳动密集型)，也可以通过只配备2个人 (一个驾驶员，一个操纵员)和一辆挖掘机来完成。可见，这两种生产方法 (代表两种不同的.生产技术)所需

人员及岗位优化方案

****岗位优化、人员优化方案为科学核定各部门岗位设置、人员编制，有效挖掘员工潜能，精简机构、节约成本、提高人员工作效率并有效控制人员总量，优化人员结构特制订本方案。一、成立岗位及人员优化项目小组：组长：赵涛成员：张爱计、卜凡芹、杜永浩、姚彬、王彦青、各部门负责人二、职责分工： 1、工作小组总揽全局，指导岗位优化及人员优化工作的具体开展，审定相关方案并提供决策意见。 & 2、商场总经理、副总经理负责监督各部门岗位优化及人员优化工作的执行情况，并对各部门岗位优化及人员优化方案进行审核、裁定； 3、人资部负责制订岗位优化、人员优化方案，负责对方案进行解释，对具体优化工作过程提供技术指导，负责对各部门优化方案的审核、汇总、存档工作并有权根据公司战略及公司总体目标、部门工作职责等要素对各部门的岗位优化及人员优化方案提出修改意见和建议； 4、各部门负责人作为部门岗位及人员优化的第一负责人，负责完成各自管理范围的定岗、定编、定员及人员优化工作，负责提出本部门的岗位优化及人员优化方案； 5、综合办负责与商场各部门对接，督办商场各部门岗位及人员优化工作的执行，资料收集、文件的传递、报批及审核工作。

三、岗位及人员优化实施办法（一）、岗位优化方案及步骤： 1、定岗：部门负责人按照“目标明确、分工协作、责权利对等”的原则，根据部门工作职责对工作任务进行分解；将任务按照类别进行分组并确定执行每组任务的岗位设置。岗位优化操作包括：原有岗位的保留、岗位新增、原有岗位合并、原有岗位取消等； 2、定编：本着“精简、高效”的原则确定各岗位的用人数量；根据工作任务、工作流程及工作量的多少结合各项工作耗时情况确定每个岗位的用人数量； ` 3、定员：根据岗位要求及现有人员素质情况，按照“人尽其才、才尽其用”的原则确定在职人员是否符合岗位要求，能否满足公司发展对岗位提出更高要求的需要等； 4、通过定岗、定编、定员等步骤后完成部门《岗位优化设置方案》、《岗位说明书》并以书面形式逐级上报商场副总经理、商场总经理审核后送人资分析、汇总、整理； 5、以上工作步骤限定在本方案下发后的6个工作日内完成。（二）、人员优化方案及步骤： 1、部门负责人结合定员步骤，根据《岗位说明书》对部门在职人员进行分析，通过分析明确该员工是否符合岗位要求，能否有效承担起岗位职责，心态是否积极，有无培养提拔潜力，是否适合其他岗位，有无调动至其他岗位的意愿、年度综合表现如何等； 2、根据上述分析，明确在职人员是否具备开展工作所需知识、技能，提出部门员工各项人事调整建议，即确定部门各岗位人员的晋升、迁调、辞退等人

