联想多元化战略失败根源-柳传志

联想多元化战略失败根源，继续消化IBM文化

文：柳传志王文京董事长，各位嘉宾，刚才各位教授都做了非常精彩的讲话，而且给我很深刻的启发，今天谈的还是一个老生常谈的问题，我特别想强调一下执行。联想从84年开始办的时候，一开始是一个做汉字系统的公司，到了现在就变成了一个投资控股的公司，中间这20几年来，从产品业务模式，盈利模式，组织架构，甚至到产权机制都是不停的在变革，那么应该讲这个变革总体还是很成功的，所以84年的时候，企业从20万块人民币的资本11个人，发展到今天有1400多亿的营业规模，650亿的资产规模。在现在联想控股，我们的架构是这样，我们叫做联想控股，我们旗下有五间子公司，现在杨元庆领导的集团，李勤领导的神舟数码都是联想控股旗下的子公司，联想其中的一个子公司，像联想集团，自从04年并入IBMPC以后，这几年逐渐的走上了比较稳定的轨道，业绩有相当迅猛的发展，另外新建的三间子公司，两间投资公司和一间房地产公司，这个业绩都很好，回报很丰厚，特别值得提出的是投资公司所投资的企业，被我们所投资的企业，发展的非常好。业务有长足的增长，也就是说我们的投入取得了很好的社会效果，那么为什么

是这样的呢？我自己从某个角度体会，觉得我们这种变革都是在战略指导思想下的变革，是有明确目的变革，为我们的总体战略服务的，并且得到了很好的执行。

回顾从80年代初，中国的企业，这么20多年来，还是看到很多企业垮下去了，有许多曾经做的很好的企业也垮下去了，这个原因是多方面的，有产权机制方面的，吴晓波先生写了一本书叫做《大败局》，他其中重点分析了很多企业是由于产权机制的原因垮了，比如说像健力宝，像科隆，另外有很多企业环境在不停的变化，竞争对手在不停的变化，但是企业没有及时的制定应对的战略，出了毛病，这种情况也很多。但是我看到更多的是战略也制定了，但是主要是不能执行，或者是制定的时候条件跟执行时候的能力不自强，这种情况我觉得更多。我有一次在中央电视二台上《对话》节目里面，看到一个国际著名的咨询公司，给福建实达公司做变革的这么一个案例，就是这间公司要从业务模式，从组织架构上去进行变革，但是变革的结果是失败的。原因就是说战略制定的时候对它执行的条件我觉得考虑的不充分，那么这样的话这个企业没变得以前还凑合活，一变革以后就受到了根本的摧毁。因此，战略的和执行能否自强，这个实际上是一个大的问题。

多元化战略失败根源

我今天就是想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略的制定和执行资产的重要性。我先想说的还是反面的，我们的教训，就是从2000年开始的时候，我们联想分拆的，我还担任董事长，由杨元庆担任CEO，神舟数码是李勤担任董事长，这是我工作以后，那时候联想集团的营业额是在200亿港币左右，国内市场的份额大概占到28％，当时就有一个考虑，就是再往下持续发展应该怎么做，当时就考虑到是不是占到市场份额比例已经比较高，再往下做的话，这个对股东要求利润持续增长是不是有困难，因此在我的支持下，杨元庆领导他的管理层，在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路，在IT领域里面走多元化的道路，业务内容主要是增加了网络服务，和系统集成软件这么两个大的部分，做的结果今天看来是不很成功的，在做了三年到了2003年底的时候，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了经验教训的总结。现在看来这个问题主要是出在了制定多元化发展战略的时候，对所需要的资源支持，到底要什么资源才能做这个多元化，考虑的不够透彻。

在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够资金支持，业务骨干的力量基本上很弱，缺的是什么呢？现在看明白了，当时主要缺的是领导人，第一把手精力的资源。杨元庆对PC业务的感觉非常好，或者说极好，在1994年，由他独立率领这个事业部，我们成立事业部以后，带领他的团队走过来，是以他自己做决定为主，当时就是一个项目，就是PC，如何开发新产品，开发什么样的新产品，如何定价，如何服务，这些方面他确实感觉非常好。所以杨元庆在那个时候可以一杆子插到底，可以解决任何问题，到了01年以后，管理就不再是一个事业部，而是一个完整的公司，那么在这个时候，除了业务工作以外，已经开始有大量的非业务性的工作，时间紧张，同时这时候就是开展了新的IT领域多元化的业务。而有的业务跟

制造业相差又很远，比如FM365这个网站内，这就是差得很远的事情。因此在这些方面让杨元庆决策的时候跟PC非常不同，要非常的费神思，而且这个决策是不是正确的就很难说。