我国企业内部审计人员优化配置研究

2009年（第38卷）第6期甘肃科技纵横我国企业内部审计人员优化配置研究张惠琴（天水师范学院经济与社会管理学院，甘肃天水741001）摘要：本论述对中国企业内部审计人员配置现状进行了初步研究，分析其存在的问题，有针对性地对企业内部审计人员配置进行重新规划与调整，旨在建立一种适应现代企业发展的审计队伍，使企业内部审计的作用能有效发挥，保证中国企业健康、稳步发展。关键词：中国企业内部审计人员优化配置高质量的审计来自高素质的审计队伍，在众多审计资源中，人才是根本性和决定性的要素。随着各种新兴市场的形成，管理手段的日趋智能化，知识经济的挑战，作为从事独立经济监督的审计人员，必须具备适应经济发展要求的应有素质，必须选拔那些技高一筹的优秀人才充实到审计队伍中来，并且注重不断改善内部审计队伍的专业结构和知识结构。正如李金华审计长所要求的：“一个优秀的内部审计团队应该拥有懂经营管理、熟悉企业运作流程、精通现代信息技术和财经、审计等多方面的专业人员”。拥有一定数量的精通审计业务，掌握审计发展规律，熟练运用现代审计技术方法的高层次、高技能审计人才，是实现审计工作适应时代发展，与时俱进，保持长久生命力的根本途径。 1我国企业内部审计人员配置现状从我国企业内部审计人员现有配置状况分析，目前我国企业内部审计人员配置存在的主要问题有：1.1内部审计机构的规模偏小，审计力量薄弱，不能满足企业快速发展的需要内部审计人员的数量配置直接决定内部审计机构的规模，可以通过绝对数量指标和相对数量指标来衡量。从内审工作实践来看，内部审计机构在经营管理中发挥重要作用的企业往往内部审计机构的规模也较大。以美国为例，1979年美国29种行业的机构中，内部审计人数所占比例超过1％的有17个。在风险高的金融保险业，内部审计人数所占比例都超过1％，如银行为1/84。我国企业内审机构规模一般偏小，审计力量薄弱，不能完成一定数目的审计项目，无法对企业实行全面的监控，不能满足企业发展的需要。 1.2内部审计人员人才结构不合理，难以满足经营管理审计工作的需要由于我国企业内部审计起步晚，审计人员大部分都从财务岗位上转过来的，缺乏其它专业人才，与现代内部审计对管理审计人才的要求有很大的差距，使审计工作深度和范围难以很好的拓展。据有关调查显示：我国审计队伍知识结构以会计、审计人才为主，比重达65.55%，工程技术等专业人才仅占13.13%，一专多能的复合型人才更是少之又少，整体素质偏低。而在西欧，则是财会人员、工程技术与管理、法律人员各约占1/3[1]。 2我国企业内部审计人员优化配置策略 2.1配置适宜的内部审计人员数量在大中型企业中，应当根据规模的大小，职工人数的多少，独立核算机构的数量和职权的分解程度，设置相应规模的内部审计机构。从内部审计工作实践来看，内部审计机构在经营管理中发挥重要作用的企业一般规模较大，如德国MPL公司在全世界有上百个分支机构，现有员工5000多人。审计人员按照职工2％比例配备。一般认为，我国目前内部审计人员数量占企业职工总数的0.5%比较合适。以扩大审计人员规模，加强审计力量。 2.2调整审计部门内部专业人才结构。调整审计部门内部专业人才结构，主要体现在以下几个方面： 2.2.1合理调整审计人员的业务水平结构合理调整审计人员的业务水平结构，目的是保证审计专业人才具有相对较高的水平。理想的配置是要保持中高级人才在审计队伍占较高的比例。随着内部审计的不断发展，审计涉及内容十分广泛，内容相当深入，也加大了内审部门的责任，对审计人员提出了更高的要求。内部审计人员的业务水平评价标准应包括学历水平、职称等级和工作经验。以德、法内部审计人员财经与法80

人员配置方案

人员配置优化的建议性实施步骤根据《杏子川采油厂关于优化石化院注水工人员配置及薪酬体系的实施方案》（下文简称“采油厂方案”）关于现场人员配置优化的思路和要求，现就具体实施步骤做如下阶段性布局。第一阶段（建议3月初开始，月底完成）：严格遵照《采油厂方案》要求，对所有已安装物联网的配水间人员进行统一撤出，每队仅留3名员工，根据采油队安排，对现场物联网站点进行系统性监视监管，剩余人员进行带工资待岗（工资暂由采油厂继续结算拨付）。具体实施日期待采油厂与各采油大队对配水间工作接手做好充分准备后，双方进行现场逐站确认签字交接。表：《采油厂方案》要求交接站点基本情况汇总

第二阶段（建议4月初开始，月底完成）：待第一阶段配水间优化工作全部完成后开始行动，严格遵照《采油厂方案》中关于注水站规定人员配置，进行多减少补，补缺人员主要为第一阶段实施后的待岗人员。具体程序为：首先，由各采油队按照《采油厂方案》中各站点配置定标，进行内部各站点人员重新调整优化，调整优化后统计出本采油队多余出的人员数量和信息或本采油队缺少的人员数量和基本要求，递交采油厂和陕石化院运营服务中心安塞项目部。然后，针对存在多出人员的采油队，运营服务中心安塞项目部对介绍回的多出人员进行撤出原岗位，进行带工资待岗（工资暂由采油厂继续结算拨付）。针对存在短缺人员的采油队，运营服务中心安塞项目部

根据需求人员数量和基本要求，进行人员补充，优先从待岗人员中选取。第三阶段（建议5月初开始，月底完成）：待第二阶段注水站优化工作全部完成后开始行动，严格遵照《采油厂方案》中关于联合站规定人员配置，进行多减少补，补缺人员主要为第一、二阶段实施后的待岗人员。具体程序为：首先，由各联合站按照《采油厂方案》中各站点配置定标，统计出本站多余出的人员数量和信息或本站缺少的人员数量和基本要求，递交采油厂和陕石化院运营服务中心安塞项目部。然后，针对存在多出人员的联合站，运营服务中心安塞项目部对介绍回的多出人员进行撤出原岗位，进行带工资待岗（工资暂由采油厂继续结算拨付）。针对存在短缺人员的联合站，运营服务中心安塞项目部根据需求人员数量和基本要求，进行人员补充，优先从待岗人员中选取。

人员编制优化方案

劲松新景物业管理服务中心人员编制方案第一部分人员分流及优化编制为规范公司人力资源管理，优化人力资源配置,平稳有序推进部门定编定岗工作，做好岗位定员后分流人员的分流安排，根据公司工作实际，制定本方案。一、指导思想按照精干高效、诚信务实的要求，坚持以人为本，优化人员结构，发挥个人专长，做到人尽其才，才尽其用，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。二、基本原则 1、遵守国家政策法律：严格遵守国家相关法律、法规及有关政策，保障公司利益、有利于公司发展的同时，最大化满足员工的合 2

理需求。 2、择优选用：综合考评，对各方面表现优秀及关键性岗位人员，进行优先调配，以保障各项工作的稳定发展。三、分流安排的主要途径及办法 1、转岗：工作经验比较丰富，工作能力尚可，确因编制、岗位缩减，未能配置工作岗位的，由所在部门提出申请报品质部，结合公司年度目标任务和人力资源配置要求进行转岗。 2、解除劳动关系：不接受公司转岗工作安排，或不能适应新岗位，又不接受再次转岗的，可经本人申请，按照相关程序，办理离职手续，解除劳动关系。四、实施步骤 1、信息收集：各部门统计分流人员名单，征求当事人意见，将名单报品质部。 2、分流安排：品质部根据各部门报送分流人员的名单，结合公 3

司整体人力资源配置方案和各项目人力资源需求情况，制定分流计划。分流计划经公司领导会议研究批准后，组织实施。 3、后续管理：对分流安排人员、离职人员、岗位编制等情况进行分类统计、分类管理，进行工作总结，做好分流安排工作的后续管理。五、工作要求 1、为确保分流工作顺利进行，各部门制定具体分流方案； 2、各部门负责人为本部门分流工作第一责任人，对本部门人员分流工作负主要责任，部门其它中层管理人员为共同责任人，全力配合负责人开展分流工作，不能推诿责任； 3、人员分流要与当事人充分沟通，不得因各种不正当理由，违背分流工作原则，导致对员工不客观、不公平、不公正的现象发生； 4、品质部负责分流安排工作的组织、协调、监督，对分流人员 4

公司岗位设置与人员优化方案设计研究.doc

公司岗位设置与人员优化方案设计研究 2020年4月

公司岗位设置与人员优化方案设计研究本文关键词：方案设计，岗位，优化，设置，人员公司岗位设置与人员优化方案设计研究本文简介：摘要随着互联网时代的全面来临、电商物流业发展，危化物流，高速标载、冷链物流等市场将持续增长，行业人才竞争日趋国际化和激烈化，在市场环境不断变化的2018年，交通生产类公司在行业的大环境下将迎来更加持续快速的发展。企业内部现有的人力资源如何整合运用、岗位如何进行合理的设置、人才队伍如何持续提升优化公司岗位设置与人员优化方案设计研究本文内容：摘要随着互联网时代的全面来临、电商物流业发展，危化物流，高速标载、冷链物流等市场将持续增长，行业人才竞争日趋国际化和激烈化，在市场环境不断变化的2018 年，交通生产类公司在行业的大环境下将迎来更加持续快速的发展。企业内部现有的人力资源如何整合运用、岗位如何进行合理的设置、人才队伍如何持续提升优化将成为企业最关注的核心问题之一，降低人力资源成本，提升人力资源

效能，将现有的岗位编制进行整合精简，通过对现有人员的竞聘分流来提升人员队伍的素质与能力，更是现代企业必须面临的严峻挑战。本文通过以在汽车工业领域具有一定代表性的XX 汽车生产公司为例，结合公司当前的实际情况，对工业企业在如何进行岗位设置与人员优化的应用上进行研究。本文通过运用文献研究、归纳演绎等方法，对岗位设置与人员优化方法的研究成果进行系统性的整理与分析，归纳总结岗位设置与人员优化的相关概念、功能作用、企业岗位设置与人员优化的设计思路以及主要影响因素。通过实地调查研究，采用实地调研、资料收集和行业大数据对标等方式收集一手数据，通过对公司现行组织架构和岗位设置的现状科学的统计分析，找到导致影响企业内部工作效率的相关因素。本文通过以汽车生产行业标杆企业的岗位设置与人员结构为研究基础，结合XX 汽车生产公司现行岗位设置与人员结构中所存在的问题进行标杆对比，针对影响企业内部组织结构与岗位人员方面的工作效率等各项因素，对如何完善公司定岗定编定员制度提出相关指导方法和技术工具。这一研究结果对公司乃至其他相关行业在实施内部人力资源整合、岗位设置与人员优化方面的相关工作具有一定的