这样的话把时间精力放在这个方面，就捉襟见肘，而主业这时候受到了国际竞争对手的强力攻击，市场份额就开始连连缩小。到了03年的时候，到04年初，由原来的28％，大概缩小到了24％。同时在那个时候的杨元庆还不太习惯使用企划，就是企业规划部门，我自己以前做管理时候，比较喜欢使用这个企划部门，太习惯一个矩阵式的管理格局，有很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去贯，我自己不做，就要有一个企划部门把这个事情调查清楚具体执行，另外做战略的时候也要有一个部门，帮你把公司所有的情况，从人力资源到财务、业务运作都要有充分细致的了解做这个决定，我是习惯这么做的。那时候的杨元庆单打一做PC做贯了，他也有企划，但是跟我们的功能不同，因此在这种情况下，重要决定就更要他自己来负这个责任。这样一来的话，实际上领导人的精力资源在做多元化的时候实际上是出了问题。

这个就是给了我们一个非常深刻的经验教训。就是要在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚。其实想清楚就是说后来必然发生的事，就是说业务碰撞，或者是很多事情是需要第一把手决定的，如果是这样的话，第一把手有没有这样的精力。如果做不到事情就会被耽误，其实把事情想透了也就是这么简单。这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理，因为多元化的业务有可能业务性质相差很远。如果是事业部管理方式的话，企业的最高管理层，业务的管理范围就会很宽，那么这时候，业务具体的执行，文化体系，激励方式就会相差很远，对这么样一个多元化的业务，由这么一个最高层来决定，实际是困难的。所以要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些。但是也不是根本的。

我觉得如果业务相差很远的话，这个要做多元化组织架构上可能还是要采取子公司的形式才可以。也就是说，就是它的业务本身相对是独立的。那么子公司的问题又带来了新的问题，就是你这个领军人物够格不够格当这个子公司的领导，如果不够格还不如这个事业部和这个企划体系，但是事业部的企划体系要做得真好也是很困难的，所以在这个多元化在开展这种业务的时候，要把什么样的组织架构能够合适，要充分的考虑进去，这是我说的第一个负面的教训。主要的就是关于资源问题。

决战生死攸关的2004

接着讲比较成功的方面，就在那次经验总结会上，他们调整了战略，决定把业务收缩为专一，然后走国际化的道路。04年对联想集团是一个非常重要的一年，因为在这一年，他们在同时做两件大事，一件大事，就是外边都知道的，就是在跟IBM谈判，变革IBMPC的问题，一直谈到年底，另一件大事，外边不清楚，实际就是内部一件大的变革和为了应对市场的竞争。当时我们的主要竞争者连续五年了，在中国市场的份额不断的扩大，我们在做，他们在扩大，而且利润率相对比我们要高。这是怎么形成的呢？杨元庆领导了他的主要班子花了相当长的时间，做了深刻的调查和分析，最后结论认为，就是在PC领域里边，客户分成两类，这个两类的定义是我们自己定义的，一类称为关系型客户，一类称为交易型客户，关系型客户是指什么呢？就是指那些大的、中型的商业客户，比如政府部门和大中企业。我们卖给他的这个机器本身不是卖一台，卖一批，而是希望他长期的买下去。比如像卖给用友，或者通过用友卖给他下一单客户。而这些客户实际上我们称为是关系型客户，那么关系型客户实际上要考虑为这个客户量身定做的问题，他们要什么东西，我们要深刻的去理解。所以像我们这些供应商就要和他们产生直接的关系，去了解他们的需求。另一类我们称之为交易型客户，这个交易型客户主要的就是我们的销售渠道、代理商，而他们的客户最后是广大的个人消费者和中小企业。对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台，买的是具体机器。因此，怎么样从我们作为供应商去推动他们，又出什么新产品了，又有什么新型号了，用这个去推动他们，这是另外一个做法，两种做法其实根本上有所不同。我们的竞争者主要做的是通过直销方式做大客户，后来就染指到中等企业。而我们的做法对所有的客户全是用交易型客户的方式来做。这个明显是不适应的。

其实直销本身并不是因为省了一个层次的，就是没有通过渠道省了钱做这个，实际上本质不是这样的。本质实际上是由于跟最终的客户有深刻的了解，能够为他来进行服务。比如说做到三、四级城市以后，对消费类客户来讲，你要做直销实际上成本会更高，把这些东西认识清楚以后，我们自然就会有应对的方式。联想集团就是根据这个进行了大规模的变革，从研发开始到供应链体系的每个环节和到销售和服务，形成